Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми. В процесі вивчення даної теми необхідно розглянути теоретичні засади та практичні підходи вибору та реалізації стратегії інноваційного розвитку

В процесі вивчення даної теми необхідно розглянути теоретичні засади та практичні підходи вибору та реалізації стратегії інноваційного розвитку підприємства.

Стратегічне управління інноваційним розвитком передбачає передусім визначення місця і ролі інновацій в реалізації загальної стратегії підприємства, яка розробляється для досягнення перспективних цілей (завоювання більшої частки ринку, забезпечення високих темпів економічного розвитку тощо) в умовах конкурентного середовища.

Стратегія – довгострокова модель розвитку організації, яка приймається для досягнення її стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього і зовнішнього середовища.

Стратегія організації знаходить відображення у системі стратегічних планів. Стратегічний план організації охоплює загальнокорпоративні плани, стратегічних господарських одиниць, на які поділено організацію, плани функціональних сфер діяльності (маркетингової, інвестиційної, виробничої, інноваційної та ін.). Серед них важливе місце належить планам інноваційної діяльності.

В процесі вивчення теми студенти повинні вивчити основні етапи визначення інноваційної стратегії підприємства. Стратегічне планування інноваційної діяльності організації в межах загальної стратегії здійснюється в кілька етапів.

1. Аналіз зовнішнього середовища і прогнозування тенденцій його змін.

2. Аналіз внутрішнього середовища організації і оцінювання рівня її інноваційного потенціалу. На цьому етапі визначають відповідність елементів внутрішнього середовища організації завданням її ефективного функціонування і розвитку.

На цьому етапі визначається виробничо-технічний та інноваційний потенціал організації.

Випробничо-технічний потенціал – здатність до стабільної виробничої діяльності в межах обраної стратегії за умов складного і мінливого зовнішнього середовища.

Інноваційний потенціал організації – сукупність ресурсів та умов діяльності, що формують готовність і здатність організації до інноваційного розвитку.

3. Визначення загальної стратегії. Сутність роботи на цьому етапі полягає у виборі одного з можливих напрямів поведінки організації в майбутньому: стратегія зростання (наступу); стратегія стабільності (обмеженого зростання); стратегія скорочення (захисна).

4. Визначення інноваційних можливостей. Інноваційні можливості визначаються зіставленням інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни (регіону). Для цього використовують стандартний метод SWOT-аналізу.

5. Формування стратегічних інноваційних цілей. На цьому етапі визначають основні завдання інноваційної діяльності з огляду на загальну стратегію підприємства та його інноваційні позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні.

6. Розроблення інноваційної стратегії. Сутність її полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості. Розроблення інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринкових позиціях фірми та її науково-технічній політиці.

Інноваційна стратегія – стратегія, націлена на передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошук масштабних рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток організації.

7. Визначення оптимальних шляхів досягнення інноваційних цілей.

8. Обґрунтування стратегії фінансування інноваційних проектів. Фінансова стратегія має визначити спосіб фінансування інноваційних проектів, які здебільшого є масштабними.

9. Формування планів і програм інноваційної діяльності. Полягає у визначенні перспективних напрямів і тематики НДДКР щодо оновлення продукції, створення та освоєння нових її видів, удосконалення технологічного й організаційного рівня виробництва.

Результатом вивчення теми є оволодіння студентами прктичними прийомами формування стратегії інноваційного розвитку підприємства та визначення на її базі відповідної бізнес-моделі підприємства.

Стратегія, що визначає генеральний напрямок, курс руху компанії до поставлених цілей у довгостроковій перспективі, задає орієнтири для побудови, управління та розвитку бізнес-моделі. Бізнес-модель, в свою чергу, є відображенням обраної менеджментом компанії тактики досягнення заданих цілей, тобто виступає формою реалізації стратегії і визначає як, яким чином буде функціонувати бізнес, які конкретні дії будуть здійснюватися для створення споживчої цінності.

Процедура вибору оптимальної бізнес-моделі з числа можливих варіантів визначається рівнем використання управлінських інструментів у діяльності компанії, професійною підготовкою фахівців і варіюється від інтуїтивного, емпіричного до розрахунково-аналітичного методу, заснованого на вимірюванні і зіставленні, на основі дисконтування майбутніх доходів компанії або її вартості в разі реалізації тієї чи іншої бізнес-моделі.

Враховуючи різноманітність бізнес-моделей і їх структурну складність, є доцільним виявлення базового набору основних елементів, що дозволяють стандартизувати опис бізнес-моделей, полегшити сприйняття і керування ними.

Кожна бізнес-модель повинна давати характеристику наступних основоположних аспектів бізнесу будь-якого підприємства:

1) що є споживчою цінністю, яку пропонує підприємство;

2) як підприємство створює споживчу цінність;

3) як підприємство реалізує споживчу цінність;

4) як підприємство керує своєю діяльністю;

5) як підприємство генерує дохід і прибуток.

На основі зазначених змінних, що визначають якісний стан об'єкта - бізнесу, - можна виділити 5 змістовних блоків, які об'єднують основні елементи бізнес-моделі:

I. Блок «Зміст цінності» (що визначає ключові напрямки бізнесу (бізнес-портфель);

II. Блок «Створення цінності» (акумулює в собі опис матеріальних і нематеріальних активів, що беруть участь у створенні споживчої цінності, визначення партнерів, постачальників і моделі взаємовідносин з ними, застосовуваних технологій, а також структур і функцій, необхідних для створення обраної споживчої цінності);

III. Блок «Реалізація цінності» (характеризує цільові сегменти ринку, конкурентів, способи та канали збуту);

IV. Блок «Управління» (описує управлінські відносини, що забезпечують взаємодію всіх елементів керованої системи бізнесу);

V. Блок «Генерування грошових потоків» (відображає способи і методи формування кінцевого результату господарської діяльності в перетвореній (фінансовій) формі).

Питання для самоконтролю

1. Визначте типи інноваційих стратегій підприємства.

2. Обгрунтуйте особливості вибору та реалізації інноваційного розвитку підприємства.

3. Розкрийте відмінність процесного менеджменту від функціонального.

4. Охарактеризуйте переваги запровадження циклу Демінга.

5. Наведіть загальну характеристику бізнес-моделі підприємства.

6. Наведіть функціональні особливості сучасних бізнес-моделей

7. Визначте елементи бізнес-моделі підприємства.

8. Визначте принципи інноваційного розвитку інноваційної моделі підприємства.

Завдання до самостійної роботи

 

Завдання 1

Компанія S.I.:з'явилася на українському ринку в 2011 р. Компанія зареєстрована як мале підприємство і має ліцензію на торгівлю гігієнічної продукцією. У дозволений асортимент входять також солі для ванн, пластир, губки і т. п.

Персонал компанії складається з генерального директора, виконавчого директора, фінансового директора, бухгалтера, маркетолога, обслуговуючого персоналу. Офіс фірми знаходиться в Ужгороді.

Асортимент

Вся продукція, що реалізується фірмою, виробляється в Китаї і на Тайвані.

Основний асортимент складається з:

• 14 позицій - ватяні палички;

• 3 позиції - ватяні диски;

• 2 позиції - одноразові носовички;

• вологі одноразові серветки (1 шт. В упаковці) і мило у вигляді пластинок - серія «de lux»;

• губки для миття посуду з металу і пластика;

• вологі серветки: дитячі (50 шт.), Побутові (20 шт.), Авто (30 шт.);

• очищаючі серветки з сонцезахисним фактором;

• пластир.

Відносини з виробниками

Фірма має угоди про поставку з низкою заводів Китаю і Тайваню з виробництва відповідної продукції. Умови платежу: 10-20% передоплата, решта по отриманні коносамента.

Дизайн упаковки та логотип продукції розробляється окремо самою фірмою і окупається приблизно з виробництва і відвантаження п'яти контейнерів. Наприклад, обладнання для виготовлення замовленого дизайну (шаблони) коштує 500 дол, тоді з кожного відвантаженого контейнера виробник дає дисконт в 100 дол Транспортні, митні та складські витрати бере на себе фірма SC.

Клієнтура

На даний момент клієнтську базу фірми складають:

1. Аптечні мережі, в основному регіональні («Промсервіс» м. Ужгород);

2. Аптечні склади Західної України - дрібнооптова ланка;

3. Великі фармацевтичні компанії («Фармак» і «Нова фарма» Київ);

4. Оптовики косметичних і супутніх товарів в наступних містах: Київ, Вінниця, Житомир, Чернігів, Полтава, Запоріжжя, Дніпропетровськта ін;

5. Державні підприємства.

На залучення нового клієнта, включаючи пошук і переговори, в середньому у фірми йде від 1 до 6 місяців. Умови роботи з клієнтурою - продаж в кредит 20-45 днів.

Профіль кінцевого споживача: молоді жінки і домогосподарки, з низьким і середнім достатком, жителі великих міст, мотиваційний фактор покупки «ціна якість».

Основні конкурентні переваги фірми:

• рівень ціни нижче середнього в даному ціновому сегменті;

• надається відстрочка платежу;

• можливість поставки необмежених партій;

• висока якість в даному ціновому сегменті;

• різноманітність упаковки;

• власний бренд;

• просування бренду і продукції;

• безкоштовна доставка по Ужгороду;

• знижки за обсяг. Наприклад, якщо клієнт купує в місяць продукції на 30 тис. грн. і більше, йому надається знижка в 1 % з кожної товарної позиції за фактом надходження грошей.

Конкурентне середовище

Вітчизняний ринок гігієнічних засобів та супутніх товарів характеризується дуже високим ступенем конкуренції. На даному ринку чітко простежується різне позиціонування фірм за ціновими критеріями. Існують компанії преміум класу - це J & J, P & G, Coteneve, Kleenic, Bella, цільовим ринком яких є люди з достатком вище середнього. Ціни на аналогічну продукцію в даному секторі в середньому в 10 разів перевищують рівень середнього сегмента.

До найближчим конкурентам фірми S.I. відносяться компанії та бренди, що працюють в середньому і низовому сегменті:

• «Авангард», бренди «Дива» та «Памперіна» - вітчизняний виробник вологих серветок і імпортер ватних паличок з Китаю;

• «Світ дитинства», бренд «Курносики» - також продукція з Китаю;

• бренд «Я сама» - ватяні палички і диски з Китаю.

Необхідно відзначити, що на відміну від ринку преміум класу ринок, на якому діє фірма S.I., ще не насичений і має великий потенціал.

Проблема

У 2013 р. компанія S.I. зіткнулася з низкою проблем. Ринок України, основними потенційними клієнтами на якому є великі аптечні і роздрібні мережі, практично закритий для входу. Дійсно, щоб стати постійним постачальником відповідної продукції, необхідно:

1. Значні первинні «внески» для укладення договорів на першу поставку;

2. Значні інвестиції в запаси продукції, що означає великі складські витрати. Великі мережі готові співпрацювати за умови постійної наявності на складі всіх найменувань продукції;

3. Практика відвантаження товару в кредит (яким чином фірма працює в регіонах) досить проблематична, оскільки існує система затримки платежів і оборотність дебіторської заборгованості досягає 60 днів і більше;

4. Великі мережі дуже неохоче йдуть на розширення асортименту, кожна нова позиція вимагає узгодження і нових інвестицій в квадратний метр полиці (йдеться про роздробі).

Очевидно, що в невеликої молодої компанії з обмеженими ресурсами існує мало шансів для повномасштабного проникнення на московський ринок, який є найбільш привабливим і з точки зору ємності, і з точки зору прибутковості.

За приблизними оцінками, на кінець 2012 р. фірма S.I. задовольняє потенційний попит (всі регіони) на пропоновану продукцію в низькому і середньому ціновому сегменті лише на 0,5 %, що вже забезпечує їй прибуток в 30 %.

З іншого боку, потенціал ринку настільки великий, що перспективи зростання обсягів продажів не можна ігнорувати. Фірма здатна замовляти і постачати стільки продукції, скільки буде потрібно.

 

Запитання і завдання

1. Як ви вважаєте, чи слід фірмі обрати одну із стратегій зростання або ж спробувати просто утримувати свої позиції? Для відповіді на дане питання скористайтеся матрицею SWOT аналізу.

2. Фірма S.I. є не просто дистриб'ютором, вона реалізує продукцію під своїм брендом. Чи виправдано це?

3. S.I. має ліцензію не тільки на торгівлю, але й на просування своєї продукції. Які методи використання інтегрованих маркетингових комунікацій ви б запропонували в існуючих умовах обмежених фінансових і тимчасових можливостей?

4. Запропонуйте нову бізнес-стратегію для S.I..

5. Проаналізуйте всі проблемні аспекти діяльності фірми S.I. на ринку і запропонуйте альтернативні шляхи її розвитку.