1. Ищите новые возможности в позиционировании товара или услуги на рынке.
2. Ищите новые возможности в аутсорсинге.
3. Ищите новые возможности в понимании нужд потребителей.
4. Ищите новые возможности в обновлении бизнес-модели.
5. Ищите новые возможности в характеристике ценности продукта.
6. Продумайте заново доставку товара или услуги к конечному потребителю.
Стратегия 1: ищите новые возможности в позиционировании товара или услуги на рынке
Какие аспекты деятельности не получают на вашем рынке должного внимания и как это использовать? Для решения подобной проблемы необходимо задать себе один простой вопрос: «Как сделать хитом то, что еще не существует?» Часто на рынке можно встретить позиционирование по принципу «мы лучшие» или «мы самые дешевые», что означает: ваша компания предлагает те же товары и услуги, что и другие, отличаясь от них уровнем качества и ценой.
Гостиницы Motel 6 не идут ни в какое сравнение с гостиницами Four Seasons. Их объединяет лишь то, что и те и другие предлагают своим постояльцам место для ночлега. Экономичная версия выпускаемого на импорт корейского автомобиля Hyundai не может сравниться с последними моделями Mercedes или BMW. Их роднит лишь то, что все они являются средствами для перевозки людей из одного места в другое по улицам, дорогам и шоссе. Поиск брешей в позиционировании конкурентов часто предполагает переосмысление устоявшихся представлений о собственном позиционировании и способно сделать положение компании уникальным или исключительным или помочь ей занять другое положение.
Меньше за меньшее
Авиакомпания Southwest Airlines с момента своего основания предлагала потребителям меньше и взимала за это меньшую плату. «Меньше» в данном случае означает невысокий уровень обслуживания, то есть отсутствие ряда услуг: питания во время полетов, возможности бронировать места заранее, агентов по оформлению туристических перевозок, беспосадочных трансконтинентальных перелетов. Компания Hyundai применила эту же стратегию, позиционируя свой новый продукт как один из самых дешевых на рынке автомобилей. Магазины Dollar Stores и Dollar General, процветая в сегменте рынка меньше за меньшее, предлагали своим покупателям товары, многие из которых были импортными, по ценам ниже, чем в магазинах Wal-Mart, K-Mart или Target. Сети оптовых магазинов Costco удалось найти способ сделать такое позиционирование товара на рынке привлекательным для среднего класса. В этих магазинах меньший выбор, меньше удобств, меньшая последовательность предложений, но большие объемы продаж. Ассортимент товаров в них ограничен и составлен без учета интересов покупателей, кроме того, отсутствует обслуживание в его традиционном понимании.
Больше за большее
При такой стратегии потребителю предлагается больше услуг и более высокое качество, за которые взимается большая плата. Можно назвать массу примеров использования этой стратегии: стиральные машины «Neptune» компании Maytag, продукция компании Tiffany, пиво Sam Adams, часы Rolex, мыло и наборы Dove, гостиницы Ritz Carlton и Four Seasons, автомобили Mercedes и BMW. Несомненно, такая стратегия позиционирования основывается в значительной степени на готовности идти навстречу желаниям потребителей, а не просто на удовлетворении их потребностей. И здесь таится основная трудность успеха в этом сегменте рынка: чтобы оправдать ожидания потребителей, нужно постоянно лидировать в создании уникальной и исключительной ценности, а также всегда стремиться навстречу желаниям потребителя. Горе тому, кто не обладает тончайшим чувством рынка, кто предпочитает следовать тенденциям, вместо того чтобы определять их!
То же за меньшее
Стратегии позиционирования не ограничиваются описанными выше крайними сегментами рынка. Еще две стратегии позиционирования не только жизнеспособны, но даже рекомендуются, особенно для компаний-новичков, вступающих на уже существующие рынки, и тех, кто хочет установить и расширить свое влияние. Одной из них является стратегия то же за меньшее. В ее основе лежит традиционная распродажа. Такова фундаментальная стратегия сети розничных магазинов мужской одежды Men's Wearhouse, главный офис которой расположен в городе Фримонт (штат Калифорния). В то время как многим розничным торговцам мужскими костюмами в последние годы пришлось закрыть свои магазины из-за снижения продаж деловых костюмов и смещения интереса в сторону неформальной одежды, компания Men's Wearhouse активно расширялась, в некоторых случаях пользуясь резким снижением цен на розничные торговые площади. Компания Men's Wearhouse предлагает покупателям бесплатные буклеты и нередко прибегает к такому средству, как рекламные телефонные звонки для определения уровня удовлетворенности потребителей. Высокоэффективная телевизионная реклама служит для улучшения образа компании в представлении потребителей.
Больше за то же самое
Когда в начале 1990-х гг. была создана авиакомпания Virgin Airlines, ее руководство знало, что ценность для потребителей ее услуг должна существенно опережать другие авиакомпании, иначе не удастся переманить на свою сторону пассажиров, пользующихся услугами господствовавшей в то время авиакомпании British Airways. Что могло бы заставить пассажиров, и в особенности пассажиров бизнес-класса, накапливающих «бонусные мили», летая самолетами ВА, захотеть попробовать другую авиакомпанию? Компания Virgin предложила пассажирам первого класса большие по размеру кресла с большим пространством для ног в стандартных салонах первого класса по цене услуги бизнес-класса. Кроме того, Virgin предложила доставку пассажиров первого класса в аэропорт и из аэропорта до места назначения. Все это повысило ее привлекательность в глазах клиентов, а компания продолжила расширять спектр своих уникальных услуг, и ее самым последним нововведением стал массаж на борту самолета.
Стратегия 2: ищите новые возможности в аутсорсинге
Основой этой стратегии является поиск возможностей потребителями передать выполнение своей рутинной работы, задач и обязанностей третьей стороне, для того чтобы сэкономить время для других, более значимых дел. Эта тенденция проявляется в отношениях как между компаниями и потребителями, так и между компаниями. Развитие экономики услуг в целом и отдельных предприятий в частности представляет собой историю компаний и предпринимателей, стремящихся найти пути создания новой ценности, взяв на себя те задачи, которые раньше потребители вынуждены были решать сами.
Вот, например, необходимость регулярно менять масло в автомобиле. В 1980 г. американские автовладельцы либо делали это самостоятельно, либо прибегали к услугам автодилеров или местных механиков, что часто отнимало много времени. Спустя 10 лет 70% автовладельцев доверили выполнение данной рутинной процедуры вновь созданным предприятиям обслуживания — станциям быстрой замены масла.
Новая отрасль была создана в конце 1970-х гг. бывшим футбольным судьей из Балтимора, который устал от неудобств. Джим Хиндман основал компанию Jiffy Lube, чтобы помочь автовладельцам найти быстрое, не более 10 минут, и недорогое решение проблемы. Вскоре компания Jiffy Lube превратилась в национальную сеть.
Итак, мы выяснили, что потребители с радостью готовы поручить выполнение своих рутинных дел и обязанностей третьей стороне, если стоимость таких услуг кажется им привлекательной. Потенциал этой тенденции обладает определенным противоречием. Новатор в области создания новой ценности, компания Home Depot избежала участи «убийцы категорий», сосредоточившись на неудовлетворенных и неосознанных потребностях домовладельцев. Сотрудники компании Home Depot обошли местные хозяйственные магазины и установили на свои товары более низкие цены, одновременно предложив покупателям больший выбор товаров и помощь хорошо осведомленных продавцов, которые часто имели опыт работы плотниками, укладчиками плитки и т.д.
Тем не менее Home Depot достигла своего феноменального роста не только из-за того, что ей удалось отобрать рыночную долю у мелких розничных магазинов. Компания создала более крупный рынок для своих товаров, насытив неудовлетворенный спрос. Люди хотели ремонтировать свои дома, но часто не имели либо навыков для этого, либо средств, чтобы поручить выполнение ремонтных работ подрядчикам. Стратегическая инновация Home Depot заключалась в оказании потребителям поддержки знаниями. Клиенты получали ноу-хау и обретали уверенность в том, что они способны самостоятельно положить плитку на кухне, покрасить стены в гостиной или установить систему капельного орошения во дворе.
