Джон Коттер, исследователь в области лидерства и изменений, изучал как успешные, так и неудачные попытки перемен в организациях по всему миру. В своей книге «Суть изменения», он подытоживает свои наблюдения. Его основная мысль: Слишком многие инициативы терпят неудачу, поскольку чересчур полагаются на «сбор данных, анализ, написание отчетов и презентации» вместо творческого подхода, имеющего целью завладеть «чувствами, которые побуждают к полезному действию».
Коттер описывает восемь этапов, которые он неоднократно обнаруживал в успешных инициативах по изменению:
1. Создание понимания настоятельной необходимости (обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребности в изменениях)
2. Сплочение направляющей команды, обладающей необходимыми для продвижения дела навыками, доверием, связями и властью.
На данном этапе необходимо убедить сотрудников, что ничего не менять еще опаснее чем рисковать, осуществляя изменения. Для успешных орг изменений 75% менеджеров компаний должны быть убеждены в непреемственности старых методов ведения бизнеса.
3. Создание возвышающего видения будущего или стратегии.
Видение должно быть ясным и привлекательным (свыше 5 лет). Первоначальное видение в сознании владельца или топ-менеджера как правило имеет размытый характер. Если концепцию видения невозможно изложить за 5 минут и добиться положительной реакции, то образ видения туманен и нуждается в конкретизации.
Без видения реформы потонут в груде несуразных противоречивых проектов или компания может пойти по ложному пути.
4. Распространение видения или стратегии с помощью слов, поступков и символов.
Трудно добиться понимания сотрудников, если видение предполагает сокращение штата. Поэтому удачная концепция должна справедливо относиться к каждому, кто оказывается в числе уволенных и открывать новые возможности роста для остальных сотрудников.
5. Дать возможность окружающим действовать в соответствии с видением (устранение препятствий или наделение людей полномочиями для продвижения вперед)
На данном этапе необходимо окончательно устранить препятствия, блокирующие нововведения.
На пути к нов видению встают препятствия в воображении сотрудников; реально существующие (орг структура слишком узка по специализации; руководство отказывается меняться, требуя изменений от подчиненных). Также крупной помехой может стать человек в составе руководства, по-прежнему не принимающий изменений. К нему необходимо отнестись по справедливости и в соответствии с новым образом компании.
6. Создание видимых признаков прогресса в виде краткосрочных побед (рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи)
7. Укрепление начатых изменений и введение новых (повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)
На данном этапе первые победы (далекие от полной победы) должны использоваться для формирования доверия и борьбы с более серьезными проблемами.
8. Выращивание и формирование новой культуры для поддержки передовых методов.
Новый стиль поведения должен стать нормой рабочих отношений, частью соц норм и коллективных ценностей. В противном случае изменения забываются, как только прекращается процесс реформирования.
Этапы Коттера - это модель процесса перемен, развивающегося во времени, хотя и необязательно разворачивающегося в линейной последовательности. В реальном мире этапы частично перекрываются, а инициаторы изменений иногда вынуждены периодически возвращаться к более ранним фазам.
