Совещания должны быть исключением, а не правилом. Если в организации постоянно

что-то обсуждают и совещаются, ^то значит, что в ней никто ничего толком не делает.

Совершенно недопустима ситуация, когда работники проводят четверть или больше

Рабочего времени на разного рода совещаниях.

Следует упомянуть об исключениях, то есть о специальных органах, обязанных

собираться и обсуждать. Например, советы директоров таких компаний, как "Дюпон" или

"Стандард ойл" (Нью-Джерси), являются по существу конечной инстанцией решения

Проблем и устранения разногласий. В их задачу не входит достижение каких-то

Физически ощутимых результатов. Собственно говоря, это и не входит в их обязанности.

Много лет назад в этих компаниях пришли к выводу, что тех, кто заседает в совете, не

Следует загружать ничем посторонним. По тем же причинам судьям не позволено быть

Адвокатами в их свободное время.

Нельзя допустить, чтобы совещания отнимали у управляющих сколько-нибудь

Значительное время. Многочисленные совещания всегда свидетельствуют о неправильной

Организации труда и производства. Многочисленные совещания означают также и то, что

Работа, которая может быть выполнена единым блоком, искусственно дробится на

Отдельные звенья. Наконец они приводят к распылению ответственности и

Невозможности получить необходимую информацию.

В одной крупной компании главной причиной повальных совещаний была давно

Установившаяся, но устаревшая организация энергетического хозяйства. Дело в том, что

Компания состояла из технологически самостоятельных отделений. Во-первых, она

Выпускала крупные паровые турбины, причем еще с конца прошлого века. Во время

Второй мировой войны компания также начала изготавливать самолетные двигатели,

Естественно, создав для этого специальное отделение, занимавшееся заказами (в том

Числе военными) на изготовление этой продукции, наконец в рамках компании было

Создано отделение ядерной энергетики, которое по существу являлось ответвлением

Научно-исследовательских лабораторий.

В настоящее время, однако, эти три источника энергии не изолированы друг от друга и не

Имеют каждый своего рынка. Они все более явственно заменяют или дополняют друг

Друга. При определенных условиях каждый из них может служить наиболее экономичным

И выгодным источником электроэнергии. В этом отношении все они

Конкурентоспособны. Объединив же два из них, можно добиться таких показателей, на

Которые не способен каждый из них по отдельности.

Но компании не хватало энергетической стратегии. Для этого ей было необходимо

определить следующее:

Выпускать ли все три типа энергетического оборудования на взаимоконкурентной

основе?

Выделить ли какой-то один из них в приоритетное направление, а двум оставшимся

придать вспомогательный статус?

3. Развивать ли определенные два вида оборудования в качестве "единого энергетического

блока"?

Компании также нужно было решить, каким образом поделить имеющиеся финансовые и

Материальные ресурсы между этими тремя направлениями. Руководителям компании

Следовало бы знать, что энергетике необходима такая организация, которая отражает

Реальность энергетического рынка, предлагающего один и тот же конечный продукт -

Электроэнергию - одним и тем же потребителям. Компания же состояла из трех частей,

Отгороженных друг от друга организационными перегородками. Каждое подразделение

Имело собственные групповые представления, традиции и установки; каждое питало

иллюзии относительно захвата 75% всего энергетического рынка в ближайшее

Десятилетие. В результате этих структурных особенностей ни одно из трех подразделений

Этой компании не могло обойтись без вечных и многочисленных совещаний. Каждое из