Способи зменшення рівня конфліктності:послаблення «системної опозиції». Умови застосування прийому силового тиску

Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики, тобто визначення основних складових конфлікту, причин, що його породили. При проведенні діагностики конфлікту достатньо складним є виявлення суб'єктів конфлікту, їх потреб, що торкнулися, інтересів, побоювань, причин конфліктної взаємодії.

Для виявлення причин конфлікту можливо використовувати метод картографії конфлікту, суть якого полягає в графічному відображенні складових конфлікту, в послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, у формулюванні основної проблеми, потреб і побоювань учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту. Цей метод розроблений X. Корнеліусом і Ш. Фейром. Картографія конфлікту складається з декількох етапів. Перший етап картографії конфлікту — фіксування конфліктної проблеми. На першому етапі проблема описується у загальних рисах, визначається предмет конфлікту. Якщо, наприклад, йдеться про неузгодженість в роботі, про те, що хтось працює гірше за інших, то проблему можна відобразити як "розподіл навантаження". Якщо конфлікт виник через відсутність довіри між особою і групою, то проблему можна виразити як "взаємостосунки". На даному етапі важливо визначити саму природу конфлікту і неважливо, що це не повністю відображає суть проблеми. Не слід визначати проблему у формі двоякого вибору протилежностей "так чи ні", додільно залишити можливість знаходження нових і оригінальних рішень.

Другий етап — визначення головних учасників конфлікту. Участь в конфлікті може бути різною. Відповідно до цього виділяють таких учасників:

* опонент — учасник конфлікту, який вважає свої інтереси неузгодженими з інтересами іншого;

* противник — опонент, який прагне реалізувати свої інтереси за рахунок нейтралізації інтересів іншого;

* агресор — противник, який виявляє агресивність, намагається причинити іншому зло;

• посередник-учасник — його завдання допомогти ліквідувати конфлікт;

• арбітр — учасник, мета якого проаналізувати конфлікт і дати рекомендації щодо його ліквідації;

• ворог-противник — його мета — знищити противника (фізично чи морально, соціально).

Крім цього є ще ті, хто співчуває, і ті, хто засуджує дії певної сторони в даному конфлікті. На другому етапі виявляються головні учасники (суб'єкти) конфлікту. В список можна внести окремих осіб або цілі команди, відділи, групи, організації. Залучених у конфлікт людей, що мають спільні інтереси в конфлікті, можна об'єднати в групи.

Третій етап у складанні карти конфлікту — з'ясування того, в чому полягають інтереси і в чому побоювання кожного учасника конфлікту. Третій етап припускає перелік основних потреб і побоювань, пов'язаних з цією потребою, всіх основних учасників конфліктної взаємодії. Необхідно з'ясувати мотиви поведінки, що стоять за позиціями учасників в даному питанні. Вчинки людей визначаються їх бажаннями, потребами, мотивами, які необхідно визначити. Інтереси і побоювання учасника конфлікту конкретизуються в його позиції. У найзагальнішому вигляді позиція — це відповідь на питання — "Чого я хочу?".

Графічне відображення потреб і побоювань розширює можливості і створює умови для більш широкого круга рішень, можливих після закінчення всього процесу картографії.

Таким чином, процес аналізу конфлікту складається з таких етапів:

1) визначення проблеми;

2) визначення головних учасників;

3) уточнення інтересів і побоювань кожного учасника;

4) уточнення конфліктної ситуації;

5) уточнення можливих позицій кожного учасника;

6) аналіз позиції з погляду прихованих за нею побоювань і інтересів;

7) порівняльний аналіз конфліктної ситуації і позицій учасників з орієнтацією на вироблення альтернативних рішень.

Якщо складається карта конфлікту між двома співробітниками в організації, то в карту можна включити цих працівників, а фахівців, що залишилися, об'єднати в одну групу, або виділити окремо ще і начальника даного підрозділу.

Застосування методу картографії конфлікту дозволяє виявити учасників конфлікту, з них визначити суб'єктів цієї конфліктної взаємодії, представити предмет конфлікту (взаємостосунки у відділі), потреби і побоювання всіх учасників.

Дуже важливе значення в аналізі конфлікту має з'ясування побоювань ("негативних інтересів"). По мірі входження в конфлікт побоювання домінують над "позитивними" інтересами, викликаючи негативні емоції і тим самим викривляючи уявлення про дійсність, конфліктну ситуацію.

Участь в конфліктних ситуаціях достатньо часто супроводиться посиленням стресових станів людини. Конфлікт є складними взаємостосунками між опонентами, забарвлені сильними емоційними переживаннями. Разом з тим неадекватне сприйняття ситуації, що відбувається через стресовий стан одного з її учасників, достатньо часто приводить до конфліктів.

Конфліктна ситуація може існувати протягом років і не завжди супроводиться сильними переживаннями, але конфлікт як активна протидія суб'єктів відстоювання своїх інтересів, викликає різкі негативні емоції.

Поняття "стрес" означає стан індивіда, який виникає як відповідь на різноманітні екстремальні дії зовнішнього середовища.

Останнім часом на Заході з'явилося і широко обговорюється таке поняття як "психологічне насильство", тобто насильство над психікою людини в результаті того, що його примушують робити те, що він не хоче (працювати не там, де цікаво; виконувати не ту роботу; робити те, що потрібне працедавцю). Жертвами психологічного насильства може стати будь-який індивід. Нині розробляються методи боротьби з цим явищем.

Існує багато чинників, що викликають стреси (організаційні, позаорганізаційні, особові чинники). Організаційні чинники визначаються позицією індивіда в організації, зокрема, відсутністю роботи відповідно до кваліфікації; поганими взаємостосунками з оточуючими; відсутністю перспектив зростання, наявністю конкуренції на робочих місцях і т. п.

Організаційними чинниками можуть бути:

* недостатнє навантаження співробітника, при якій працівнику не представляється можливості продемонструвати свою кваліфікацію повною мірою;

* недостатньо ясне розуміння працівником своєї ролі і місця у виробничому процесі, колективі. Така ситуація викликана відсутністю чітко встановлених прав і обов'язків фахівця, неясністю завдання, відсутністю перспектив зростання;

* необхідність одночасного виконання різнорідних завдань, не зв'язаних між собою і однаково термінових. Дана причина характерна для керівників середньої ланки в організації за відсутності розмежування функцій між підрозділами і рівнями управління;

* відторгненість працівників від участі в управлінні організацією, ухваленні рішень по подальшому розвитку діяльності організації в період різкої зміни напрямів її активності. Таке положення характерне для значної кількості великих вітчизняних підприємств, де не налагоджена система управління персоналом і рядові співробітники відірвані від процесу вироблення рішень. На фірмах Заходу існують цілі програми залучення персоналу в справи фірми і розробки стратегічних рішень, особливо при необхідності збільшення об'єму виробництва або поліпшення якості виробів, що випускаються;

• зміна задач найманого працівника при переході на роботу в приватні структури, усвідомлення цим працівником своєї основної задачі — збільшення прибутку власника цієї фірми.

Позаорганізаційні чинники викликають виникнення стресів в результаті дії наступних обставин:

• відсутність роботи або тривалого її пошуку;

• конкуренція на ринку праці;

• кризовий стан економіки країни і регіону, зокрема;

• сімейні труднощі.

Особові чинники, що викликають стресові стани, формуються під впливом нереалізованих потреб особи, емоційної нестійкості, заниженої або завищеної самооцінки та ін.

Для визначення найраціональнішого способу дії на людину в стані стресової ситуації необхідно мати уявлення про динаміку розвитку внутрішньої напруги у людини. Управління стресами є способами пристосовування особи до стресової ситуації. Існують декілька рівнів управління стресами.

В результаті змін в політиці, структурі виробництва, виробленню чітких вимог до співробітників, оцінки їх діяльності, кількість стресів зменшується. В деяких організаціях, переважно в зарубіжних компаніях і в окремих вітчизняних банківських структурах проводять комунікативні тренінги для розвитку комунікативної культури співробітників, навчання навикам скидання напруги, виїзні ігрові тренінги з метою зняття напруги в колективах, зміцнення зв'язків між співробітниками. Вони допомагають людині відчувати себе краще, розслабитися, відновити свої сили. Подібні програми існують і застосовуються на рівні всієї організації, особливо багато їх розроблено останніми роками на підприємствах країн Західної Європи і США.

Наприклад, в Швеції закон 1991 року про "Виробниче середовище" заохочує трудящих міняти свою робочу обстановку, пристосовувати її до себе, а адміністрації пропонується у всьому їм допомагати. В цих країнах професійний стрес розглядається в контексті загальної обстановки на фірмі і в суспільстві. Ставиться задача зменшення стресу за рахунок кращої організації праці, зміни характеру праці, встановлення реальних планових завдань, поліпшення особистих взаємостосунків в організаціях, створення невеликих робочих груп. Американські компанії все частіше стикаються з вимогами про виплату компенсацій за "професійний" стрес і задовольняють ці вимоги. Якщо в 1983 році з у всіх судових позовів, пред'явлених фірмам, 15 % торкалися плати за професійний ризик, то в 1993 році ця величина склала вже 40 %, а задовольняються ці позови вдвічі частіше, ніж позови по фізичному збитку здоров'ю.

Управління конфліктами — це цілеспрямовані дії:

* по усуненню (мінімізації) причин, що породили конфлікт;

* по корекції поведінки учасників конфлікту;

* по підтримці необхідного рівня конфліктності, що не виходить за контрольовані межі.

Існує достатньо багато методів управління і попередження конфліктів:

* внутрішньоособові методи — методи дії на окрему особу;

* структурні методи — методи по профілактиці і усуненню організаційних конфліктів;

* міжособові методи або стилі поведінки — в конфлікті;

* персональні методи;

* переговори;

* методи управління поведінкою особи і приведення у відповідність організаційних ролей співробітників і їх функцій, іноді перехідні в маніпулювання співробітниками;

* методи, що включають у відповідь агресивні дії. Ця група методів застосовується в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх методів. Внутрішньоособові методи управління конфліктами полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, виказати свою точку зору, не викликаючи психологічної захисної реакції з боку іншої людини. Конфліктологи пропонують використовувати спосіб "Я — вислів", тобто спосіб передачі іншій особі вашого відношення до певного предмета, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє відношення і не провокувала конфлікт.

Цей спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого в свого ворога. "Я — вислів" може бути корисний в будь-якій обстановці, але він особливо ефективний тоді, коли людина розсерджена, роздратована, чимось незадоволена. Слід відразу обмовитися, що застосування даного підходу вимагає навиків і практики, але це виявляється виправданим. "Я — вислів" побудований так, щоб дозволити виказати особі свою думка про ситуацію, що створилася, виразити свої побажання. Це особливо корисно, коли людина хоче передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов би в наступ.

Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви знаходите, що хтось пересунув все на вашому столі. Ви хочете, щоб більше це не повторювалося, але і псувати відносини із співробітниками небажано. Ви заявляєте: "Коли мої папери пересувають на моєму столі, мене це дратує. Мені хотілося б в майбутньому знаходити все так, як я залишила це перед виходом". Компоновка заяви від "Я" складається з: події, реакцій індивіда, переваг результату бажаного для особи.

Подія. Ситуація, що створилася, вимагає короткого об'єктивного опису без використовування суб'єктивних і емоційно забарвлених виразів. Можна так по* чати фразу: "коли на мене кричать...", "коли на моєму столі розкидають мої папери...".

Реакція індивіда. Чіткий вислів, чому вас дратують саме такі вчинки оточуючих; допомагає їм зрозуміти вас, а коли ви говорите від "Я", не нападаючи на них, то така реакція може підштовхнути оточуючих на зміну своєї поведінки. Реакція може бути емоційною: "я скривджений на вас...", "я вважатиму, що мене ви не розумієте...", "я маю все робити сам...".

Результат, якому віддається перевага. Коли- індивід виказує свої побажання про результат конфлікту, бажано запропонувати декілька варіантів. Правильно складений "Я — вислів", в якому побажання індивіда не зводяться до того, щоб партнер здійснив тільки вигідну для нього дію, але і має на увазі можливість відкриття нових варіантів рішень.

Конфлікти в організації можна вирішувати за допомогою структурних методів — методів попередження або профілактики конфліктів, що виникають через неправильний розподіл повноважень, існуючу організацію праці, прийнятої системи стимулювання і т. д. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, формування координаційних і інтеграційних механізмів, організаційних цілей, використовування систем винагороди.

Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління і запобігання конфліктів. Кожний фахівець повинен чітко уявляти, які результати від нього очікують, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу прав і відповідальності по рівнях управління; чіткого визначення системи оцінки, її критеріїв, наслідків (просування, звільнення, заохочення).

Координаційні механізми можуть бути реалізовані при використанні структурних підрозділів організації, які у разі потреби можуть втрутитися у вирішення спірних питань. Ці методи припускають: встановлення ієрархії повноважень, системи передачі команд і отримання зворотного зв'язку; реалізацію принципу єдиноначальності.

Постановка організаційних цілей. Даний метод передбачає розробку або уточнення організаційних цілей з тим, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані і направлені на їх досягнення.

Якщо між відділами одного управління виникають конфлікти, то рекомендується сформувати загальну ціль для всієї цієї структури, а не для кожного підрозділу окремо; можна змінити системи оцінки діяльності підрозділів: відділ маркетингу оцінювати не тільки по суці реалізованої продукції, але і по загальних показниках діяльності всієї організації, оскільки для збільшення реалізації вони можуть використовувати або системи цінових знижок, або додаткові послуги своїм постійним клієнтам, що в цілому веде до скорочення загального прибутку фірми.

Система винагород. Стимулювання може бути використано як метод управління конфліктною ситуацією, при грамотному впливу на поведінку людей можна уникнути конфліктів. Важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів, збуту тільки за збільшення об'єму продажів, то це може привести до суперечності з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити об'єми збуту, пропонуючи великі знижки і тим самим знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Можливе усунення реального предмету (об'єкту) конфлікту — тобто відмова однієї із сторін під від об'єкту конфлікту на користь іншої сторони.

При виникненні конфліктної ситуації або на початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірі відобразилося на їх інтересах. Йдеться про міжгрупові і міжособові конфлікти, в яких беруть участь мінімум дві сторони і в яких кожна із сторін вибирає форму своєї поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшої можливої взаємодії з опонентом.

При виникненні конфліктної ситуації особа (група) може вибрати один з декількох можливих варіантів поведінки:

1) активну боротьбу за свої інтереси, усунення або придушення будь-якого опору;

2) вихід з конфліктної взаємодії;

3) розробку взаємоприйнятної угоди, компромісу;

4) використовування результатів конфлікту в своїх інтересах.

Дані варіанти поведінки були узагальнені двома американськими фахівцями — К. Томасом і Р. Кілменном, які запропонували графічне відображення можливих варіантів поведінки особи в конфлікті та інструмент вимірювання такої поведінки у вигляді тесту. Автори сконцентрували увагу на двох аспектах поведінки в конфліктній ситуації: які форми найбільш характерні для людей; які з цих форм поведінки є найпродуктивнішими, а які деструктивними; яким чином можна стимулювати конструктивну поведінку.

Для опису типів поведінки людей в конфліктній ситуації К. Томас запропонував використовувати двомірну модель регулювання конфлікту, основними вимірюваннями якої складають два незалежні параметри:

1) міра реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей;

2) рівень кооперативності, врахування інтересів іншої сторони.

Виділяють наступні п'ять основних стилів поведінки в конфлікті: ухилення, протиборство, поступливість, співробітництво, компроміс.

Ухилення (уникнення, відхід). Дана форма поведінки характеризується індивідуальними діями і вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від висловлювання своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Така поведінка можлива тоді, коли:

• результат конфлікту для індивіда не особливо важливий;

• ситуація дуже складна і вирішення конфлікту потребує від його учасників багато сил;

• у індивіда не достатньо влади для вирішення конфлікту на свою користь. Керівнику доцільно застосувати даний стиль тоді, коли:

• керівник відчуває високу напруженість в колективі і відчуває необхідність зниження напруження взаємостосунків;

• у керівника багато турбот і він не хоче бути залученим в конфліктну ситуацію і нести додаткові витрати часу і сил;

• керівнику необхідно виграти час (заручитися підтримкою, отримати додаткову інформацію);

• керівник вважає, що негайне обговорення проблеми може привести до загострення ситуації.

Дана форма поведінки у виконавця дозволяє йому вийти з конфліктної взаємодії без втрат для своїх інтересів, проте, і без вирішення самого конфлікту. Якщо таку форму обирає керівник, то це дозволяє йому уникнути відповідальності, не втручатися глибоко в проблему, знаходячись як би в тіні, уникнути участі у вирішенні конфлікту.

Протиборство (конкуренція) характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, відсутністю співпраці при пошуку рішення, націленістю тільки на свої інтереси, реалізація їх без врахування інтересів іншої сторони, індивід застосовує всі доступні йому засоби для досягнення поставлених цілей: влада, примус, різні засоби тиску на опонентів, використовування залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як значуща для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає жорстку позицію по відношенню до опонентів і непримиримий антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їх опору.

Умови застосування даного стилю:

• сприйняття ситуації як значимої для індивіда;

• наявність великого об'єму влади або інших можливостей акцентувати на своєму;

• обмеженість часу для вирішення проблеми і неможливість тривалого пошуку взаємоприйнятного рішення;

• необхідність "зберегти обличчя" і діяти жорстко, хоча, можливо, і не самим кращим чином.

При виборі даного стилю поведінки керівником конфлікт може не бути до кінця вирішений, а точка зору керівника нав'язана підлеглому. Особливість даного стилю поведінки полягає в тому, що підлеглих примушують відмовлятися від своїх точок зору, використовуються загрози, покарання. Це може привести до придушення працівника, Його виходу або звільнення з організації.

Поступливість (пристосування). Дії індивіда направлені на збереження і відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, якщо:

• внесок індивіда не дуже великий, а можливість програшу очевидна;

• предмет розбіжності більш суттєвий для опонента, ніж для індивіда;

• збереження хороших відносин з опонентом важливіше за вирішення конфлікту в свою користь;

• у індивіда мало шансів на перемогу, недостатньо влади.

Така поведінка в конфлікті використовується керівником, якщо він зацікавлений в збереженні хороших відносин з підлеглими, колегами; поступається, вважаючи, що не має рації сам.

Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає тривалої роботи і участі всіх сторін. Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх істотне значення, то при такому підході можливе всестороннє обговорення питання, розбіжностей і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.

При компромісі дії учасників є направлені на пошук рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовується тоді, коли опоненти володіють однаковою владою, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.

Стилі уникнення і поступливості не припускають активного використовування конфронтації при вирішенні конфлікту. При протиборстві і співпраці конфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. Оскільки вирішення конфлікту припускає усунення причин, що його породжують, то тільки стиль співпраці реалізує дану задачу повністю. При уникненні і поступливості рішення конфлікту відкладається, а сам конфлікт переводиться в приховану форму. Коли сторони йдуть на компроміс причини конфлікту повністю не усуваються. В деяких випадках вважається, що конфронтація в розумних контрольованих межах більш продуктивна з погляду вирішення конфлікту, ніж згладжування, уникнення і навіть компроміс, хоча даного твердження дотримуються не всі фахівці. Разом з тим постає питання про ціну перемоги та поразки. Це украй складні питання при управлінні конфліктами, оскільки важливо, щоб поразка не стала базою формування нових конфліктів і не привела б до розширення зони конфліктної взаємодії. Реальна поведінка особи в конфлікті не зводиться тільки до одного з вказаних стилів, а включає елементи всіх стилів поведінки.

Нині конфліктологи використовують інституціональні прийоми вирішення конфліктів.

Існує багато персональних методів поведінки в конфлікті. Дану групу методів виділив В. П. Пугачов, акцентуючи увагу на можливостях керівника активно протистояти конфліктам, маючи на увазі під цим наступне:

• використовування влади, позитивних і негативних санкцій, заохочення і покарання безпосередньо учасників конфлікту;

• зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу на їх потреби і інтереси адміністративними методами (наприклад, перевести одного з конфліктуючих співробітників в інший підрозділ, змінити характер роботи співробітника, у якого нагромадилося роздратування проти монотонності виконуваної роботи, направити співробітника, що "переріс" свою посаду, на підвищення кваліфікації);

• переконання учасників конфлікту, проведення роз'яснювальної бесіди про значущість спокійної роботи для всього колективу;

• зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії шляхом переміщення людей всередині організації, звільнення або спонукання до добровільного звільнення;

• входження керівника в конфлікт як експерта чи арбітра і пошук згоди шляхом сумісних переговорів.

В результаті застосування будь-якого з розглянутих методів виробляється рішення, наслідки яких необхідно передбачити, а також прорахувати втрати від його реалізації.

Оскільки вирішення конфлікту пов'язане з подоланням значних емоційних переживань, то будь-яке з рішень припускає, окрім витрат традиційних ресурсів (інформаційних, матеріальних і тимчасових), прорахунок витрат необхідної кількості емоційних ресурсів. У кожному конкретному випадку суб'єкти конфлікту продумують, чи досить у них сил (психологічних, фізичних) для пропонованого виходу з конфлікту.

Управління конфліктами передбачає процес контролювання конфлікту самими учасниками або зовнішніми силами. Врегулювання конфлікту — це часткове або тимчасове його вирішення. Під завершенням конфлікту розуміють будь-яке його припинення (навіть таке, яке не передбачає його розв'язання).

Завершитись конфлікт може внаслідок різних причин:

* припинення конфлікту внаслідок взаємного примирення сторін;

* припинення шляхом симетричного його розв'язання (обидві сторони виграють або програють);

* припинення конфлікту шляхом асиметричного його вирішення — виграє одна сторона;

* поступове затухання конфлікту;

* переростання конфлікту в інше протистояння і т. п.

Розв'язання конфлікту — це досягнення згоди по спірним питанням між учасниками. Розв'язати конфлікт — значить:

1) вирішить, хто є переможцем, яким буде розподіл цінностей;

2) здійснити цей розподіл цінностей;

3) дійти висновку про повне завершення конфлікту (Дж. Галтунг).

Для розв'язання конфлікту потрібні зусилля і добра воля. До передумов успішного розв'язання конфлікту відносять:

* діагностику протистояння, включаючи вияснення його причин, мотивів, поведінки сторін і т. д.;

* прогнозування ходу і наслідків конфлікту;

* здійснення ситуаційного і позиційного аналізу.

Розв'язання конфлікту можливе тоді, коли досягнута згода по суперечливому питанню між учасниками конфлікту. Існує три основних види такої згоди: 1) згода в результаті співпадання думок; 2) згода відповідно до законодавчої і моральної волі зовнішньої сили; 3) згода, нав'язана однією із протидіючих сторін. Якщо рішення нав'язане — конфлікт відновиться.

Дж. Рубін пропонує розділяти поняття "розв'язання конфлікту" і "угода". Розв'язання конфлікту передбачає зміну установок, що приводять до закінчення конфлікту. Угода представляє собою результат, при якому відкритий конфлікт завершується, навіть якщо не зачіпає проблем, що лежать в його основі.

В окремих випадках конфлікти сприймаються як непереборні. Л. Глінхелг вважає, що конфлікт є таким, яким не можна управляти, якщо:

* одна або обидві сторони бажають продовження конфлікту;

* емоційні стосунки сторін такі, що конструктивна взаємодія не можлива;

* в основі конфлікту лежать антагоністичні протиріччя.

Під час переговорів сторони конфлікту використовують обмін пропозиціями і ідеями, щоб знайти спосіб вирішення конфлікту, який би їх влаштовував. Переговори передбачають регулярні зустрічі конфліктуючих сторін для обговорення спірних питань і прийняття рішень.

Якщо переговори виявляються нерезультативними, рекомендується залучення "третьої сторони". Існують різні види посередництва. Арбітраж — третя сторона виступає в ролі судді, що приймає рішення. Медіаторство — це сприяння третьої сторони у вирішенні спірної проблеми і пошуку згоди. Західні вчені при описанні способів і прийомів медіатора розрізняють техніки рефлексивного втручання, яке спрямоване на встановлення і підтримку контакту з учасниками конфлікту, їх мотивацію і довіру до посередника; техніки контекстуального втручання, що використовуються для встановлення найбільш сприятливого клімату переговорів, їх оптимізації і т. д.; техніки незалежного втручання, що безпосередньо пов'язані з процесом прийняття рішень, аналізом варіантів і т. д.

Успішне розв'язання конфлікту можливе тоді, коли враховуються усі моменти і вибирається така тактика, яка найбільше підходить для конкретної ситуації. Вирішуючи конфлікт, по-перше, необхідно встановити не тільки привід конфліктного зіткнення, а й його причину, яку часто викривлено розуміють учасники конфлікту; по-друге, треба визначити "ділову зону" конфлікту; по-третє, суб'єктивні мотиви вступу людей в конфлікт. Нерідко протиставлення цілей обумовлено не їх змістом, а недостатнім взаєморозумінням, емоційністю людей, зниженням раціонального моменту у конфлікті. Якщо цілі справді різні, то слід шукати радикальний засіб вирішення конфлікту.

Конфлікт не є невідворотним процесом розвитку відносин опонентів. Учасників конфлікту слід переконати в тому, що відносини між ними можуть бути налагоджені шляхом обміну думками, уточненням взаємних позицій.

Емоції можуть заважати вирішенню конфлікту стану справ. Тому посередники мають показати учасникам конфлікту, що через свою емоційну напруженість конфлікт завдає шкоди кожній із сторін конфлікту, приводить до стресів і т. д. Вирішувати конфлікти, в основі яких лежать соціально-психологічні особливості, найскладніше. Знання про можливі наслідки завершення конфлікту може вплинути на конфліктуючі сторони і вони спробують дійти згоди по спірним питанням.

Вийти з конфлікту, розв'язати його можливо, коли учасники контролюють кожний свій крок (можливо з допомогою посередника). Раціональна поведінка в конфлікті передбачає: уточнення своїх і чужих інтересів; прагматичний аналіз своїх і чужих почуттів, настроїв, емоцій; вибір стилю (загальної стратегії) поведінки у конфлікті. Конфлікт відволікає людей від роботи. Але коли ним розумно управляти, він є джерелом новаторства, творчості. Спосіб "вирішення проблеми" в конфліктній ситуації сприяє тому, що сторони шукають новаторські рішення, при яких виграють всі. Для того щоб цей спосіб працював, потрібний відповідний рівень довіри і взаєморозуміння ніж співробітниками.

Деякі конфліктні ситуації можуть бути врегульовані, коли кожний учасник конфлікту погоджується забути про свої власні інтереси, щоб досягти більш значимої загальної цілі. Наприклад, коли організація стоїть перед банкрутством, вища загальна мета "вижити" заставляє всі сторони співпрацювати. Часто конфлікти між співробітниками можна вирішити змінивши структуру організації, замість того, щоб замінити працівників. Якщо два співробітники несумісні як особистості, то краще за все їх перевести в різні відділи. Таким чином:

1. Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики, тобто визначення основних складових конфлікту, причин, що його породили.

2. Для виявлення причин конфлікту можна використати метод картографії конфлікту.

3. Картографія конфлікту складається з декількох етапів.

4. Важливе значення в аналізі конфлікту має з'ясування побоювань ("негативних інтересів").

5. Управління конфліктами — це цілеспрямовані дії по усуненню (мінімізації) причин, що породили конфлікт; по корекції поведінки учасників конфлікту; по підтримці необхідного рівня конфліктності, що не виходить за контрольовані межі.

6. Внутрішньоособові методи управління конфліктами полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, виказати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини.

7. До структурних методів вирішення конфліктів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, формування координаційних і інтеграційних механізмів, організаційних цілей, використання систем винагороди.

8. Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління і запобігання конфліктів.

9. Стимулювання може бути використано як метод управління конфліктною ситуацією.

10. Успішне вирішення конфлікту вимагає врахування інтересів всіх учасників конфлікту.

11. Завершитись конфлікт може внаслідок різних причин: припинення конфлікту внаслідок взаємного примирення сторін; припинення шляхом симетричного його розв'язання (обидві сторони виграють або програють); припинення конфлікту шляхом асиметричного його вирішення — виграє одна сторона; поступове затухання конфлікту; переростання конфлікту в інше протистояння і т. п.

12. До передумов успішного розв'язання конфлікту відносять: діагностику протистояння, в тому числі вияснення його причин, мотивів, поведінки сторін і т. д.; прогнозування ходу і наслідків конфлікту; здійснення ситуаційного і позиційного аналізу.

13. Управління конфліктами передбачає процес контролювання конфлікту самими учасниками або зовнішніми силами. Врегулювання конфлікту — це часткове або тимчасове його вирішення. Під завершенням конфлікту розуміють будь-яке його припинення (навіть таке, яке не передбачає його розв'язання). Розв'язання конфлікту — це досягнення згоди по спірним питанням між учасниками.

14. Переговори один з найбільш ефективних способів вирішення конфліктів.

15. Якщо переговори виявляються нерезультативними, рекомендується залучення "третьої сторони".

16. Існують різні види посередництва. Арбітраж — третя сторона виступає в ролі судді, що приймає рішення. Медіаторство — це сприяння третьої сторони у вирішенні спірної проблеми і пошуку згоди.

17. Раціональна поведінка в конфлікті передбачає; уточнення своїх і чужих інтересів; прагматичний аналіз своїх і чужих почуттів, настроїв, емоцій; вибір стилю (загальної стратегії) поведінки у конфлікті.

Найпоширенішою є група прийомів силового тиску, до якої належать силовий шантаж і загроза застосування сили, зумисна демонстрація нової зброї та загроза її застосування, недопущення супротивника в певний район ("заслон", блокада, ізоляція району), провокаційні маневри й випробування техніки, зміна району базування, підвищення ступеня готовності військових угруповань, загроза ризиком (наприклад, балансування на межі війни або зумисне створення слабоконтрольованого ризику війни). Прийоми силового тиску можуть бути застосовані для відвертання уваги й сил супротивника від виконання накресленої мети, тимчасового приховування напрямку власного головного удару, для розпорошення сил супротивника, виграшу часу тощо.