Какая стратегическая инновация идет на смену?

Бизнес-модель «убийцы категорий» была последним криком моды лет 15 назад. Новые крупные магазины, такие как Office Depot и Toys R Us, сообща истребили традиционные небольшие семейные магазинчики, где действовала трехэтапная система распределения товаров: от производителя к оптовику, от него — к розничному торговцу и далее к потребителю. Таким образом, прекратили свое существование тысячи мелких, независимых розничных торговцев канцелярскими принадлежностями, игрушками, хозяйственными и спортивными товарами и другой продукцией.

В последние годы эффективность так называемых «убийц ка­тегорий» подвергается серьезной критике. В первое время потре­бителей привлекали большие специализированные магазины, пред­лагавшие скидки и огромный выбор товаров. Затем наступила ус­талость от специальных поездок в такие магазины, чаще всего располагавшиеся в отдаленных районах. Не оправдалось и ожи­дание, что продавцы там обладают информацией о товаре: поку­патели обнаружили огромные пустые проходы между множеством полок с товарами и растерянных служащих.

В магазинах, поддерживающих широкий выбор, резко росли расходы на хранение запасов. Средняя цена на товары одной и той же категории лишила магазины возможности держать низкие цены.

Когда два или более магазинов, торгующих одной и той же кате­горией товаров, конкурируют на местном рынке, они мало чем отличаются друг от друга, кроме цен. В итоге: стали сокращаться прибыли и закрываться магазины.

«Сила „убийц категорий" убывает»², — утверждает Ричард Лателла, председатель совета директоров группы розничных пред­приятий компании Cushman & Wakefield, деятельность которой связана с недвижимостью. По его прогнозам, другая бизнес-модель, представленная суперцентрами Wal-Mart, будет самым быстрорас­тущим сегментом сектора розничной торговли в ближайшие 10 лет. «Возникая, такие магазины предлагают множество категорий то­варов, и это хорошо работает», — считает Лателла.

Время покажет, будут ли «убийцы категорий» вытеснены с рын­ка суперцентрами, или сами суперцентры вытеснит какая-нибудь новая модель³.

Сейчас ясно одно — самые жизнеспособные бизнес-модели ос­новываются на глубоком понимании неудовлетворенных и неосо­знанных потребностей людей в тех или иных сферах их жизни и предлагают впечатляющие решения таких проблем.

Эволюция Tyson Foods

Когда в 1971 г. к Дональду Тайсону от отца перешло семейное птицеводческое предприятие, дела там шли неплохо. Ежегодные продажи составляли 71 млн дол. Предприятие закупало цыплят у местных фермеров и растило их до 11-недельного возраста. После обработки Тайсон поставлял птиц в продовольственные магазины Арканзаса и соседних штатов⁴.

Когда Тайсон решил расширить бизнес, перед ним встал во­прос, как это сделать. Подсказку он нашел в лозунге, который кто-то прикрепил кнопками на доске объявлений в скромном блоч­ном здании центрального офиса компании в Спрингдейле (штат Арканзас). Лозунг гласил: «Сделай из курятины больше».

«Сначала мы занимались только обработкой сырой курятины, — рассказывал Тайсон в интервью автору этой книги в 1998 г. — За­тем стали делать куриные биточки, и это открыло перед нами це­лую новую область — курятина для сандвичей. Пришлось осваи­вать новый рынок. Затем, разумеется, у нас появились многие другие виды продукции».

Компания действительно очень разнообразила свою продукцию, и благодаря усилиям Тайсона ее ассортимент существенно расши­рился. Теперь это были уже не только сырые бройлеры, но и рубленная курятина, маринованная курятина, а также замороженные готовые обеды. Позже были созданы и запущены в производство куриное филе, наггетсы и даже готовая к употреблению закуска под названием «Buffalo Wings»*. Пожалуй, слово «создание» здесь не вполне уместно, поскольку речь идет о заимствовании. Так, например, блюдо, известное как «Buffalo Wings», скауты Тайсона привезли из Буффало (штат Нью-Йорк), куда они отправились, | чтобы выяснить, почему компания продавала так много куриных крылышек в этом городе фанатов американского футбола.

Люди Тайсона очень скоро обнаружили, что спортивные бары в Буффало умеют по-своему готовить дешевые куриные крылыш­ки: они подают их под вкусными соусами. В оживленное время это блюдо пользовалось успехом, владельцы баров дольше задержи­вали у себя постоянных посетителей. Тайсон перенял идею, рас­пространил ее по всей стране и создал спрос на ту часть куриной тушки, которую прежде практически невозможно было продать.

Инновации производственного процесса позволили компании стандартизировать продукт, непостоянный по вкусу и структуре. Следуя сходным с фабричными методам ведения сельского хозяй­ства, Tyson Foods стала одной из первых компаний, производящих свежую курятину, постоянное качество которой позволило этой продукции превратиться в национальный бренд. Самый большой про­рыв произошел, когда сбыт курятины Tyson Foods вышел далеко за пределы поставок, осуществляемых в продовольственные ма­газины.

Заметив, что американцы все чаще едят вне дома, Tyson Foods, уже давно принявшая на вооружение лозунг «Сделай из куряти­ны больше», начала отправлять свою продукцию в те места, где питаются люди: предприятия быстрого обслуживания, рестораны, больницы, на авиалинии. Тайсон лично сделал тот сегодня зна­менитый звонок с предложением о продаже своей продукции в McDonald's Corporation в начале 1980-х гг. и убедил компанию включить курятину в меню. В результате возник революционный для McDonald's продукт — «Chicken McNuggets», а рост компа­нии Тайсона на протяжении всего следующего десятилетия ежегод­но составлял 36%.

Возможно, Tyson Foods превратилась в стратегического нова­тора благодаря стечению обстоятельств, но непрерывное стрем­ление компании «сделать из курятины больше» способствовало этому. Элементы успешной стратегической инновации

Для того чтобы инициатива по изменению бизнес-модели компа­нии оказалась стратегической инновацией, она должна приносить устойчивую прибыль. Никакие инвестиции и шумные рекламные кампании не заменят этой фундаментальной истины. Стратегиче­ская инновация всегда ратует за потребителей и за тот способ ре­шения их проблем, который не финансирующая компания, а они сами считают лучшим или уникальным по сравнению с существу­ющими. Стратегическая инновация может быть постепенной, или приростной, то есть предполагающей внесение незначительных из­менений в бизнес-модель компании, либо революционной в том случае, если компания решает продавать свои товары и услуги но­вым категориям потребителей.

Когда в начале 1990-х гг. компания Hughes открыла филиал DirecTV, это было радикальным отступлением от ее привычной бизнес-модели, ориентированной на продажу и обслуживание спут­ников для правительственных организаций и промышленности. Однако руководство Hughes решило «сделать из спутников боль­ше», после того как правительство сократило оборонный бюджет, а от него в значительной мере зависела компания. Вот тут-то она и использовала свой опыт работы со спутниками для создания нового бизнеса, нацеленного прямо на потребителя. Компания ста­ла заниматься трансляцией кабельных каналов и кинофильмов на домашние спутниковые тарелки. К 2001 г. доля DirecTV в прибы­ли копании Hughes составляла 77%⁵.

Стратегические инновации могут появляться в сфере обслужи­вания клиентов, маркетинга, рекламы, методов продажи или рас­пространения ваших предложений и их доставки конечному потре­бителю. Независимо от происхождения успешные стратегические инновации имеют одну общую черту: все они возникают при по­иске путей создания новой ценности, которая приносит прибыль финансирующей компании. Стратегическая инновация бывает ре­зультатом стремления к росту («Что это может дать нам?»), одна­ко это стремление никогда не должно превалировать над мыслью об удобстве потребителей («Что это даст им?»).

Для стратегической инновации необходимы воображение, спо­собность встать на точку зрения потребителя, но также умение понять, что может принести прибыль финансирующей компании. Новые модели бизнеса возникают там и тогда, где и когда компа­нии и их руководители пытаются сделать больше, чем делали до сих пор.

А теперь рассмотрим шесть стратегий, которые помогут вам найти новые и интересные модели бизнеса для вашей компании.