Бизнес-модель «убийцы категорий» была последним криком моды лет 15 назад. Новые крупные магазины, такие как Office Depot и Toys R Us, сообща истребили традиционные небольшие семейные магазинчики, где действовала трехэтапная система распределения товаров: от производителя к оптовику, от него — к розничному торговцу и далее к потребителю. Таким образом, прекратили свое существование тысячи мелких, независимых розничных торговцев канцелярскими принадлежностями, игрушками, хозяйственными и спортивными товарами и другой продукцией.
В последние годы эффективность так называемых «убийц категорий» подвергается серьезной критике. В первое время потребителей привлекали большие специализированные магазины, предлагавшие скидки и огромный выбор товаров. Затем наступила усталость от специальных поездок в такие магазины, чаще всего располагавшиеся в отдаленных районах. Не оправдалось и ожидание, что продавцы там обладают информацией о товаре: покупатели обнаружили огромные пустые проходы между множеством полок с товарами и растерянных служащих.
В магазинах, поддерживающих широкий выбор, резко росли расходы на хранение запасов. Средняя цена на товары одной и той же категории лишила магазины возможности держать низкие цены.
Когда два или более магазинов, торгующих одной и той же категорией товаров, конкурируют на местном рынке, они мало чем отличаются друг от друга, кроме цен. В итоге: стали сокращаться прибыли и закрываться магазины.
«Сила „убийц категорий" убывает»2, — утверждает Ричард Лателла, председатель совета директоров группы розничных предприятий компании Cushman & Wakefield, деятельность которой связана с недвижимостью. По его прогнозам, другая бизнес-модель, представленная суперцентрами Wal-Mart, будет самым быстрорастущим сегментом сектора розничной торговли в ближайшие 10 лет. «Возникая, такие магазины предлагают множество категорий товаров, и это хорошо работает», — считает Лателла.
Время покажет, будут ли «убийцы категорий» вытеснены с рынка суперцентрами, или сами суперцентры вытеснит какая-нибудь новая модель3.
Сейчас ясно одно — самые жизнеспособные бизнес-модели основываются на глубоком понимании неудовлетворенных и неосознанных потребностей людей в тех или иных сферах их жизни и предлагают впечатляющие решения таких проблем.
Эволюция Tyson Foods
Когда в 1971 г. к Дональду Тайсону от отца перешло семейное птицеводческое предприятие, дела там шли неплохо. Ежегодные продажи составляли 71 млн дол. Предприятие закупало цыплят у местных фермеров и растило их до 11-недельного возраста. После обработки Тайсон поставлял птиц в продовольственные магазины Арканзаса и соседних штатов4.
Когда Тайсон решил расширить бизнес, перед ним встал вопрос, как это сделать. Подсказку он нашел в лозунге, который кто-то прикрепил кнопками на доске объявлений в скромном блочном здании центрального офиса компании в Спрингдейле (штат Арканзас). Лозунг гласил: «Сделай из курятины больше».
«Сначала мы занимались только обработкой сырой курятины, — рассказывал Тайсон в интервью автору этой книги в 1998 г. — Затем стали делать куриные биточки, и это открыло перед нами целую новую область — курятина для сандвичей. Пришлось осваивать новый рынок. Затем, разумеется, у нас появились многие другие виды продукции».
Компания действительно очень разнообразила свою продукцию, и благодаря усилиям Тайсона ее ассортимент существенно расширился. Теперь это были уже не только сырые бройлеры, но и рубленная курятина, маринованная курятина, а также замороженные готовые обеды. Позже были созданы и запущены в производство куриное филе, наггетсы и даже готовая к употреблению закуска под названием «Buffalo Wings»*. Пожалуй, слово «создание» здесь не вполне уместно, поскольку речь идет о заимствовании. Так, например, блюдо, известное как «Buffalo Wings», скауты Тайсона привезли из Буффало (штат Нью-Йорк), куда они отправились, | чтобы выяснить, почему компания продавала так много куриных крылышек в этом городе фанатов американского футбола.
Люди Тайсона очень скоро обнаружили, что спортивные бары в Буффало умеют по-своему готовить дешевые куриные крылышки: они подают их под вкусными соусами. В оживленное время это блюдо пользовалось успехом, владельцы баров дольше задерживали у себя постоянных посетителей. Тайсон перенял идею, распространил ее по всей стране и создал спрос на ту часть куриной тушки, которую прежде практически невозможно было продать.
Инновации производственного процесса позволили компании стандартизировать продукт, непостоянный по вкусу и структуре. Следуя сходным с фабричными методам ведения сельского хозяйства, Tyson Foods стала одной из первых компаний, производящих свежую курятину, постоянное качество которой позволило этой продукции превратиться в национальный бренд. Самый большой прорыв произошел, когда сбыт курятины Tyson Foods вышел далеко за пределы поставок, осуществляемых в продовольственные магазины.
Заметив, что американцы все чаще едят вне дома, Tyson Foods, уже давно принявшая на вооружение лозунг «Сделай из курятины больше», начала отправлять свою продукцию в те места, где питаются люди: предприятия быстрого обслуживания, рестораны, больницы, на авиалинии. Тайсон лично сделал тот сегодня знаменитый звонок с предложением о продаже своей продукции в McDonald's Corporation в начале 1980-х гг. и убедил компанию включить курятину в меню. В результате возник революционный для McDonald's продукт — «Chicken McNuggets», а рост компании Тайсона на протяжении всего следующего десятилетия ежегодно составлял 36%.
Возможно, Tyson Foods превратилась в стратегического новатора благодаря стечению обстоятельств, но непрерывное стремление компании «сделать из курятины больше» способствовало этому. Элементы успешной стратегической инновации
Для того чтобы инициатива по изменению бизнес-модели компании оказалась стратегической инновацией, она должна приносить устойчивую прибыль. Никакие инвестиции и шумные рекламные кампании не заменят этой фундаментальной истины. Стратегическая инновация всегда ратует за потребителей и за тот способ решения их проблем, который не финансирующая компания, а они сами считают лучшим или уникальным по сравнению с существующими. Стратегическая инновация может быть постепенной, или приростной, то есть предполагающей внесение незначительных изменений в бизнес-модель компании, либо революционной в том случае, если компания решает продавать свои товары и услуги новым категориям потребителей.
Когда в начале 1990-х гг. компания Hughes открыла филиал DirecTV, это было радикальным отступлением от ее привычной бизнес-модели, ориентированной на продажу и обслуживание спутников для правительственных организаций и промышленности. Однако руководство Hughes решило «сделать из спутников больше», после того как правительство сократило оборонный бюджет, а от него в значительной мере зависела компания. Вот тут-то она и использовала свой опыт работы со спутниками для создания нового бизнеса, нацеленного прямо на потребителя. Компания стала заниматься трансляцией кабельных каналов и кинофильмов на домашние спутниковые тарелки. К 2001 г. доля DirecTV в прибыли копании Hughes составляла 77%5.
Стратегические инновации могут появляться в сфере обслуживания клиентов, маркетинга, рекламы, методов продажи или распространения ваших предложений и их доставки конечному потребителю. Независимо от происхождения успешные стратегические инновации имеют одну общую черту: все они возникают при поиске путей создания новой ценности, которая приносит прибыль финансирующей компании. Стратегическая инновация бывает результатом стремления к росту («Что это может дать нам?»), однако это стремление никогда не должно превалировать над мыслью об удобстве потребителей («Что это даст им?»).
Для стратегической инновации необходимы воображение, способность встать на точку зрения потребителя, но также умение понять, что может принести прибыль финансирующей компании. Новые модели бизнеса возникают там и тогда, где и когда компании и их руководители пытаются сделать больше, чем делали до сих пор.
А теперь рассмотрим шесть стратегий, которые помогут вам найти новые и интересные модели бизнеса для вашей компании.
