Фактори непрямого впливу на систему

До середовища непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, соціально-культурні та політичні зміни, групові інтереси і події в інших країнах, що стосуються організації. Фактори непрямого впливу можуть не робити безпосереднього впливу на організацію, але позначаються на її діяльності. Так само як і внутрішні перемінні, зовнішні перемінні впливають на організацію у взаємозв'язку, тобто зміна одного фактора може вплинути на зміну інших. Так, наприклад, ріст цін на нафту спричинить за собою підвищення цін у всіх галузях економіки, викличе урядове регулювання нормативів споживання, введення податків на надприбуток нафтових компаній, підвищення цін на комунальні послуги тощо.

48. Конкурентні стратегії підприємства (Найменші сукупні витрати, зосередження, диференціація)

Стратегія конкуренції - це наступальні чи оборонні дії, спрямовані на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень фірми. У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

1. найменші сукупні витрати;

2. зосередження

3. диференціація

Найменші сукупні витрати. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. Стратегія найменших витрат може іноді докорінно змінити галузь, в якій історичні підвалини конкуренції складалися зовсім інакше, а конкуренти ні морально, ні економічно не готові вжити заходів, необхідних для мінімізації витрат.

Стратегія диференціації. Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги фірми у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки, технології; сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Слід наголосити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою. Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п'ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це знімає необхідність найнижчих витрат. На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими витратами і відносними цінами конкурентів.

Стратегія зосередження. Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження -- найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Стратегія ґрунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи. Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження

49. Етап "зрілості "організації та його характеристика

Найвищий рівень розвитку організації, найвища продуктивність її потенціалу. На цьому етапі змінюється не сама організація, змінюється середовище, де і проявляються перші ознаки майбутніх небезпек: скорочення продажів. Весь попередній період призвів до насичення ринку нашою продукцією. Щоб і надалі збільшувалось виробництво, потрібно шукати нові ринки: вертикальні (інші рівні ринків) або горизонтальні (політика експансії, заходу на чужі території). Поряд із стратегією експансії, утриматись на існуючій частці ринку дозволяє стратегія диференціації та диверсифікації.

На цьому етапі проявляються ознаки бюрократії, боротьби за владу. Досягнення успіху на ринку призводить до того, що організація переоцінює свої можливості і недооцінює проблеми та загрози. Проявляються ознаки старіння персоналу (фізичне і моральне).

Не дивлячись на те, що картина по доходах і прибутках цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються і зупиняються. Слабкості організації на цьому етапі очевидні, однак, через загальний стан благодушності вони часто ігноруються керівництвом.

50. Ключові фактори успіху

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

У боротьбі за споживача ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Ключові фактори успіху мають більш-менш стабільні класифікаційні ознаки і, як правило, базуються на належному науково-технічному рівні виробництва та продукту; високорозвиненому маркетингу та менеджменту; високому організаційно-технічному рівні виробничих процесів; належному фінансово-економічному забезпеченні діяльності підприємства; високому рівні кваліфікації персоналу тощо.

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі. Однак відомо, що конкурентоспроможність, базована на одному ключовому факторі успіху, ненадійна. Це повинен пам’ятати кожен менеджер.

Знання показників конкурентоспроможності фірм допомагає визначенню ключових факторів успіху - детермінантів фірми у галузі.

Ці фактори винятково важливі для всіх галузевих організацій, з точки зору впливу їх на конкурентні переваги. Ключові фактори успіху в різних галузях різні. Наприклад, на ринку мінеральної води це оптимальне завантаження виробничих потужностей, наявність широкої мережі оптових дистриб'юторів, потужна, правильно спланована реклама.

Серед ключових факторів успіху розрізняють технологічні, виробничі, управлінські, маркетингові тощо.

Можливі технологічні ключові фактори успіху – це високий науково-дослідницький потенціал; властивість до виробничої та продуктової інноваційної діяльності.

Виробничі ключові фактори успіху – це повне використання виробничого ефекту масштабу й ефекту освоєння; висока якість, оптимальне використання виробничих потужностей, доступ до необхідних постачальників і наявність висококваліфікованих кадрів; висока продуктивність праці, необхідна виробнича гнучкість.

Управлінські ключові фактори успіху – це високий професійний рівень персоналу; націленість на якість; значний дизайнерський потенціал; вміння швидко виводити товар на ринок; здатність оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища; наявність управлінського досвіду.

Маркетингові ключові фактори успіху – це повне використання маркетингового ефекту масштабу й освоєння; добре підготовлений торговельний персонал; високий рівень післяпродажного обслуговування; широкий асортимент; привабливе оформлення; потужна мережа оптових дистриб'юторів (дилерів); наявність "вигідних місць"; існування недорогих роздрібних торговельних організацій, належних компанії; оперативне постачання продукції; низькі витрати на збут.

Інші ключові фактори успіху – це потужна інформаційна система; хороший імідж; вигідне територіальне розташування; доступ до фінансових ресурсів; вміння захищати інтелектуальну власність.

51.Етап "підприємництва"організації та його характеристика

Засновники, вивчаючи ринок, знаходять там незадоволені потреби і починає формуватись організація. Для етапу характерний високий рівень цілеспрямованості, здатність ризикувати, відданість справі, найбільша згуртованість і взаємодія, відсутні конфлікти і розходження думок.

Головною ціллю етапу є виживання, утримання.

Головним завданням – вийти на ринок, долаючи численні бар’єри «входу».

Відсутність професіональної майстерності та досвіду пояснює велику кількість невдач на цьому етапі.

Кожне друге підприємство зникає на цьому етапі.

52. Етап "уповільнення росту "організації та його характеристика

Цей етап ще називають етапом формалізації та управління. Існування неформальної структури протягом тривалого часу невідворотно приводить до проблем з дисципліною і відповідальністю.

На цьому етапі структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

53.Холізм та емерджентність у виробничих системах

Холізм та емерджентні властивості – суть: система - цілісність (Holism - англ. holos - греч. ціле), що виявляє властивості і виникає тільки в результаті взаємодії її компонентів.

Важливою властивістю складних систем є емерджентність — тобто наявність таких специфічних властивостей системи, які не випливають з властивостей, притаманних її елементам, а виникають у процесі їхньої взаємодії як наслідок відповідних кооперативних ефектів. Саме емерджентні властивості економічних систем є найменш доступними для спостереження та вимірювання, що вельми утруднює дослідження таких систем та управління ними.

Емерджентність - незвідність властивостей системи в цілому до властивостей окремих її частин; Емерджентність (англ. emergence — виникнення, поява нового) в теорії систем — наявність в будь-якої системи особливих властивостей, не властивих її підсистемам і блокам, а також сумі елементів, не пов'язаних системоутворюючими зв'язками; неможливість об'єднання властивостей системи до суми її компонентів. Синонім — «системний ефект».

Принцип холізму (системності)

Цей принцип виходить з того, що планування в організації повинно мати системний характер, тобто передбачається, що будь-яка економічна система містить складові елементи (підрозділи), які, будучи частиною цієї системи, повинні мати загальну орієнтацію поводження (діяльності), засновану на виконанні загальних цілей.

54. Етап «спаду» організації та його характеристика

Етапи життєвого циклу:

I – фаза організації (створення) підприємства

II – фаза становлення

III, IV – етапи прискорення і уповільнення зростання фірми

На IV етапі – етапі уповільнення зростання

V – етап стійкості (зрілості)

VI – етап спаду – характеризується різким зниженням обсягу одержуваного прибутку, спадом ділової активності підприємства. Етап наступає головним чином через агресивну політику фірм, що змагаються, а також через старіння ресурсів фірми, що посилюється. Це стосується як матеріальних, так і до кадрових, інформаційних, організаційних ресурсів. Зовнішні чинники знову одержують велике значення.

На цьому етапі погіршуються практично всі фінансові показники діяльності підприємства, порушується структура балансу. Підприємство «хворіє» і переходить на останню стадію свого існування – стадію «вмирання».

VII – вмирання підприємства

55.Відкриті та закриті системи. Сутність і особливості діяльності

Розрізняють системи відкриті та закриті. Поняття закритої системи породжене фізичними науками, де розуміють, що система є самодостатньою. її головна характеристика в тому, що вона істотно ігнорує ефект зовнішнього впливу. Зробленою системою закритого типу була б та, котра не приймає енергії від зовнішніх джерел і не віддає енергію своєму зовнішньому оточенню. Закрита організаційна система мало застосовується.

Закриті системи характеризуються переважно внутрішніми зв'язками і створюються для задоволення потреб свого персоналу і засновників. Наприклад, профспілки, політичні партії.

Відкрита система визнає динамічну взаємодію з навколишнім світом. Організації одержують свою сировину і людські ресурси з навколишнього світу. Вони залежать від клієнтів і замовників із зовнішнього світу, що споживають їхню продукцію. Банки, які активно взаємодіють із навколишнім світом, використовують депозити, обертають їх у кредити та інвестиції, використовують отриманий прибуток для підтримки самих себе, розвитку, виплати дивідендів і сплати податків.

Ступінь розмежування відкритої чи закритої систем змінюється в рамках систем. Відкрита система може стати більш закритою, якщо контакти з оточенням зменшуються згодом. У принципі можлива і зворотна ситуація.

Відкриті системи тяжіють до наростання ускладненості і диференціації. Іншими словами, відкрита система буде в міру свого росту прагнути до більшої спеціалізації своїх елементів і ускладненню структури, нерідко розширюючи свої межі чи створюючи нову суперсистему з більш широкими межами. Якщо ділове підприємство росте, то спостерігається значна його диференціація й ускладнення. Створюються нові спеціалізовані відділи, здобуваються сировина і матеріали, розширюється асортимент продукції, що випускається, організовуються нові збутові контори.

56. Етап зрілості організації та його характеристика

V – фаза зрілості – підприємство досягає вершини успіху, піку доходів. Як видно із графічної інтерпретації динаміки прибутку та виручки, саме прибуток сигналізує про досягнення на даному етапі оптимуму зростання виробничо-господарської системи, ідентифікація якого має принципове значення з точки зору визначення моменту раціональної дії для прийняття антикризових рішень (наприклад, закладення нової S – подібної кривої розвитку). В цілому фаза зрілості характеризується стабільністю доходів, припиненням розширення виробництва, максимуму досягають обсяги виробництва та реалізації, доходи підприємства. Задача менеджменту на цьому етапі – максимально продовжити стадію стійкості. Слідом за зрілістю настає старіння та етап спаду.

57. Типова крива життєвого циклу організації

І – фаза створення підприємства –характеризується значними витратами всіх ресурсів системи, а результати діяльності поки що не приносять прибутку. Значні фінансові кошти спрямовані на створення та реєстрацію підприємства, придбання адміністративного та виробничих будівель, закупівлю сировини та матеріалів, наймання робочої сили. Головна характеристика цього етапу - безприбуткова, збиткова робота підприємства.

ІІ – фаза становлення – характеризується переходом до беззбиткової діяльності, поступово розмір прибутку починає збільшуватися. Починається формування стратегічного потенціалу підприємства. Цей етап збігається з зародженням конкурентної переваги.

ІІІ, ІV – етапи прискореного та уповільненого зростання. Як правило, на цих етапах менеджмент нарощує виробничий потенціал підприємства, збільшує обсяг виробництва, і, як наслідок, обсяг реалізації. На ІІІ етапі підприємство має значний резерв і потенціал зростання; звідси – підприємство розвивається достатньо швидкими темпами, і як наслідок, зростає прибуток.

На ІV етапі показник прибутку зростає, уповільнюється лише темп його росту. Уповільнення зумовлюється лише обмеженням матеріальних ресурсів, оскільки значне зростання обсягів виробництва призводить до постійного зростання потреби в

обігових коштах, неможливість різкого зростання яких вступає у протиріччя з необхідністю завантаження виробничих потужностей.

VІ – фаза спаду - характеризується різким зниження прибутку, практично всі фінансові показники погіршуються, порушується структура балансу, що в подальшому може призвести до банкрутства та ліквідації підприємства. Головним чином, спад настає через агресивну політику конкурентів, а також старіння матеріальних, кадрових, інформаційних, організаційних ресурсів. На типовій кривій життєвого циклу підприємства криза настає по закінченню фази стійкості. Позначимо точкою К точку входження у кризу. Проте така точка може «з’явитися» на кожній стадії розвитку підприємства та призвести до його банкрутства.

58. Теорія виживання в умовах структурних зрушень

Останнім часом набула поширення теорія виживання організації в умовах "структурного зрушення". В основі цієї моделі лежать наступні положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі; 2) з часом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком "смертність" підприємств падає.

Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими у підвищенні ефективності її діяльності та в її виживання. У перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період "тривог", коли з найбільшою силою проявляються антагоністичні інтереси різних груп всередині і поза підприємств. Акціонери виступають за глибокі перетворення, які дозволили б підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своїм становищем, прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне до зриву, а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна подолати, якщо керівникам вдається протистояти силам, що штовхає організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злиттів і придбань.

59. формування статутного фонду акціонерного товариства

У відповідності з Законом України “Про господарські товариства” акціонерні товариства формують свої статутні фонди за рахунок реалізації акцій шляхом відкритої підписки на них чи куплі-продіжу на фондовій біржі (це стосується відкритих акціонерних товариств) або шляхом розподілу всіх акцій між засновниками без права розповсюдження акцій через відкриту підписку і купівлю-продіж на біржі (у закритих акціонерних товариствах). Таким чином, у закритих акціонерних товариствах 100 відсотків статутного фонду належать засновникам. Законодавством встановлено, що засновники відкритих акціонерних товариств зобов’язані викупити 25 % всіх акцій, тобто їхня частка в статутному фонді не може бути нижчою за 25 %.

На стадії заснування при створенні відкритого акціонерного товариства юридичні та фізичні особи, які виявили бажання купити акції, тобто стати акціонерами нового підприємства повинні внести на рахунок засновників не менше 10 % вартості акцій, на які вони підписалися.

60. Припинення діяльності підприємств бізнесу

Припинення діяльності підприємств (фірм) здійснюється двома шляхами — реорганізації та ліквідації.

Підприємство реорганізується у таких випадках:

• злиття з іншим підприємством та утворення внаслідок цього нового підприємства, до якого переходять усі майнові права та обов'язки обох підприємств;

• приєднання одного підприємства до іншого, внаслідок чого до останнього переходять усі майнові права та обов'язки підприємства, що приєднується;

• поділу підприємства. Новим підприємствам, що виникли, переходять за домовленістю сторін, у відповідних частинах (частках) майнові права і обов'язки розділеного підприємства;

• виділення з підприємства одного або кількох нових, яким переходять за актом (балансом) у відповідних частинах (частках) майнові права і обов'язки реорганізованого підприємства;

• перетворення одного підприємства на інше. До нового підприємства переходять усі майнові права і обов'язки реорганізованого.

Ліквідація підприємства (фірми) здійснюється:

• за особистою ініціативою власника, підприємця;

• після закінчення строку, на який воно створювалося, або після досягнення мети, поставленої при його організації;

• за рішенням вищого органу підприємства (фірми);

• згідно з рішенням суду або арбітражного суду; за клопотанням банківських органів у разі неплатоспроможності та визнання його банкрутом; контролюючих органів за систематичне або грубе порушення чинного законодавства;

• за іншими підставами, передбаченими засновницькими

документами та законодавчими актами України.

61. Формальні та Неформальні зв'язки

Формальні зв'язки — це зв'язки координації, регульовані встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами.

Вважається, що регулюючі правила встановлені і прийняті, якщо на їхній основі:

• члени організації можуть здійснювати взаємодію одне з одним;

• члени організації бажають робити те, що вони роблять;

• мета об'єднує людей.

На практиці формальні зв'язки є основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різноманітними посадами. Такими відносинами, наприклад, є відносини між директором заводу і начальником цеху незалежно від того, хто обіймає ці посади. Формальні зв'язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших умови — частково. Ці зв'язки носять заданий характер. Тому спроектована організація є набором формальних зв’язків або зв'язків між неживими осередками організації.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні зв'язки не виконують своєї ролі або не слугують інтересам робітника чи інтересам організації. В основі неформальних відносин лежать відносини не між встановленими посадами, а між конкретними індивідами, тобто це не відносини між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а відносини між конкретною людиною, що обіймає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення "паралельноїнеформальної організації. При значній розбіжності між зафіксованою у відповідних документах формальною організацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної організації. Даний процес називається формалізацією організації.

62. Державна реєстрація

Реєстраційний етап утворення підприємства має такі складові (рис. 4.4):

- Формування пакета реєстраційної документації

- Внесення необхідної суми статутного фонду та обов'язкових платежів

- Отримання свідоцтва про реєстрацію

- Отримання ідентифікаційного коду та печатки

- Постановка на облік у статуправлінні

- Реєстрація у податковій адміністрації та пенсійному фонді

- Відкриття рахунку в установах банку

Державну реєстрацію суб'єктів підприємницької діяльності здійснюють у виконавчому комітеті міської, районної (в місті) ради народних депутатів або в районній раді за місцезнаходженням керівного органу (правління, дирекції та ін.) чи місцем проживанням суб'єктів бізнесу.

Для державної реєстрації суб'єкта підприємницької діяльності — юридичної особи — потрібні такі установчі документи:

1) рішення власника майна або уповноваженого ним органу про створення суб'єкта підприємницької діяльності. Таким рішенням за наявності двох і більше власників (або уповноважених ними органів) є засновницький договір;

2) статут (якщо це передбачено законодавством щодо створюваної організаційно-правової форми господарювання);

3) реєстраційна картка, заповнена у трьох примірниках (крім ідентифікаційного коду) і підписана заявником. Заповнена реєстраційна карта слугує водночас заявою про державну реєстрацію. У разі потреби орган державної реєстрації надає допомогу в заповненні картки;

4) документ, який підтверджує сплату реєстраційного збору;

5) нотаріально завірена копія свідоцтва про державну реєстрацію юридичної особи. Цей документ подається тоді, коли власником (одним із власників) підприємницької діяльності є юридична особа.

Орган державної реєстрації не має права вимагати інших документів або оформлених за іншими вимогами.

63. Лінійні та функціональні зв’язки

Організаційна структура управління - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління кожний її елемент (виробничий чи управлінський підрозділ) має своє певне місце та відповідні зв'язки, які і забезпечують їх взаємодію. Зв'язки наведених елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та між функціональні.

Лінійні зв’язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор — начальник цеху — майстер). Ці зв'язки з'являються там, де один керівник адміністративно підпорядкований іншому.

Функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління. Але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху — начальник планового відділу).

64. Вкладення до статутного фонду, зміни статутного фонду

Фінансово-господарська діяльність підприємства будь-якої організаційно-правової форми і власності розпочинається з формування статутного фонду. Статутний фонд - це виділені підприємству або залучені ним на засадах, визначеним ним законодавством, фінансові ресурси у вигляді грошових коштів або вкладень у майно, матеріальні цінності, нематеріальні активи, цінні папери, що закріплені за підприємством на праві власності або повного господарського відання. За рахунок статутного фонду підприємство формує свої власні (основні та оборотні) кошти.

Порядок і джерела формування статутних фондів залежить від типу підприємства і форми власності, на базі якого воно функціонує. У статутні фонди також надходить майно (будівлі, машини, устаткування, транспортні засоби, сировина, матеріали, інші товарно-матеріальні цінності) цінні папери, а також нематеріальні активи.

Законодавство України передбачає мінімальні розміри статутних фондів, нижче яких державна реєстрація підприємства не допускається. Ці мінімальні розміри не є сталими. У зв’язку з інфляційними явищами в економіці нерідко змінюються в законодавчому порядку.

Джерелом формування статутного фонду державного підприємства є кошти, які належать державі. Акціонерні товариства формують свої статутні фонди за рахунок реалізації акцій шляхом відкритої підписки на них чи куплі-продaжу на фондовій біржі (це стосується відкритих акціонерних товариств) або шляхом розподілу всіх акцій між засновниками без права розповсюдження акцій через відкриту підписку і купівлю-продаж на біржі (у закритих акціонерних товариствах). Таким чином, у закритих акціонерних товариствах 100 відсотків статутного фонду належать засновникам. Законодавством встановлено, що засновники відкритих акціонерних товариств зобов’язані викупити 25 % всіх акцій, тобто їхня частка в статутному фонді не може бути нижчою за 25 %.

Товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю і повні товариства формують статутні фонди з внесків учасників.

Розмір статутного фонду підприємства в процесі його господарської діяльності також змінюється, при цьому всі зміни розміру статутних фондів на державних підприємствах у бухгалтерському обліку знаходять відображення безпосередньо на однойменному рахунку, в той час як на малих підприємствах, у господарських товариствах, підприємствах з іноземними інвестиціями вони знаходять відображення лише після відповідної державної перереєстрації зміни розміру статутного фонду.

Чинне законодавство України надає право юридичним особам (акціонерним товариствам, товариствам з обмеженою відповідальністю) збільшувати або зменшувати свій статутний капітал. На практиці частіше трапляються випадки, коли господарське товариство збільшує власний статутний капітал. Серед причин, чому господарське товариство збільшує свій статутний капітал, можна назвати наступні: 1) вступ нових учасників 2) злиття та приєднання інших юридичних осіб; 3) оптимізація оподаткування тощо.

65. Поділ праці та спеціалізація

Поділ праці на підприємстві передбачає спеціалізацію окремих працівників на виконанні певної частини спільної роботи. Існують такі основні види поділу праці: технологічний, поопераційний, функціональний, професійний, кваліфікаційний.

Технологічний поділ праці передбачає поділ виробничого процесу за видами, фазами і циклами.

Поопераційний поділ праці означає закріплення за працівниками окремих операцій для скорочення виробничого циклу.

Функціональний поділ праці відбувається між різними категоріями працівників, які входять до складу персоналу (робітники, керівники, спеціалісти і службовці), а також між основними і допоміжними робітниками.

Основні робітники беруть безпосередню участь у зміні форми і стану предметів праці і виконують технологічні операції з виготовлення основної продукції. Допоміжні робітники створюють необхідні умови для безперебійної та ефективної роботи основних робітників.

Професійний поділ праці відбувається між групами робітників за ознакою технологічної однорідності виконуваних ними робіт і залежить від знарядь і предметів праці, технологій виробництва. Під впливом розвитку цих чинників відбуваються зміни в професійному поділі праці, що характеризуються зростанням кількості професій механізованої праці, скороченням переліку вузьких професій і спеціальностей та збільшенням кількості професій широкого профілю.

Кваліфікаційний поділ праці зумовлюється різним ступенем складності виконуваних робіт і полягає у відокремленні складних робіт від простих.

Економічною формою поділу праці є спеціалізація.

Спеціалізація — це поділ старих і формування нових галузей суспільного виробництва, а також поділ праці всередині галузі.

Найголовнішою ознакою спеціалізації є виробництво певного продукту або частини його.

Спеціалізація веде до того, що виробник, як правило, виробляє продукцію не для себе, а для інших членів суспільства, часто його продукція не є предметом особистого чи виробничого споживання.

Спеціалізація тісно пов'язана з кооперуванням, розвиток якого заснований на посиленні та поглибленні спеціалізації.

66. Реінжиніринг

Реінжині́ринг бі́знес-проце́сів - фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвих покращень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.

Визначення РБП містять в собі три ключові характеристики: «істотне поліпшення», «радикальне перепроектування» та «бізнес-процес». Саме розкриття змісту ключових слів приводить до розуміння суті реінжинірингу.

Істотне поліпшення — це не просто підвищення певного параметру підприємства або покращання роботи окремої ланки організації на визначений відсоток. Це якісний перехід до нового рівня ефективності бізнесу, здійснення прориву. Критерій реінжинірингу — разючий прорив в ефективності функціонування.

Радикальне перетворення означає звернення до першопричин речей. Тобто реінжиніринг — не поліпшення існуючого положення речей, не проведення косметичних заходів та часткових змін, не перетасування вже існуючих систем функціонування організації. Це відмова від того, що було раніше, новий винахід того, як робота повинна бути виконана.

Третє ключове слово у визначенні — «бізнес-процес», під яким розуміють групу взаємозалежних завдань, що спільно створюють цінність для споживача. Споживачу однаково, яким чином всередині підприємства організовано виконання тих або інших завдань/робіт, — для нього важлива тільки та цінність, яку він одержує у вигляді продукту і послуг підприємства. У традиційній організації процеси, проходячи через численні організаційні підрозділи, — фрагментовані, приховані і по суті некеровані. Проте процеси є першоосновою організації, засобом створення цінності для споживачів.

Основною метою РБП вважається забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів.

Цілі РБП такі:

- суттєве підвищення ступеня задоволення споживача, включаючи роботу з клієнтом у режимі 24 х 365, орієнтацію на його поточні і майбутні потреби;

- радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, докорінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;

- значне поліпшення процесу управління якістю;

- підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організація групової роботи;

- різке зниження кількості працівників;

- забезпечення прискореного впровадження нових технологій;

- забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».

67. Горизонтальні та вертикальні зв’язки в організації

Елементами структури є окремі працівники, функціональні підрозділи, а також служби та інші ланки апарату управління організацією.

Відносини між елементами структури здійснюються завдяки встановленню стійких зв'язків, які прийнято розділяти на горизонтальні і вертикальні.

Вертикальні комунікації відбуваються вгору й униз у ієрархічній структурі організації. У цих комунікаціях беруть участь менеджери, їхні керівники та підлеглі. Вертикальні комунікації можуть — і повинні бути — двонаправленими (спрямовані зверху вниз і знизу вгору), оскільки тоді вони (з активним зворотнім зв`язком) є ефективніші, ніж однонаправлені.

Інформація пересувається в організації з рівня на рівень у межах вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по спадній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні задачі, зміни пріоритетів, конкретні завдання, рекомендовані процедури тощо. Наприклад, віце-президент з виробництва може повідомити керуючого заводом (керівник середнього рівня) про найближчі зміни у виробництві продукту. У свою чергу, керуючий заводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості змін, що відбудуться.

Горизонтальні комунікації відбуваються між колегами та співробітниками на одному рівні. Вони сприяють координації між підлеглими ланками й відіграють головну роль у робочих командах, де є працівники різних відділів.

Додатково до обміну інформацією по спадній або висхідній організації ще потребують горизонтальні комунікації. Майже всі організації складаються з багатьох підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації задач і дій. Оскільки організація — це система взаємно пов`язаних елементів, керівництво повинно домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали пов`язано для просування організації в необхідному напрямі.

Наприклад, представники різних кафедр та відділів в Українській академії банківської справи періодично обмінюються інформацією по таких питаннях, як розклад занять, методичні вказівки та рекомендації тощо.

68. Статутний фонд товариства з обмеженою та додатковою відповідальністю та порядок його формування

Товариство з обмеженою відповідальністю формує статутний капітал, розділений на частини, розмір якого визначається засновницькими документами. мінімальний розмір статутного капіталу повинен бути не менше 625 мінімальних заробітних плат. Під час реєстрації засновники повинні внести не менше 30% суми, вказаної в засновницьких документах. Повністю внесок повинен бути сплаченим протягом року після реєстрації товариства.

Статутний капітал збільшується за рахунок:

o збільшення числа засновників;

o додаткових внесків засновників;

o збільшення внесків за рахунок прибутку товариства.

Зменшується статутний капітал внаслідок:

o виходу одного або декількох засновників;

o покриття збитків товариства за рахунок внесків учасників.

Рішення товариства про зменшення статутного капіталу набирає чинності не раніше, ніж через 3 місяці після державної реєстрації та публікації про це у встановленому законодавством порядку. Не допускається зменшення статутного капіталу при явній незгоді кредитора.

Товариства з додатковою відповідальністю формують статутні капітали з внесків учасників. В товариствах з додатковою відповідальністю учасники відповідають за їхні борги сумою своїх внесків у статутний капітал, а якщо сума статутного капіталу недостатня для покриття боргів товариства, то додатково ще й майном, що належить кожному учаснику.

Ці внески оцінені в національній валюті, визначають частку учасників у статутному капіталі

69. Розподіл прав та відповідальності в організації

У практиці управління в організаціях застосовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії.

Система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.

На відміну від «ялинки», система «матрьошка» побудована так, права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників.

За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. Їм може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в межах установленої політики і процедур, а суб'єктивною думкою вищого керівника, що переслідує свої політичні цілі.

70. Ієрархія організації та її ланцюговість

Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації — це просто структура влади або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважається та її частина, у межах якої та стосовно якої, можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вище- або нижчерозміщеними частинами. Так, наприклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що відносяться до роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці і бригади. В такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод матиме чотирьох-ланкову систему управління.

На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можуть бути включеними в число рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління.

Кількість рівнів управління визначає „поверховість" організації. При всіх інших рівних умовах „поверховість" організації обернено пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, при великій кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації згори донизу і в зворотному напрямку.

Якщо вважати визначення масштабу керованості як групування робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження числа підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призводить у проектуванні організації до різних її структур.

Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядаються з точки зору координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

71. Технологія роботи в середині організації

Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту організації у кожному окремому випадку.

Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:

1. Стан зовнішнього середовища.

2. Технологія роботи всередині організації.

3. Стратегічний вибір керівництва організації у відношенні до її цілей.

4. Поведінка працівників.

Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. У даному контексті під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, але й матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об´єкта своїх дій. Проектування організації пов´язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій з перетворення об´єкта роботи і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки носить вибуховий характер. Це підсилило увагу керівників до взаємозв´язку між структурою організації і технологією роботи.

Технологія - це конверсійний процес, який використовують для трансформації вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги). Більшість організацій застосовує багато технологій, однак найважливіша для організації називається базовою. Хоча чимало людей уявляє технологію як складальний конвеєр, цей термін також використовують і для організацій сфери послуг.

Зв´язок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард. Учена виділила три головні форми технології.

1. Одинична, або технологія малосерійного виробництва: продукт вироблений на замовлення клієнта в малих кількостях. До організацій, які використовують таку форму технології, належить, наприклад, швейна майстерня, друкарня, фотосалон.

2. Великосерійна, або технологія масового виробництва: продукт виробляють на зразок збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт. Таку технологію застосовують автомобільні виробники, такі як Subaru, компанії з виробництва пральних машин Whirlpool Corporation і фірми з виробництва електроприладів, такі як Philips.

3. Технологія безперервного виробничого процесу: сировинні матеріали переробляють у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або прецесійних перетворень; структура матеріалів змінюється. За цією технологією працюють нафтопереробні заводи, хімічні заводи. Ці форми технології впорядковані за рівнем складності. Тобто технологія виробництва малих партій є найпростішою, а технологія безперервного виробництва - найскладнішою. Крім того, з´ясовано, що різні конфігурації проекту організації були пов´язані з різною технологією.

72. Централізація та децентралізація: переваги та недоліки в управлінській діяльності

Централізація - це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення «спускаються» зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Переваги та недоліки централізації

Переваги	Недоліки
1. Рішення приймає особа, яка добре уявляє собі роботу всієї організації	1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами
2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід	2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями
3. Усувається дублювання робіт, отже, зменшуються витрати	3. Довгі лінії комунікації зумовлюють витрати часу
4. Забезпечення можливості зростання кваліфікації менеджерів	4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процесу прийняття рішень

Децентралізація - це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижчі рівні управління організацією. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення багатьох питань передаються на нижчі ланки управління, що забезпечує зменшення обсягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижчих ланок управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що у свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень.

Переваги та недоліки децентралізації

Переваги	Недоліки
1. Рішення приймаються швидко	1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації
2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки	2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера
3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується	3. Звуження кола інтересів і масштабності мислення менеджерів середньої ланки
4. Непотрібність розробки детальних планів	4. Перешкода уніфікації правил і процедур

Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по «вертикалі» управління.

Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися поза зв´язком із централізацією. Вона існує лише стосовно централізації, і в цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень у ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав.

73.Вплив ситуаційних чинників на проектування організації: стан зовн. середовища

Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:

1) загальне оточення;

2) безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з даною організацією, є чи організаціями, чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через задачі, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінка характеристик цих інститутів та їх важливості для організації. Зовнішнє середовище характеризується:

1. Складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації, та наскільки вони схожі між собою.

2. Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як швидко змінюються фактори, які впливають на проектування організації. Чи залишаються вони сталими, стабільними, чи змінюються, нестабільні.

У теперішній час переходу до ринкової економіки на підприємства з боку споживачів, постачальників впливають нові вимоги, які змінюються. Тому багато підприємств переглядає свою структуру, створюються нові підрозділи, скорочуються ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.

Така двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу.

1. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою для керівництва організації. Чинників мало, вони схожі та не змінюються. Приклад: виробництво гравію.

2. Ситуація помірної невизначеності є більш напруженою для керівництва. Висока ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент ризику в процес прийняття рішень. Потрібна підготовка, досвід. Чинників багато, вони не схожі та не змінюються. Приклад: переробка сировини.

3. Ситуація помірно високої невизначеності вимагає від керівництва гнучкості, тому що змінюється характер взаємодії з факторами зовнішнього середовища. Схожість полегшує за допомогою комп´ютерної техніки приймати вірні рішення. Чинників мало, вони схожі, але постійно змінюються. Приклад: товари народного споживання широкого вжитку.

4. Ситуація високої невизначеності - найбільша складність для прийняття рішень. Зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій. Чинників багато, вони не схожі та постійно змінюються. Приклад: виробництво ЕОМ.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин. Очевидно, виробництво електронної техніки високої якості можливе тільки для складних організаційних структур. З іншого боку, така складність навряд чи знадобиться солеварному виробництву.

74.Масштаб керованості та контролю

Ефективність та узгодженість зв'язків у межах структури управління визначають масштаб керованості й контролю на підприємстві. Для визначення оптимального масштабу керованості постійно проводиться його наукове дослідження.

За твердженням учених найдоцільнішим є ситуаційний підхід, в основу якого покладений аналіз факторів, які впливають на визначення масштабу керованості. До них відносять фактори, пов'язані з виконуваною роботою (подібність, складність та територіальна віддаленість) та кадровим складом колективу (рівень фахової підготовки підлеглих працівників, компетентність керівника).

Найчисленішою є група факторів, що стосується безпосередньо керівництва підприємства: обсяг делегованих прав та рівень відповідальності; чіткість щодо визначення цілей; стабільність і послідовність організаційних рішень; об'єктивність при вимірюванні результатів роботи; ієрархічний рівень; рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.

Відтак зазначені фактори виливають на оптимальний масштаб керованості для конкретної ситуації.

Вузький масштаб керованості зумовлюється мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника. В результаті, щоб сполучити нижчі ланки управління з вищою, необхідно збільшити кількість ієрархічний рівнів. Таке групування робіт і працівників має ряд переваг. При меншій кількості підлеглих керівникові легко контролювати їх роботу, а тому він робить це якісно. Проте така побудова зв'язків має й недоліки. У керівника, що контролює невелику кількість працівників, може з'явитися прагнення до втручання в їх безпосередню роботу.

Широкий масштаб керованості має характеристики, протилежні вузькому: максимально можлива кількість підлеглих у одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування працівників і робіт має певні переваги. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження для їх завантаження роботою. Наділяючи своїх підлеглих роботою, керівник повинен бути впевненим у їхньому фаховому рівні; саме тому в цьому разі підбирається сильна й кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести перевантаженість керівника вирішенням рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямі може призвести до втрати контролю над підлеглими.

75.Вплив ситуаційних чинників на проектування організації: стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей

У 1962 р. А.Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою. Ним був зроблений висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи для фірми.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

організаційна структура;

організаційна культура.

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є наступні:

- розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві цій організації;

- географічне розташування;

Географічне розташування організації. У випадку, якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень, і у зв'язку з цим в структурі з'являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають самостійний статус, то застосовують дивізіональну структуру.

- технологія;

Вплив технології, який полягає в тому, що вона повинна бути такою, щоб дозволяла здійснювати технологічні інновації.

- відношення до організації з боку керівництва та робітників;

Відношення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних форм організаційних структур.

- динаміка зовнішнього середовища;

Динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то структура може бути механічною - мало гнучка; якщо середовище динамічне, то структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

- стратегія, яка здійснюється.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо не має в цьому потреби. Елементарна структура, якщо один керівник здатний керувати. Якщо він вже не здатний (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовується функціональна структура. Подальше зростання організації викликає необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури, як:

1)дивізіональна (тобто як скоординована децентралізація. Наприклад: завод холодильників, завод автомобілів) «продуктова спрямованість». Багатонаціональна корпорація;

2)матрична структура, якщо виникають комплексні проекти.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Як висновок можемо сказати, що організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв'язки між ними, виступає в ролі «хребта» організації. Так би мовити «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає організаційна культура. Вона виглядає, як цінності, що поділяються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.

Вважається, що організаційна культура складається із таких елементів:

- філософія, яка складає саме існування організації та її відношення до співробітників та клієнтів;

- домінуючі цінності, на яких базується організація та які становлять цілі її існування або способи досягнення її цілей;

- норми, що поділяються співробітниками організації, які визначають принципи взаємостосунків в організації;

- клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та ін.).

Організаційна культура формується, як реакція на дві групи проблем:

1)внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, їх межі; норми, що регулюють неформальні відносини, оцінки поведінки співробітників, що бажано,що ні);

2)проблеми, які організація повинна вирішувати під час взаємодії із зовнішнім середовищем.

Під час виконання стратегії значні зусилля направляються на те, щоб узгодити організаційну культуру з обраною стратегією. Однак, якщо організаційна структура відносно легко може змінюватися, то організаційна культура дуже важко піддається змінам. Тому цим аспектам треба приділяти досить уваги, передбачаючи зміни у стратегії.

76. Зв'язки в організації та координація.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється: шляхом підпорядкування (вертикальна координація); шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація). Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, що визначає можливість взаємодії.

Вертикальні зв'язки. Вони відображають розподіл повноважень, вказуючи на те, хто є хто в організаційній ієрархії. Дані зв'язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу.

Горизонтальні зв'язки — це зв'язки між двома або більше рівними за становищем в ієрархії чи статусом частинами або членами організації, їхнє головне призначення — сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні проблем, що виникають між ними. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв'язки розвивають у керівників самостійність та ініціативність, послаблюють боязнь ризику.

Лінійні зв'язки — це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і проявляються, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) — дорадча, і за допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Прямі зв'язки поділяються на безпосередні та опосередковані. Перші виникають між двома елементами, один з яких безпосередньо впливає на інший. Опосередковані зв'язки є результатом послідовності кількох безпосередніх. Опосередковані зв'язки також належать до прямих, оскільки взаємодія між елементами має прямий, хоч і опосередкований, характер.

За непрямих зв'язків взаємодіючі елементи безпосередньо не контактують, але вони пов'язані з об'єктом, який впливає на функціонування кожного з них. Непрямі зв'язки необхідно відрізняти від прямих опосередкованих. Для тих та інших властива наявність проміжних об'єктів, що зумовлюють відповідні взаємодії. Під час прямих зв'язків проміжний об'єкт виконує роль передавача прямого впливу одного елемента на інший. Для непрямих зв'язків проміжний об'єкт виконує іншу функцію: він зазнає однакового впливу обох взаємодіючих елементів або сам впливає на них. за непрямих зв'язків елементи безпосередньо не контактують між собою, але між ними виникають взаємні обмеження на функціонування. Тому наявність непрямих зв'язків елементів зумовлює необхідність узгодження їх діяльності або об'єднання зусиль для розв'язання спільних проблем.

Формальні зв'язки — це зв'язки координації, регульовані встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. На практиці формальні зв'язки є основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різноманітними посадами.

Неформальні зв'язки