Человеком разумным, имеет свои собственные представления относительно повышения

Своей эффективности. Хороший руководитель своей задачей видит выявление этих

Представлений, реально существующих, хотя они могут оказаться из области манер и

Привычек.

Как я полагаю, каждый, кто когда-либо чуть повнимательнее приглядывался к своему

окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на "читателей" и

"слушателей" (исключение составляет небольшая группа людей, которые получают

Информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников при помощи

Своеобразного психического радара; к этой категории людей принадлежали президенты

Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон, очевидно, к ним принадлежал и уинстон

Черчилль). Люди, которые одновременно являются и "читателями" и "слушателями", как,

Например, юристы-судопроизводители, по долгу своих обязанностей, составляют, как

правило, исключение. Разговор с "читателем" чаще всего может быть пустой тратой

Времени. Он может слушать только после того, как прочтет. Аналогично бесполезным

может быть представление объемного доклада на суд "слушателя". Он способен уловить

Смысл происходящего только через произнесенное слово.

Некоторым людям необходимо тезисное изложение материала, представленное на одной

Странице (президент Эйзенхауэр был в их числе). Другим необходимо следовать ходу

Мысли человека, дающего рекомендации, и поэтому они нуждаются в полновесном

Изложении для осознания существа вопроса. Некоторые руководители требуют

Представления не менее шестидесяти страниц текста с цифровыми данными на каждой

Странице. Некоторые хотят постичь смысл информации с самой начальной стадии, чтобы

Подготовиться к принятию решения. Другие ничего не хотят знать о том или ином

вопросе до тех пор, пока он не "созрел", и т. д.

Определяя сильные стороны начальника и пытаясь придать им производственный

характер, приходится как бы отвечать на вопрос "Как?", а не "Что?". В этом процессе нас

Интересует порядок представления различных областей, относящихся к делу, а не то, что

Является важным и правильным. Если сильное качество вышестоящего руководителя

Заложено в его политическом чутье, если оно уместно на этом посту, то следует начинать

С представления ему политического аспекта ситуации.

Все мы являемся "специалистами" по другим людям и видим их более отчетливо, чем они

Сами себя. Процесс повышения эффективности начальника, как правило, не

Представляется сложным. Но это требует концентрации на его сильных сторонах и на том,

Что он умеет делать лучше всего. Это же требует построения всей деятельности на этих

Сторонах при игнорировании недостатков. При всей очевидности, ориентация на сильные

Качества руководителя в наибольшей степени ведет к повышению эффективности

Нижестоящего управляющего.

ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих

Полезных качествах. Большинство известных мне начальников, работающих в совершенно

Разных областях, хорошо представляют все свои ограничения, то есть то, что они не

Умеют делать. Они хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их

Начальник, политика, компания или правительство. В результате они тратят свое время и

Силы на обсуждение того, что у них не получается.

Эффективных управляющих тоже, конечно, беспокоят их ограничения, но они способны

Обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как

Другие жалуются, что v них не получается то одно, то другое, эффективные руководители

Предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В