Воображение и энергию руководства компании. Была нужна такая политика, которая бы

позволила частной компании "Белл" отстаивать интересы общества с большей силой, чем

Это могло делать любое государственное учреждение. Вейл сумел найти такую политику -

Предвосхищение и удовлетворение запросов потребителей.

"Наше дело - оказывание услуг клиентам" - таков был девиз Вейла с момента его прихода

В компанию. В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь. Но Вейл не

Ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для

Населения и о задачах руководителей продумывать структуру таких услуг и обеспечивать

Поступление прибыли. Он постарался сделать так, чтобы мерилом деятельности

Руководства компанией была бы не прибыль, а объем выполненных услуг. Руководители

Стали напрямую ответственны за результаты оказываемых услуг. В обязанности высшего

Руководства входили организация и финансирование компании так, чтобы услуги,

Оказываемые на высоком уровне, приносили бы еще и оптимальные финансовые

Результаты.

Примерно в то же время Вейл понял, что всеаме-риканская телекоммуникационная

Монополия не может быть предпринимательской структурой в ее традиционном

Понимании, то есть абсолютно свободным частным предприятием. Он признал

Государственное регулирование как единственную альтернативу государственной

Собственности. Эффективное, честное и принципиальное государственное регулирование

было поэтому в интересах компании "Белл".

Государственное регулирование, о котором хотя и было известно в Соединенных Штатах,

Не имело там большого влияния. Оппозиция деловых кругов, имея мощную поддержку со

Стороны судебных органов, делала все возможное, чтобы выхолостить существующее

Законодательство. Сами же комиссии по государственному регулированию испытывали

Недостаток в кадрах и средствах и часто превращались в синекуру для третьеразрядных, а

Зачастую и продажных политических поденщиков.

Вейл поставил перед своей компанией задачу сделать регулирование эффективным. Эта

Задача была поставлена как приоритетная перед руководителями дочерних региональных

Компаний. В их обязанности входила переукомплектация органов регулирования и

Выработка новых концепций регулирования и оценки, которые были бы справедливы,

Точны и служили интересам клиентов. Одновременно эти концепции должны были не

мешать компании "Белл" осуществлять свои цели. Руководство головной компании

Набиралось из числа президентов дочерних предприятий. Таким образом обеспечивалось

Позитивное отношение к регулированию всей компанией.

Третье решение Вейла заключалось в создании одного из наиболее успешных научных

Учреждений в промышленности - Лаборатории Белла. Как и в предыдущем случае, Вейл

Здесь начал с обеспечения жизнеспособности частной монополии. Но он еще задался

Целью повысить конкурентоспособность такой монополии. Было очевидно, что ожидать

Достойной конкуренции со стороны другого поставщика, предлагающего аналогичный

Продукт или удовлетворяющий аналогичный запрос, не приходилось. В то же время без

Настоящей конкуренции такая монополия начала бы затвердевать и терять способность к

Росту и трансформации.

Вейл заключил, что даже в условиях монополии можно сделать так, чтобы будущее

Вступало в конкурентную борьбу с настоящим. В технической отрасли, каковой является

Телекоммуникация, будущее за более качественными и разнообразными технологиями. А

Лаборатория Белла, развивавшаяся по этому принципу, конечно же, не была первой

Специализированной научно-исследовательской организацией в мире. Но она была

Первым отраслевым исследовательским учреждением, созданным для того, чтобы