Корпоративна культура виникає в будь-якій структурованій групі людей. Причому вона стає тим могутнішою, чим довше існує ця структура.
Звичайно, корпоративна культура виникає спонтанно, «знизу», і передається «з вуст у вуста», за допомогою особистого прикладу та усних наставлянь старожилів. Найбільший внесок вносять найбільш харизматичні особистості. Саме їхні звички та правила поведінки починають, нехай не усвідомлено, копіювати інші співробітники.
Природно, якщо на чолі організації стоїть сильний харизматичний лідер, то основний вплив на формування корпоративної культури здійснить саме він. І корпоративна культура почне працювати на свого творця.
Однак без чіткого «наукового» управління цим процесом, без створення «якорів» корпоративного кодексу, без усвідомленого використання елементів корпоративної культури в рекламних та PR-матеріалах, основної мети не досягти, а саме – самопідтримки та саморозвитку організації.
Деякі керівники розглядають свою корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.
Специфічні культурні цінності організації можуть стосуватися таких питань:
· призначення організації та її «обличчя» (вища якість, лідерство у своїй галузі, дух новаторства);
· старшинство і влада (повноваження, властиві посаді або особі, повага старшинства і влади);
· значення різних керівних посад і функцій (повноваження відділу кадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів);
· ставлення до людей (турбота про людей і їхні потреби, повага до індивідуальних прав, навчання та можливості підвищення кваліфікації, справедливість щодо оплати, мотивація людей);
· роль жінок в управлінні та на інших посадах;
· критерії вибору на керівні та контролюючі посади;
· організація роботи і дисципліна;
· стиль керівництва й управління (авторитарний, консультативний або стиль співробітництва, використання комітетів і цільових груп);
· процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації);
· поширення і обмін інформацією (співробітники інформовані добре або погано);
· характер контактів (перевага особистим або письмовим контактам, можливість контактів з вищим керівництвом);
· характер соціалізації (хто спілкується з ким під час і після роботи, особливі умови, такі як окрема їдальня та ін.);
· шляхи розв’язання конфліктів (бажання уникнути конфлікту або йти на компроміс, участь вищого керівництва);
· оцінка ефективності роботи (таємна або відкрита, ким здійснюється, як використовуються результати);
· ототожнення з організацією (лояльність і цілісність, дух єдності, задоволення від роботи в організації).
Види корпоративної культури
«Культура влади» – у цій культурі організації особливу роль відіграє лідер, його особисті якості та здібності. Серед джерел влади помітне місце належить ресурсам, що перебувають у розпорядженні того або іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають тверду ієрархічну структуру. Набір персоналу та просування щаблями ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, у компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить із центра, а поширюється у вигляді центральних хвиль.
Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї мети осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів, і невеликої частки бюрократизму. Проблеми вирішуються, переважно, на основі балансу впливів, а не на процедурній або частково логічній основі.
Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми із центра. Вони будуть прагнути залучити людей, що мають схильність до політики, орієнтованих на владу, що люблять ризикувати, і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами персональної влади в центрі. Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути впевнений у собі, а не в інших членах команди, зорієнтований на результат, бути досить «товстошкірим», щоб витримати тверду конкуренцію.
«Рольова культура» – характеризується чітким функціональним розподілом ролей і спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність.
Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, що займається в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільному навколишньому середовищі. Уособленням рольової культури є класична, чітко розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується строгими функціональними та спеціалізованими ділянками, такими як фінансовий відділ і торговельний відділ (її колони), які координуються вузькою єднальною ланкою управління зверху.
Ступінь формалізації та стандартизації великий; діяльність функціональних областей та їхня взаємодія регулюються за певними правилами і процедурами, що визначають поділ роботи і влади, способи зв'язку та розв’язання конфліктів між функціональними ділянками. У рольовій культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі обираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами та процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу роботи та відповідальності, а не від окремих особистостей.
Цей тип організації, найімовірніше, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним та контрольованим, і де «життя» продукту тривале. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано «усвідомлює» їх необхідність і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіша за гнучкість або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіші за впровадження нової продукції або вартості обслуговування.
Окремому службовцеві рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; ретельність у певних межах заохочується згідно з певною шкалою оплати і, можливо, просуванням по службі усередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, які орієнтовані на владу і прагнуть управляти своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені, тільки перебуваючи в групі старших менеджерів.
Рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку та передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, котрих цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.
«Культура завдання» – цей вид культури зорієнтований, у першу чергу, на рішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Високими владними повноваженнями в таких організаціях володіють ті, хто в цей момент є експертом у провідній області діяльності та хто має максимальну кількість інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації.
Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки більш товсті та міцні порівняно з іншими, причому влада і вплив розташовані в місцях перетинання цієї сітки, у вузлах. Організація з «матричною структурою» є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи.
Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси та підходящих співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника із цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіший за індивідуальні цілі, положення та стильові розходження. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі або положенні особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших типах корпоративних культур.
Культура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені або залишені. Організація може швидко реагувати, тому що кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, що дозволяють приймати рішення. Окремі особистості визначають, що для цієї культури характерний високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами і легкі робочі стосунки усередині групи, причому обопільна повага заснована на здібностях, а не на віці або положенні.
Тому культура завдання підходить там, де життя продукту швидкоплинне, і де важлива швидкість реакції. Цим перевагам протистоять труднощі управління великою рухливою організацією, труднощі, пов'язані зі створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму.
Управління в цих організаціях є складним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, що розподіляє проекти, людей і ресурси і зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах, і коли ресурси доступні всім, хто відчуває в них потребу. Однак якщо вони менш доступні, вище керівництво починає відчувати необхідність контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати конкуренцію за ці ресурси, використовуючи політичний вплив. Мораль групи падає, робота приносить менше задоволення, і співробітники починають діяти у своїх особистих інтересах. Це робить необхідним установлення певних правил і процедур роботи. Таким чином, культура завдання з часом може трансформуватися у рольову культуру або культуру влади, коли обмежені ресурси, або підприємство функціонує погано.
«Культура особистості» – організація з цим типом культури поєднує людей не для рішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли досягати власних цілей. Влада ґрунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі та здатності домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер.
Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак багато окремих осіб дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість перебуває в центрі; якщо є деяка структура і організація, вона існує тільки для обслуговування та допомоги особистостям у цій організації, для сприяння виконання власних інтересів без певної мети.
Цю культуру найкраще представити як бджолиний рій або «зоряну галактику». Очевидно, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, тому що організації схильні мати якісь корпоративні цілі, що піднімаються над особистими цілями учасників організації. Більше того, для цієї культури неможливі контроль або навіть ієрархія управління за винятком обопільної згоди. Організація підкоряється особистості і зобов'язана своїм існуванням цій особистості. Особистість може покинути цю організацію, але в організації рідко є сила «виселити» особистість. Вплив розподіляється нарівно, а основа влади при необхідності – це звичайно сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до неї прислухаються.
Адвокатські контори, союз архітекторів і дрібних консультуючих фірм часто зорієнтовані на «особистість». Кооператив може прагнути до культури особистості в організаційній формі, але в міру розвитку він, у найкращому разі, приходить до культури завдання але набагато частіше – до рольової культури або культури влади.
Хоча організації з культурою особистості зустрічаються рідко, часто можна стикнутися з особистостями, що віддають перевагу особистим інтересам і підходять під цей тип культури, але працюють у більш типових організаціях (консультанти в лікарнях, архітектори в місцевих радах). Вони мало віддані своїй організації і розглядають її як місце здійснення своїх власних справ з деякою вигодою для роботодавця. Такими особистостями нелегко управляти. Будучи фахівцями, вони легко можуть знайти іншу роботу; сила положення, не підкріплена силою ресурсів, не працює. Ці особистості не визнають силу експертів і не підкоряються силі примуса. Залишається тільки сила особистості, але на таких людей взагалі важко вплинути. До того ж на них зазвичай не впливають групові норми і відносини з колегами, що могло б стримати їхні особистісні амбіції.
Крім іншого, в організаціях можна виділити домінуючі культури та субкультури.
Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, що виражає відмітну характеристику організації.
Субкультури одержують розвиток у великих організаціях і відбивають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їхнього вирішення. Вони розвиваються географічно або за окремими підрозділами, вертикально або горизонтально.
Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговельний) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, однак більша частина субкультури визначається департаментською структурною схемою або географічним поділом. Вона буде включати основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.
