Разрабатывайте способы зондирования XXI века

Для потребителя важно не то, какой продукт попадет на рынок первым или какая компания выйдет на рынок с новой моделью бизнеса раньше других. Клиента заботит то, какая компания, продукт или услуга предложит им новый и оптимальный способ решения их проблем или удовлетворения их потребностей и сделает это при приемлемом соотношении качества и цены.

Чтобы обеспечить себе рост, выйдя на рынок первыми, вы должны внимательно изучить конкретную ситуацию, культурные барьеры внутри вашей фирмы, имеющиеся ресурсы, конъюнктуру в отрасли и на рынке. Только после этого следует начинать вырабатывать стратегию и программу действий. Лучше всего рассмотреть все представляющиеся интересными инновационные проекты в самом широком контексте и, как говорит Стивен Кови, «начать работать в расчете на конечный результат» ¹². В противном случае может оказаться так, что вы будете пионером на рынке, разработав и создав продукт или услугу, и даже начнете реализовывать трудную задачу по созданию нового рынка, но конкуренты вас обойдут и воспользуются результатами вашего труда.

Когда дело доходит до зондирования будущего, то возникает вопрос, как это делают компании — адепты инновации? Мы кратко напомним о тех важных идеях этой главы, которые вы можете использовать, чтобы повысить результативность начального этапа работы.

1. Считаете ли вы, что ваш способ сканирования и отслеживания трендов является достаточным для получения преимуществ в обнаружении угроз и деловых возможностей?

2. Насколько эффективна и последовательна ваша система сканирования будущего и какие меры могли бы улучшить ее?

3. Как интегрирована система сканирования будущего в систему управления идеями в вашей фирме?

4. Регулярно ли вы и ваша фирма пересматривают допущения, являющиеся общепринятыми в вашей отрасли?

5. Происходит ли корректировка корпоративного видения и расширение перспектив фирмы?

6. Насколько вы последовательны и настойчивы при разработке стратегии и тактики внедрения каждого нового продукта, услуги, а также при осваивании рынка, который вам нужен?

Уделив надлежащее внимание начальному этапу инновационной деятельности, вы вскоре сможете перейти к следующему этапу разработки инновационной стратегии XXI столетия и упрочить позиции фабрики идей в своей фирме. Тому, как это сделать, посвящена следующая глава.

Глава 6. Фабрика идей

Изобретение чего-то нового — задача не только

начальной стадии деятельности;

творческие решения необходимы всегда¹.

Нэнси Эйчер, директор отдела инноваций подразделения Pillsbury компании General Milts

Как-то в середине 1990-х гг. группа ученых нью-йоркского Ренсселеровского политехнического института пила кофе в перерыве, и внезапно одному из этих людей пришла в голову безрассудная мысль: превратиться в муху, сидящую на стене в офисе какой-нибудь крупнейшей корпорации, и наблюдать за тем, как там налажен процесс формирования новых идей.

Участники разговора не проигнорировали эту мысль и не разошлись спокойно по своим лекционным аудиториям. Они получили финансирование от Института промышленных исследований города Вашингтона (округ Колумбия) и провели необычное изыскание, опубликовали свои находки в многочисленных научных журналах и написали книгу. Ученые сумели получить доступ «в реальном времени» к людям, бывшим ключевыми фигурами в корпорациях, которые разрабатывали весьма многообещающие идеи. Каждые два-три месяца они получали информацию о таких проектах, как цифровая рентгеновская установка General Electric, цифровой проектор Texas Instrument, гибридный автомобиль General Motors, германиево-кремниевые устройства IBM, биоразлагаемый полимер DuPont и лифты Otis с реверсивным режимом работы для высотных зданий. В общей сложности были изучены 12 проектов, реализуемых в 10 компаниях².

Откуда берутся идеи? Подумайте о «счастливой случайности» и окажетесь недалеки от истины.

• Авторами идеи 4 из 12 проектов были люди или небольшие группы, работающие по собственной инициативе, независимо, а отнюдь не под управлением совета директоров или в рамках иной системы управления идеями.

• Проект по разработке гибридного автомобиля GM возник в результате случайного разговора.

• Во время посещения производственного предприятия клиента два инженера по аналоговым устройствам решили расспросить о возможностях применения разработанной ими технологии, еще не представленной на рынке. Так возник шанс для решения проблемы, уже давно и с нетерпением ожидаемый в данном секторе; проблему, о которой идет речь, в отрасли считали неразрешимой. «К несчастью, — отмечают ученые Ренсселе-ровского института, — эта деятельность по изучению возможностей компании закончилась увольнением упомянутых инженеров».

• В 5 из 12 случаев отчаянный призыв делиться новыми идеями, раздавшийся из уст менеджеров высшего звена, был порожден или опасностью, нависшей над профильной деятельностью компании, или затянувшимся периодом медленного роста.

Счастливая случайность? Конечно. Целенаправленность? Без сомнения. Интуиция? Вот именно. «Практически во всех без исключения случаях, — резюмировали ученые, — использовались стихийно возникшие идеи; они не вырабатывались систематически, постоянно, в соответствии с определенной стратегией. Ни в одном из случаев (насколько нам известно) не было надлежащей организации и регулярности при продуцировании идей. То, что мы наблюдали, было одноразовыми действиями или необходимостью введения новых структур, дееспособность которых оставалась под сомнением».

Неудивительно, что столь смутно различаемые цели и неопределенно поставленные задачи обусловили результат: конечные продукты оказывались либо потрясающе успешными, либо так и не приносили никакой коммерческой выгоды. Реверсивные лифты компании Otis, которые позволили бы строить здания высотой в милю, сразу же провалились на рынке (это произошло в 1999 г.); компания так и не продала ни одного лифта. Пока гибридный автомобиль GM ожидал своего часа, аналогичные продукты компаний Toyota и Honda стали успешными, ознаменовав своим появлением технологический прорыв.