Гносеологічні аспекти раціоналізаторської діяльності

 

Слово раціоналізація походить від латинського слова "rationalis", що означає "розумний". Воно було відоме ще у Древньому Римі, де використовувалося для позначення розумних дій громадян у процесі забезпечення їх життя і діяльності. Це слово є в ужитку як удосконалення чого-небудь, наприклад раціоналізація виробництва, техніки тощо.

Термін "раціоналізаторство" почали застосовувати з появою раціоналізаторських пропозицій, яким надавалась правова охорона. В літературних джерелах зустрічаються обидва ці слова.

Раціоналізаторська пропозиція належить до об'єктів винахідницьких правовідносин, оскільки вона в основному є творчим вирішенням завдань, що приносять користь у суспільному житті. Раціоналізаторська пропозиція не згадується в Паризькій конвенції з охорони промислової власності та інших важливих міжнародних угодах. Вона одержує правову охорону на підставі договірних відносин, а також регулюється національними нормативними актами, в яких містяться правові норми. Сукупність правових норм утворює галузі права, які своєю чергою утворюють систему права даної держави.

Раціоналізаторська робота як вид творчої діяльності ідентична винахідництву, однак через специфіку раціоналізаторських пропозицій (на відміну від винаходів, що мають світову технічну новизну, ці технічні рішення мають місцеву (локальну) новизну і місцеву корисність) вона вирізняється деякими особливостями.

Раціоналізаторська діяльність – найбільш масовий вид технічної творчості працівників, про що свідчать статистичні дані: 70% економічного ефекту від впровадження нововведень в Україні дають рацпропозиції.

Життєві цикли раціоналізаторської пропозиції та винаходу – аналогічні, так само аналогічним є і механізм виникнення правовідносин. Але відносини щодо винаходів регулюються національними законами і міжнародними договорами, а відносини стосовно раціоналізаторських пропозицій, як правило – підзаконними, локальними актами.

В останні роки помітну роль у підвищенні ефективності економіки і управління відіграють ідеї та пропозиції, висунуті працівниками підприємств і організацій. На більшості підприємств промислово розвинутих країн та країн, що розвиваються, на видному місці встановлені скриньки, на зразок поштових, для збору таких пропозицій. Їх реалізація допомагає підвищити продуктивність праці, знизити витрати на виробництво, поліпшити якість продукції або обслуговування, полегшити впровадження нових технологій. На багатьох підприємствах програми стимулювання їх діяльності стали частиною постійної кадрової політики. Результати її реалізації найчастіше є дуже значними. Так, у Японії щорічно від реалізації таких пропозицій одержують 225,4 млрд. єн У Німеччині протягом останнього десятиліття щорічний аналогічний ефект в середньому складав більше як півмільярда доларів.

Вперше програма висування пропозицій була впроваджена в США у 1896 р. на фірмі «Нешнл кеш режистер». План висування пропозицій дає людині, зайнятій певною роботою, можливість представити свої думки по її удосконаленню. Це забезпечує більш ефективне використання ресурсів, підвищення продуктивності праці, зниження відходів виробництва, собівартості продукції та підвищення її якості.

Для співробітника план висування пропозицій, окрім додаткового доходу, надає можливість самовираження, дозволяє домогтися значних результатів, визнання і усвідомлення себе причетним до справ фірми. Керівник програми висування пропозицій на фірмі ІВМ П. Петерманн підкреслював: "Ідеї є основою життєздатності фірми, а план висування пропозицій дозволяє реалізувати ці ідеї".

Програми висування пропозицій заощаджують фірмам щорічно мільярди доларів і дозволяють розподіляти ці кошти між співробітниками, які сприяють цій економії. За даними Національної асоціації, що поєднує організації, у яких діють системи висування пропозицій, економія для її членів у США за останні роки ХХ ст. склала 800 млн. дол., 98 млн. виплатили як винагороду співробітникам фірм. Середня сума економії коштів на кожного співробітника склала 12657 дол.

Новатор став об'єктом вигідних капіталовкладень. Фірми США пишаються числом і ефективністю діяльності своїх новаторів.[14] Адміністрація прагне надати новатору оптимальні умови: за сталого графіку – 10-20% робочого часу для занять на вибір; можливість з'являтися в інших цехах і відділах, заходити на будь-який поверх і до будь-яких кімнат; допомога в експериментах, креслярських і обчислювальних роботах; сприяння підвищенню кваліфікації (організація навчання, придбавання літератури, відвідування конференцій, запрошення наукових керівників для підготовки дисертацій). Наприклад, у компаніях ІВМ, ЗМ, «Х'юлетт-Паккард» науково-інженерні кадри мають можливість використовувати до 10-15% фонду робочого часу на проведення пошукових робіт, не включених у план. У ряді наукомістких фірм практикується допуск керівників підрозділів, інженерів і фахівців до додаткових матеріальних ресурсів. Працівники одержують право самостійно розпоряджатися майже 15% поточного бюджету, беруть участь у конкурсах на одержання цільових субсидій.

За останні 10 років корпорація ІВМ виплатила співробітникам за висунуті пропозиції 60 млн. дол., а їхня реалізація дала фірмі економію, що складала 300 млн. дол. В даний час ІВМ виплачує співробітнику за раціоналізаторську пропозицію 25% від чистого прибутку фірми протягом перших двох років після її впровадження.

При цьому мінімальна винагорода складає 50 дол., а максимальна – 100 тис. дол. На фірмі «Елі ліллі» (США) співробітникам також виплачується 25% від загального чистого прибутку, однак середнє процентне співвідношення для усіх фірм у країні складає 17%.

У 50-х роках минулого століття японські фірми перейняли саму концепцію і програми висування раціоналізаторських пропозицій у США і почали їх широке впровадження. Тепер програми висування пропозицій в Японії є найбільш ефективним інструментом, що забезпечує залучення співробітників до активної творчої діяльності. За своєю ефективністю вони навіть перевершують "гуртки якості". За результатами дослідження, проведеного Японською асоціацією по системах висування пропозицій, внаслідок розгляду 2500 пропозицій подається одна заявка на патент.

Зараз на кожного співробітника в Японії припадає в 100 разів більше пропозицій, ніж у США, а економічний ефект у розрахунку на одного співробітника в Японії в 4 рази виший, ніж у США. Японська система висування пропозицій не є пасивною або тою, що очікує надходження пропозицій від співробітників. Це активна система, що передбачає підготовку співробітників, необхідне сприяння і запровадження відповідних ідей. Програма висування пропозицій на фірмі «Саніо» типова для всієї Японії. До впровадження цієї програми фірма приступила в 1965 р. Якщо у перший рік було висунуто 12389 пропозицій, то вже через двадцять років – 356104 пропозиції. Середня кількість пропозицій, висунутих кожним кваліфікованим співробітником, зросла з 6 до 37,7 на рік. Значно підвищився і їхній якісний рівень, а питома вага збільшилася з 21,6% до 92,9%. За ці роки кількість співробітників, які беруть участь у програмі, подвоїлася і склала 67,2%.

Система грошових винагород у Японії не настільки щедра, як у США. Із загальної суми щорічного прибутку розмір грошової винагороди, виплаченої японським співробітникам, склав 59 млн. дол., що в середньому на рік складає 1 дол. 44 цента за пропозицію і близько 24 дол. 48 центів – на співробітника. Незважаючи на це, програма висування пропозицій нарощує темпи і знаходить широке застосування.

У Японії 87% раціоналізаторських пропозицій оплачуються і 74% реалізуються. При цьому пропозиція розглядається протягом тижня і винагорода виплачується під час наступної зарплати. Оплата диференційована – від суми чисто символічної до астрономічної. Загалом японці знають не тільки своїх спортивних і естрадних зірок, але й зірок-раціоналізаторів – їх портрети і біографії публікує преса.

Важливо відзначити, що рух раціоналізаторів у країнах розвинутої ринкової економіки існує і поширюється не лише в промисловості, але й в інших сферах: торгівлі, сфері управління, у різних державних установах. Висунуті їхніми працівниками пропозиції спрямовані на вирішення як технічних, так і адміністративних проблем: спрощення діловодства, прискорення обслуговування громадян, гігієна праці тощо. Крім матеріально-фінансових вигод, усі подібні програми дають можливість поліпшити моральний стан персоналу, підвищити мотивацію працівників, поліпшити відносини на виробництві.

Поруч з матеріальним стимулюванням раціоналізаторської роботи постійна увага приділяється моральним стимулам. У своїй книзі "ІВМ. Погляд зсередини" Дж. Роджерс пише: "Ідеї лише можуть бути важливими, почуття людей важливі завжди".

Для всіх провідних компаній характерним є принцип "не залишати жодної пропозиції, навіть незначної, без відповіді". З цією метою на фірмі «Тойота» ведеться щомісячний облік пропозицій, які розглядаються на різних рівнях (цеховому, заводському, загальнофірмовому), в залежності від її цінності. Результати розгляду пропозицій публікуються у газеті компанії. Якщо ідея відхиляється, то її автор одержує лист з поясненнями. Такий підхід дає можливість працівникам всіх рівнів постійно відчувати приналежність до справ фірми, важливість своєї роботи і увагу з боку адміністрації. Це сприяє підвищенню творчої активності працівників.

Наприклад, в компанії «Тойота» щороку подають близько мільйона пропозицій (десять на одного працюючого), більшість з яких (понад 90%) відразу ж впроваджуються. На думку самих працівників, активна участь у таких програмах дає їм можливість підвищити особисті доходи, зробити свою роботу більш осмисленою і цікавою, поліпшити умови праці на робочому місці.

Існуюче законодавство і положення, що визначають порядок висування пропозицій і виплат винагороди раціоналізаторам та їх інші права, у цілому поки що знаходяться на етапі становлення. В одних країнах на цю сферу була поширена дія законодавства про винаходи, в інших – прийняті спеціальні закони і постанови. Так, у Республіці Молдова діє Закон № 138-ХУ про раціоналізаторську діяльність (прийнятий 10 травня 2001 р., набув чинності з 20 липня 2001 р.), в Республіці Білорусь – Типове положення про раціоналізаторську діяльність, затверджене Кабінетом Міністрів від 24 червня 1996 р. № 417.

У Німеччині так звані "прості" пропозиції регулюються колективною угодою, а "складні" (від використання яких підприємець має такий же зиск, як і від винаходу) – законом 1957 р. про винаходи працівників. Технічними раціоналізаторськими пропозиціями у визначенні § 3 цього Закону є пропозиції про інші технічні інновації, які не можуть бути предметом патенту або охоронятися як корисна модель. Відповідно до § 20 Закону у випадку використання технічних раціоналізаторських пропозицій, що надають роботодавцю перевагу, подібну до переваги, отриманої від права на використання промислової власності, працівник має право на прийнятну компенсацію від свого роботодавця, якщо останній використовує пропозицію. У всіх інших випадках технічні раціоналізаторські пропозиції регулюються колективними або індивідуальними договорами.

У Польщі правовідносини з впровадження раціоналізаторських пропозицій врегульовані Законом «Право промислової власності» від 30 червня 2000 р. Відповідно до ст. 7 цього Закону: "1. Підприємці можуть передбачати прийняття раціоналізаторських проектів на умовах, окреслених у встановленому ними регламенті раціоналізації.

2. Підприємець може визнати раціоналізаторським проектом, в розумінні Закону, кожне рішення, що надається до використання, яке не є винаходом, промисловим зразком чи топографією інтегральної мікросхеми.

3. Щонайменше, що обумовлює підприємець у регламенті це – яке рішення і ким здійснене визнається на підприємстві раціоналізаторським проектом, а також спосіб вирішення подібних проектів і засади винагороди творців цих проектів".

У ст. 8 цього Закону зазначено: "2. Творець раціоналізаторського проекту, прийнятого підприємцем до впровадження має право на винагороду, обумовлену в регламенті".

Іноді виникають конфлікти з приводу того, хто має право висувати свої пропозиції. На одних підприємствах це право дається всім, включаючи учнів, на інших – його позбавлені керівники і керівництво, на третіх – усі представники адміністрації.

Найчастіше у колективних угодах обумовлено, що висування таких пропозиції не повинно бути частиною звичайних обов'язків працівників. (Водночас, у Японії бували випадки, коли працівників деяких підприємств практично штрафували за творчу пасивність). Звідси випливає, що винагорода не виплачується особам, до обов'язків яких входить впровадження прогресивних технологій, підвищення продуктивності, поліпшення техніки безпеки тощо. Однак це правило не діє у разі, якщо висунуті ними пропозиції виходять за рамки їхніх звичайних обов'язків.

Розмір винагороди зазвичай визначається як твердий або змінюваний відсоток від одержуваного прибутку чи досягнутої економії. Більшу винагороду, як правило, одержують за свої пропозиції рядові працівники, а не керівники, а також автор тих пропозицій, що виходять за коло його посадових обов'язків.

Існують також системи винагороди за сумою балів, що нараховуються в залежності від якості і ступеня практичної придатності пропозиції, сфери її можливого застосування, роботи, яка виконується. Подібна система особливо зручна тоді, коли цінність пропозицій важко або неможливо виміряти грошима, наприклад пропозицій, що стосуються техніки безпеки, поліпшення умов праці й охорони здоров'я працівників, підвищення якості, надійності, зручності і поліпшення зовнішнього вигляду продукції.

Певний інтерес становить практика стимулювання робітників-раціоналізаторів у Фінляндії. Вже більше тридцяти років у країні організовуються конкурси на кращу раціоналізаторську пропозицію.[15]

Заслуговує на увагу організація і матеріальне стимулювання раціоналізаторської діяльності на підприємствах Угорщини. Показовим у цьому плані є комбінат хімічних підприємств на півночі Угорщини. Організаційно-правові основи охорони раціоналізаторської і винахідницької діяльності тут закріплені статутом правової охорони промислової власності.[16]

На автомобільних заводах «Пежо» у Франції існує колективний Фонд заохочення висування рацпропозицій. Якщо її висунув простий робітник, то йому виплачується 30% винагороди, а решта надходить до загального фонду, а якщо її висуває фахівець, то сума від економії цілком іде в цей фонд. З пропозицій, що надійшли, приймаються до використання, як правило, від однієї до двох третин.

Важливим засобом стимулювання творчої активності персоналу є виплата винагороди не тільки за пропозиції, що дають помітний ефект, але і за ті, що свідчать про творчий підхід та ініціативність автора, якщо навіть вони не мають значної цінності. Заохочення таких пропозицій розраховано на майбутню віддачу. Винагорода за них, яку називають мінімальною чи символічною, досягає 20 і більш доларів. Вона виплачується й у тому випадку, коли сама ідея виглядає досить перспективною, однак не може бути впроваджена в життя з тих чи інших практичних міркувань, що не залежать від самої ідеї.

Щодо середніх розмірів винагороди, то, згідно із статистичними даними, у промислово розвинутих країнах вони досягають 150 доларів і більше. Отриманий від їхнього впровадження економічний ефект перевищує витрати на винагороду, як правило, у 10 разів. У деяких країнах існує верхнє обмеження розмірів винагороди. Так, у США верхня межа складає 35 тис. дол. Водночас окремі, особливо цінні пропозиції, можуть заохочуватися понад встановлені межі. Встановлення подібних обмежень обґрунтовують звичайно тим, що всі зайняті на підприємстві особи повинні працювати як єдиний колектив і висувати пропозиції заради загального блага, а не з метою «надмірного особистого збагачення». Супротивники обмежень стверджують, що вони зачіпають інтереси тих, хто висуває найбільш плідні ідеї.

Досвід підприємств у країнах розвинутої ринкової економіки показує, що, хоча система грошового заохочення і відіграє значну роль, не менш важливими є і моральні стимули. Це визнання особистих досягнень, творча самореалізація, задоволене почуття справедливості, причетності до життя підприємства і процесу прийняття рішень. Мотивацією виступають також підвищення безпеки, турбота про благоустрій робочого місця.

Останнім часом все більше раціоналізаторських пропозицій надходить від працівників, що об'єдналися в невеликі групи (аналог наших творчих бригад). Перевага таких груп у тому, що спільні знання і досвід дозволяють їм генерувати більше ідей та ефективніше доводити їх до впровадження. Сама атмосфера в таких групах стимулює творчу активність. Все більше фірм, розуміючи ці переваги, сприяють їхньому створенню. Вони ведуть свій початок від відомих «гуртків якості», які з'явилися в Японії ще на початку 60-х років минулого століття. Цей рух охопив не тільки фабрики і заводи, але й торгівлю, різні установи і контори, поширився на інші країни. Так, за дослідженням, 52% великих американських компаній, що нараховують більш 10 тис. працівників, мають групи або гуртки раціоналізаторів.

У Чехії і Словаччині одержала поширення і така форма, як організація курсів раціоналізаторів і новаторів у навчальних закладах, на виробництві, у наукових і технічних інститутах. Заняття ведуть винахідники, фахівці, науковці.

У Німеччині на ряді підприємств адміністрація пропонує працівникам перелік виробничих завдань, які бажано було б вирішити.

У цілому аналіз закордонної практики організації та стимулювання раціоналізаторської діяльності дозволяє виділити наступні складові цієї роботи:

· добре продумана нормативна база;

· система грошової винагороди, що дійсно заохочує раціоналізаторів;

· використання широкого спектра моральних стимулів;

· заохочення колективної технічної творчості;

· стимулювання осіб, які сприяють упровадженню;

· підтримка авторів-початківців, пропозиції яких ще не використовуються, однак свідчать про їхню творчу активність;

· застосування активних форм роботи з раціоналізаторам и;

· система навчання, обмін досвідом, надання тем для розробки;

· активна популяризація раціоналізаторства, чітка організація, відкритий доступ до необхідної інформації;

· підтримка нормальних відносин між адміністрацією і працівниками, у тому числі в особі профспілок, тому що успішне здійснення таких програм можливе лише в атмосфері співробітництва.