Как, безусловно, знает команда «Total», открытия и создания нового продукта не достаточно для достижения успеха. Стимулируя рост инновациями, нужно завоевывать сторонников вашей идеи,
иногда шаг за шагом. Придется выйти на улицу, стучать в двери и искать людей, которые захотят использовать ваш продукт. В наши дни, как утверждает изобретатель компьютерной мыши Дуглас Энгельбарт, самая большая проблема заключается не в том, чтобы изобрести улучшенную мышеловку, а в том, как заинтересовать ею людей.
Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов для повторения основных положений этой главы.
1.Насколько вы хороши как миссионер? Как на протяжении последних, скажем, пяти лет совершенствовались ваши навыки и способности убеждать людей? Насколько быстро и эффективно вы формулируете преимущества и дополнительную ценность продукта для потребителя? А для ваших подчиненных, торговых партнеров и руководителей?
2. Насколько эффективной в последние годы была маркетинговая деятельность вашей компании, связанная с выпуском на рынок новых продуктов и услуг? Как успешно вам удавалось привлекать союзников из числа коллег? Чему необходимо научиться? Какие предположения оказались несостоятельными и что в следующий раз нужно сделать по-другому?
3. Если вспомнить одну из ваших последних идей, кого нужно было убедить принять ее? Насколько эффективно вы применяли навыки, описанные в этой главе?
4. Как в вашей компании передается опыт продажи новых идей? Достаточно ли внимания уделяется этой решающей и важнейшей фазе, от которой зависит успех инновации?
Нет никаких сомнений в том, что успешная продажа новых идей является определяющим, важнейшим навыком компаний, ориентированных на инновации и добившихся уже успехов в этой деятельности. В представлении людей продажа часто связывается с такими понятиями, как корыстолюбие, манипуляция и сомнительность. Однако любому профессионалу в области продаж и маркетинга известно: успех зависит от продажи, то есть залогом успеха являются заработанные тяжелым трудом деньги, которые покупатель отдает за вашу новую идею.
Если вы уже ответили на предложенные вопросы, то пора подумать о следующей теме. Чаще всего первый этап инновационного процесса считается самым запутанным. Однако, работая с большим количеством компаний, стремящихся усовершенствовать свой инновационный процесс, я часто видел, что по-настоящему запутанным является последний этап инновационного процесса, нередко требующий корректировки и даже реконструкции. От этого этапа зависит, станет новая идея трамплином или камнем преткновения для роста.
И с этими словами мы переходим к заключительной главе, посвященной тому, как следует начать реализовывать идеи, которые обсуждались в этой книге.
Глава 10. Действуйте!
Успех инновационной деятельности зависит не столько от интеллекта, сколько от воли.
Йозеф Шумпетер
Тот, кто дочитал книгу до этой главы, вероятно, принимает активное участие в деятельности фирмы или, возможно, обеспокоен ее будущим. Познакомившись с тем, как ведет себя авангард инновационной деятельности, и оценив аналогичные процессы в вашей фирме, вы оказались перед выбором: начать действовать в соответствии с вашими намерениями или же позволить им остаться всего лишь мечтами. Как вы собираетесь использовать те знания, которые приобрели, потратив время на чтение этой книги? Не исключено, что дальнейшее развитие вашей фирмы зависит от того, какое решение вы сейчас примете.
Конечно, можно отложить все свои соображения в долгий ящик, в папку с пометкой «На будущее». Но это никоим образом не приведет фирму к решению проблем, связанных с задержкой роста, о которых мы говорили в главе 1.
Ни один бизнес не стремится сознательно увязнуть в прошлом и прекратить рост. Ни один руководитель этого не хочет. И все же это происходит. Мир меняется, вместе с ним — желания и потребности клиента. А бизнес продолжает использовать устаревающие модели. И вот однажды становится слишком поздно...
Целесообразнее все же действовать — в соответствии со своими намерениями и теми идеями, которые вы извлекли для себя, прочитав эту книгу и оценив план инновационной деятельности в XXI столетии. Вопрос обычно упирается в то, с чего начать и как добиться поддержки, какие конкретно шаги предпринять?
Реализация идей
Вспомним, что в каждой из фирм-новаторов кто-то сделал что-то для продвижения бизнеса. Вернемся к нашим первым примерам. В Citigroup Виктор Менезес, тогда генеральный директор Citibank, увидел возможность значительного роста при совершенствовании подхода к инновациям. В Royal Dutch/Shell первым начал действовать руководитель подразделения, а в Bristol-Mayers Squibb — главный управляющий. Они добились поддержки, продемонстрировали реальные результаты и повели за собой людей.
Конечно, генеральный директор, менеджер среднего звена, менеджер проекта, администратор или преданный делу рядовой сотрудник действуют по-разному. Но если вы не являетесь генеральным директором, это не значит, что можно бездействовать. Вам ничто не мешает заручиться поддержкой и искать идеи, способствующие обновлению. И эти усилия не зависят от того, какую должность вы занимаете.
Если вы действуете самостоятельно, попробуйте связаться с теми, о ком рассказано в этой книге или кто упомянут в примечаниях к ней. Посещая конференции, вы окажетесь среди людей, имеющих опыт инновационной деятельности или, как вы, приступающих к ней.
Действуя так, вы сумеете доработать первоначальный вариант своей инновационной стратегии. Обсуждения и контакты с участниками инновационного движения способствуют появлению свежих мыслей. Иными словами, отнеситесь к необходимости инноваций как к вопросу, остро стоящему на повестке дня. Ратуйте за изменения и обращайте людей в свою веру.
Наверняка кроме вас есть те, кто интересуется этой проблемой. Что они думают и какой информацией располагают? Присмотритесь к ним, расспросите и расскажите об опыте компаний, описанных в этой книге.
Вам необходимы единомышленники, как и вы верящие в целесообразность инновационной деятельности, результатом которой станет устойчивое развитие. Чтобы собрать такую команду, просмотрите свои заметки, сделанные по ходу чтения книги, обсудите их с теми, кому это по-настоящему интересно.
Только не превращайте эту книгу в манифест и не считайте высшее звено менеджмента своими противниками. Манифесты и осада руководителей администраций лишь мешают взаимопониманию. Исследования, проведенные теми, кто находится в авангарде инновационного движения, показывают, что постепенное приобщение и устойчивое взаимодействие гораздо эффективнее. Такая политика помогает двигаться вперед, не наживая врагов, проявляет достоинства инновационного процесса и выгоды, которые получает каждый участник после реализации усовершенствований. Лет 20 назад существовало движение за всеобщее управление качеством, а сегодня существует инновационное движение. Большинство компаний теперь оценивают свои инициативы по достижению качества как вполне успешные и гордятся результатами.
В то же время большинство компаний разочарованы реинжинирингом. В чем разница? Участники движения за достижение качества понимали необходимость привлечения в свои сторонники каждого работника — и рядовых сотрудников, и администрации. Те, кто занимался реинжинирингом, этого не осознавали. Они полагали, что смогут найти индивидуальную модель работы для каждого предприятия и, таким образом, резко сократят затраты. Вместо этого возникло массовое недоверие и отчуждение, люди почувствовали угрозу своему положению и стали задавать вопросы. Сохранятся ли рабочие места после того как закончится эта неразбериха? В чем польза происходящего для каждого из участников? Лидеры инновационной деятельности ясно понимают, что для успеха необходимо массовое участие в ней. А кроме того, не нужно ее мифологизировать.
Планирование инновационной инициативы
Если у вас уже есть союзники, понимающие необходимость изменений, самое время приступить к планированию инновационной инициативы. Нужно создать инновационную стратегию, которая должна затрагивать ряд ключевых моментов.
Цель инициативы
Каковы темпы роста вашей организации на сегодняшний день и как они соотносятся с темпами роста отрасли? Какими должны быть темпы роста вашей компании, чтобы отвечать современным требованиям?
Существует ли у вашей компании проблема задержки роста?
Каков инновационный статус вашей компании? Какие идеи выдвигались вами за последние пять лет? Какие идеи есть у вас в запасе?
