Создавая новые возможности для Royal Dutch/SheLL

В 1996 г. Тим Уоррен был вице-президентом Royal Dutch/Shell, одной из крупнейших в мире компаний, и отвечал за эксплуата­цию и производство. Сравнивая вверенный ему участок работы с другими развивающимися моделями, он пришел к заключению, что¹, недостаточно использует инновации и слишком занят наращивани­ем прибыли и больше нуждается в антрепренерских усилиях. С этим было необходимо что-то делать. Результатом стал новый подход к управлению идеями, который теперь известен как «GameChanger» («Смени правила игры»).

Через два года после создания на основе «GameChanger» под­разделения, отвечающего за поиск и разработку новых прогрессив­ных идей, подход Уоррена оказался настолько эффективным, что другие подразделения компании Shell решили создать собственные аналогичные службы. В Shell Chemical, а это третье по размеру подразделение компании, команда из шести специалистов изыски­вает способы использования новых и уже существующих техноло­гий и задается вопросом: «Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно изменить правила игры?»

Один из менеджеров проекта занимается только тем, что рас­сматривает горизонт на наличие потенциальных возможностей пре­кращения бизнеса. Он управляет глобальной сетью добровольцев, которые читают отраслевые журналы, посещают конференции (чем они разнообразнее по тематике, тем лучше) и составляют отчеты о трендах и изменениях, в том числе и глобальных, в надзорных органах, в обществе, в технологиях. Найдя нечто интересное, эти «глубоководные дайверы» погружаются в базы данных с целью оценки происходящего и направляют результаты своего поиска соответствующим экспертам, занимающимся сценарным планиро­ванием.

Команда футурологов Shell Chemical — это нечто большее, чем система раннего обнаружения. Она не является мозговым центром, выдающим отчеты, которые никто никогда не читает. Наоборот, ее работа целиком направлена на то, чтобы постоянно изыскивать деловые возможности, обеспечивающие рост. Как таковой, подход «GameChanger» завязан на внутреннем венчурном капитале — его изыскании, сортировке, отборе и иногда финансировании перспек­тивных деловых возможностей в неосвоенных сферах деятельно­сти, а также натурализации этих возможностей в новые продук­ты, услуги, процессы, технологии и мощности.

По большей части Дэйв Остген, руководитель проекта «Ga­meChanger», занят поиском идей и сторонников. Для этого он раз­говаривает с сотрудниками компании, работающими в разных стра­нах. «Мы стараемся найти время для личных контактов с работ­никами на заводах, чтобы провести презентации, на которых мы рассказываем о задачах нашего подразделения, — говорит Ост-ген. — Мы говорим всем людям о том, что нам нужны их сообра­жения, и считаем, что эти идеи могут поступать отовсюду и от любого человека». В ежеквартальном информационном бюллетене сообщается об актуальных проектах и предлагается менеджерам, технологам и рядовым сотрудникам направлять свои предложения через внутреннюю информационную сеть компании. Каждую сре­ду такие предложения обсуждаются сотрудниками проекта «Ga­meChanger».

«Мы получаем 50 предложений в год, — говорит Остген. — Мы никогда сразу ни от чего не отказываемся и направляем наши усилия на развитие предложенной нам идеи. Мы помогаем людям продумать свои идеи. Ведь тот, кто выдвигает идею, обычно и самый лучший борец за нее. Человек, сделавший предложение, получает возможность поработать с кем-то из сотрудников „Ga-meChanger", кто становится его инструктором и помогает ему по­ставить себя на место предпринимателя»¹.

Поскольку цикл в химической отрасли составляет обычно 5-15 лет, еще слишком рано оценивать реальное воздействие ра­боты «GameChanger» на рост компании. Одна перспективная идея, которая в настоящее время находится в разработке, поступила от инженера завода в Нидерландах. Он предложил создать новый бизнес по реализации отходов завода. «GameChanger» профинан­сировал эту идею. После этого руководство корпорации проявило к ней интерес. Новый бизнес, возможно, скоро начнет приносить прибыль корпорации.