Этапы жизненного цикла команды

 

Суть закона развития заключается в непрерывном изменении систем, обусловливающим их переход с одного уровня иерархии на другой и проявление новых эмерджентных свойств.

На развитие команды влияют в большей степени два фактора: успешность развития команды как системы и особенности индивидуального развития членов команды.

Динамику успешности развития команд Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева рассматривает в рамках пяти зон развития (см. рис. 12.1)[29].

Зона становления характеризуется процедурами создания команды, к которым следует отнести:

· понимание руководителем идеального состояния команды;

· выявление и отбор кандидатов в члены команды;

· совместная работа членов команды над миссией и целями;

· определение межличностных предпочтений в команде;

· формирование энергии сплоченности;

· формулирование ценностей команды;

· обучение членов команды технологиям совместной работы;

· создание репутации команды;

· укрепление командного духа;

· сопровождение деятельности команды.

В зоне успешного развития команда уже осознает общий результат совместной деятельности, владеет технологиями анализа и принятия решений. Этап завершается достижением общекомандной цели.

Структурная схема направлений и ситуаций развития команды, приведенная на рисунке 12.2, свидетельствует о том, что

В зоне поиска команда активно функционирует, но одновременно идет поиск альтернативного развития событий по поиску новых целей. Завершается этап либо распадом команды, если новая цель не определена или этапом нового развития.

В зоне распада из команды уходят некоторые ее члены, растет напряжение, в результате все завершается ликвидацией или реорганизацией.

В зоне альтернативного роста команда определяет новую командную цель, возрождается и продолжает работу уже в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное обновление состава команды.

Но иногда, как отмечают специалисты - Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, команда задерживается в зоне поиска, и, что называется, «зависает», теряет темп своего развития. В таком случае выделяют восемь признаков «зависания»[30]:

1. Команда теряет дух, энергию и энтузиазм.

2. У членов команды появляется ощущение беспомощности.

3. Пропадает понимание сущности совместной работы.

4. Проявляются неконструктивные и неискренние обсуждения, причем никто не желает обсуждать то, что происходит на самом деле.

5. Повестка дня собрания становится важнее его результатов.

6. Члены команды демонстрируют цинизм и недоверие друг к другу.

7. «За глаза» члены команды обсуждают и критически оценивают друг друга.

8. Члены команды начинают искать виновника всех бед во внешней (по отношению к команде) среде.

Для того, чтобы сохранить и реанимировать команду ее руководителю необходимо придерживаться таких рекомендаций:

· вернуться на начальный этап формирования команды для уточнения целей и миссии команды;

· начать с постановки простых и легко решаемых задач;

· обсуждение новой информации и новых подходов к развитию;

· проведение групповых работ под руководством внешнего консультанта или тренера;

· изменение состава команды, включая смену лидера.

Опыт совместного преодоления кризиса укрепляет дух команды. Но одни члены команды обладают высоким уровнем адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, другие — средним, третьи - низким. Поэтому команда должна понимать особенности динамики развития каждого члена команды и уметь противостоять воздействию негативных факторов, разрушающих структуру команды. Причины разрушения команды представлены на рисунке 12.3 и свидетельствуют о развитии в членах команды деструктивных личностных особенностей, пребывавших прежде в зачаточном состоянии на ранних стадиях развития команды.

В целом факторы функционирования команды представлены на рисунке 12.4, из которого видно, что они представлены параметрами развития членов команды и циклами развития самой команды, как социальной системы.

Другие специалисты рассматривают создание и развитие команды как процесс, состоящий из четырех этапов, называемых условно как формирование, хаос, стабилизация и расцвет[31].

На этапе формирования потенциальные члены команды знакомятся друг с другом, оценивают лидера. Члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга.

Хаос определяет зарождение группы и осознание длительности пути к намечаемой цели, поэтому на этом этапе часто имеет место чувство неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности в собственных силах.

Стабилизация характеризуется эффективным взаимодействием членов команды, что снижает напряженность и формирует доверительные отношения. В это время формируется командный дух и проявляется чувство сплоченности.

Расцвет сопровождается растущей эффективностью и поддержанием творческой рабочей атмосферы, тесных внутригрупповых связей, самоорганизации. Команда напоминает систему, ведущую энергичную деятельность по достижению совместно поставленных целей.

Реммерсваал выделяет три этапа развития команды управления: зарождающаяся группа, развитая группа и зрелая группа. С его точки зрения, зрелая группа — это и есть команда. Выделенные им показатели позволяют построить матрицу (см. таблицу 12.1), с помощью которой можно определять профиль текущего состояния команды (степень зрелости группы) по девяти показателям.

 

Этапы построения команды

В недалеком прошлом формирование команд понималось как формирование рабочих или целевых команд, создаваемых для реализации каких-либо целей. С этой точки зрения будет оправданным использование пяти этапов формирования команд[32]:

 

		Корректировка	Взаимодействие с типами поддержки
		типов личностей	Развитие универсальных качеств
			Обновление состава
			Снижение авторитета лидера
	Развитие		Выпадение из обоймы
	членов	Адаптация к	отдельных членов команды
	команды	изменениям	Неадекватный рост
			мотивационных запросов
			Появление в команде
			альтернативного лидера
		Мотивация	Ксотрудничеству
			К эффективной деятельности
			Формирование целей
		Зарождение	Отбор членов команды
			Сплочение вокруг целей
			Межличностные предпочтения
			Фактор энергии единства
			Фактор ценностей
		Внедрение	Обучение технологии
			совместной работы
			Создание имиджа
			Усиление командного духа
			Позиционирование команды
		Рост	Распределение ролей
			Рост численности
			Развитие членов команды
		Зрелость	Формирование общих ценностей
			Стабильное
	Цикл		функционирование
	развития		Адекватное реагирование на
	команды	Насыщение	изменения
			Реализация закона синергии
			Рост потенциала команды
			Команда теряет дух
			Ощущение беспомощности
			Пропадает чувство общей цели
		Спад	Беспредметные обсуждения
			Недоверие друг к другу
			Поиск виновных
			Обсуждение друг друга «за глаза»
			Разрушение ролевой структуры
			Уход членов команды в другие
		Крах	организации
			Переход функциональных
			конфликтов в межличностные
			Сокращение численности
		Ликвидация	Роспуск оставшихся членов
			Передача документов в архив

 

Рис. 12.4. Факторы жизнедеятельности команды

Таблица 12.1

Стадии развития группы[33]

Наименование показателя	Зарождающаяся группа	Развития группа	Зрелая группа
Знание целей	Только один член	Несколько членов	Все
Вовлеченность	Работа без дополнительных усилий	Дополнительные усилия за дополнительную плату	Активное содействие
Обновление	Нет интереса к совершенствованию	Сохраняется дистанция между членами группы	Группа выдвигает идеи
Ориентация на клиентов	Группа не знает своих потребителей	Знает потребителей, но не знает их возможностей	Группа посещает потребителей
Взаимодействие	Атмосфера участия отсутствует	Собрания происходят, но формализм преобладает	Взаимодействие внутри и с внешней средой команды
Кооперация	Взаимозаменяемость отсутствует	Частичная взаимозаменяемость и помощь со стороны	Внутригрупповые связи на основе взаимозаменяемости
Разрешение конфликтов	Противоречия не обсуждаются	Противоречия обсуждаются, но создают конфликты	Противоречия обсуждаются, и ведут к улучшениям
Руководство	Группа нуждается в опеке	Группа нуждается в руководстве	Группа самоорганизована
Неформальные правила	Согласованных норм поведения нет	Некоторые правила есть, но еще не все доступно для обсуждения	Правила поведения понятны каждому

 

1. «Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);

2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);

3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);

4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия);

5. Функционирование (стадия принятия решений)».

Однако наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и функционирования. В таблице 12.2 представлены основные характеристики этого процесса на всех четырех этапах.

Становление команды и эффективность ее работы существенно увеличиваются, если она использует методы самодиагностики, основанные на самооценке членами команды процессов командной деятельности и динамки межличностных отношений в команде наряду с оценками исполнения заданных ролей и достижения поставленных целей. Кроме того, индивидуальные оценки совместно обсуждаются для достижения общего понимания происходящих изменений выработки решений, корректирующих динамику развития команды. Форма обсуждений может быть разнообразной: начиная с совещаний на заданную тему и кончая свободным общением на пикнике или в сауне.

Приемы построения команд должны учитывать национальные особенности и специфику корпоративной культуры организации, в которой формируется команда. Сравнительные исследования национальных культур демонстрируют преобладание в них либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, проявление индивидуализма существенно меняется в зависимости от того, в какой бизнес-культуре развивается команда.

В этом процессе важна роль лидера команды:[34]«Исследователи и практики командного строительства выявили определенную последовательность задач, которые должны быть решены менеджментом для формирования и эффективного функционирования команд в организации. В числе этих задач:

1. Установление взаимодоверия между менеджментом и потенциальными членами команд.

2. Развитие навыков представителей менеджмента и кандидатов в члены команд в следующих сферах:

• Межличностные отношения с равными по статусу, подчиненными, параллельными структурами.

Таблица 12.2

Характеристики этапов жизнедеятельности команды

 

№	Наименование этапа	Наименование характеристики
Вопросы членов команды	Межличностные отношения	Проблемы, связанные с созданием	Эффективное поведение лидера
	Формирование	• Кто здесь лидер? • Какие у нас цели? • Как я вписываюсь в команду?	• Молчание, самоосознание • Зависимость, реактивное поведение	• Ориентация членов команды • Формирование атмосферы доверия	• Выработка оснований для доверия • Формирование модели ожидаемого поведения
	Бурление	• Как мы будем разрешать разногласия? • Нужен ли нам именно такой лидер?	• Формирование коалиций • Разногласия с лидером	• Управление конфликтами • Преодоление группового единомыслия	• Превращение учеников в учителей • Эффективное посредничество
	Выработка норм	• Каковы принятые нормы и ожидания? • Какую роль я должен играть?	• Сотрудничество, прояснение будущего • Дифференциация и уточнение ролей	• Поддержание единства и связности • Определение уров-ня личного вклада в работу команды	• Помощь в распре-делении ролей между членами команды • Обеспечение обратной связи
	Функционирование	• Как мы будем непрерывно совершенствоваться? • Как мы можем использовать наши ключевые навыки?	• Высокое взаимное доверие • Безусловная преданность членов команды	• Повышение темпов работы и сокращение сроков • Поддержание духа постепенного совершенствования	• Закрепление культуры качества в работе команды • Поддержка и направление членов команды

 

• Разрешение межличностных и групповых конфликтов.

• Открытая коммуникация с проявлением честности и уважения.

3. Обеспечение поддержки и помощи в развитии взаимного понимания, мотивации к достижению результатов у членов команды.

4. Проведение ревизии и оценки основных навыков представителей менеджмента в следующих сферах:

• Планирование работы.

• Установление задач менеджмента.

• Контроль над выполнением задач.

• Управление временем (личным и коллег).

• Технология разрешения проблем.

• Вовлечение людей в команды.

5. Соединение идеи командного лидерства и последующих перемен среформированием системы стимулирования (начисление заработной платы, компенсаций и т.д.)».

Построение команды, как отмечают многие специалисты, начинается с самоидентификации (ответа на вопрос: кто мы такие?), формулирования целей совместной деятельности (ответа на вопрос: чего мы хотим?) и определения требуемого типа команды и вариантов распределения ролей (ответа на вопрос: как лучше организоваться для того, чтобы достичь поставленных целей?).

В поиске ответа на первый вопрос следует обсудить с потенциальными членами команды имеющийся у них опыт командной работы и создания команд, описать образ идеального состояния планируемой команды в терминах ее потенциальных членов. Целью такого обсуждения должно стать не только знакомство членов команды друг с другом, но и поиск эффективного применения умений каждого в командной работе.

Цели команды могут включать четыре категории, определяющие ее эффективность:

· Результативность деятельности команды.

· Удовлетворение потребностей членов команды.

· Удовлетворение потребностей внешней среды.

· Рациональное использование имеющихся ресурсов и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Самоорганизация команды проявляется в распределении ролей (в соответствии с типологией конкретных личностей и целями функционирования команды) и формировании стандартов взаимодействия и оценки деятельности членов команды.