Командные цели развития. Участие потенциальных членов команды в разработке стратегии организации, впрочем, как и иная совместная деятельность членов группы позволяет выстроить индивидуальные векторы целей в одном направлении (в направлении развития организации) и обрести большую сплоченность в совместном поиске решения стратегических проблем. Однако стратегия организации и стратегия развития команды, хотя и связаны между собой и не должны противоречить друг другу, но они отличаются друг от друга тем, что у них разные задачи, вытекающие из соответствующих целей.
Цели командной работы объясняют основу и направленность ее деятельности и должны быть декомпозированы до уровня задач конкретных и понятных членам команды. При этом члены команды должны не только одинаково понимать постановку задач, но и понимать изменение этих задач в динамике.
Установление целей команды, таким образом, служит своеобразным связующим звеном между стратегическими целями организации и индивидуальными целями ее работников, составляющих команду управления. Кроме того, принятие членом команды корпоративных целей и корректировка своих собственных устремлений снижает вероятность конфликта между целями личными и коллективными в силу большей осведомленности в причинах принятых командой целевых установок и в силу возможности аргументированного отстаивания своей позиции в процессе обсуждения.
Синергический эффект принятия командных (совместных) решений способствует генерированию оригинальных целей и идей, но реализовать указанную возможность дано не любой группе, а только команде. Как пишут А.Т. Зуб и М.В. Локтионов «просто собрать вместе ярких и творческих людей в одной комнате – еще не означает гарантировать появление потока новых и захватывающих идей. Даже когда люди начинают эффективно работать сообща, конечный результат зачастую не согласуется с текущими и долгосрочными целями организации: он или вязнет в трясине бюрократизма. Или с готовностью принимается, но не достигается в результате неумелой реализации»[45].
Об этом же свидетельствуют результаты многолетних исследований Мередит Белбина – команды составленные только из одних интеллектуалов никогда не становятся победителями в принятии эффективных решений[46], успеха же достигают команды в которых присутствуют признаки системности, а целевые установки членов команды не противоречат командным целям.
Стратегия создания эффективной команды. По мнению Марти Бронштейна (известного американского консультанта в области управления): «Каждой команде, которая планирует функционировать какое-то время, требуется прочный фундамент, состоящий из двух важных элементов — декларации цели деятельности и директивы команды»[47].
Под декларацией цели команды Марти понимает формулирование конкретной цели команды и причину ее существования. Причем, цель формулируется не столько в виде образа идеального состояния команды и даже не в форме миссии, сколько декларируется короткая и понятная членам команды настолько, чтобы каждый ее мог сформулировать не задумываясь в любое время и в любой обстановке. При этом декларацию цели следует разрабатывать вместе с командой, а не вместо команды.
Декларация цели - это состоящее из одного предложения определение причины создания и цели деятельности команды. Например: цель деятельности команды кафедры экономического факультета – в течение 10 лет создать Владимирскую школу экономистов в области стратегического управления муниципальными образованиями.
Порядок создания декларации представлен на рисунке 13.1. определив, таким образом, декларацию цели, следует вручить ее копии членам команды, а одну копию в виде плаката целесообразно поместите на видном месте.
Что касается директив команды, то они должны подробно разъяснять ожидания членов команды, связанные с ее созданием и деятельностью. Директивы сродни правилам хорошего тона и определяют поведение и образ действий членов команды во время совместной деятельности. Директив не должно быть много (не больше десяти) поскольку они определяют скорее рамки, ограничивающие поведение членов команды, чем являются предписаниями на все случаи жизни команды. Примерный процесс разработки директив также представлен на рисунке 13.1.
В качестве примера приведем директивы целевой команды по разработке стратегий[48]:
«Члены целевой команды обязуются:
· приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными;
· выполнять все обязательства и доводить до конца все задания;
· принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную работу;
· поддерживать все принятые командой решения;
· относиться друг к другу уважительно, открыто и честно;
· сохранять конфиденциальность проекта».
Общими четами всех директив является позитивный тон, описание наблюдаемого поведения, значимого для всех членов команды, ориентация на действие и лаконичность. Директивы формализуют ожидания, поощряют образцовое поведение, усиливают самоуправление, помогают новым членам команды влиться в нее и предоставляют критерии для оценки участия каждого члена команды в общем деле.
Первая проверка декларации и директив начинается с совместного формулирования целей, к достижению которых стремится команды, поэтому они должны быть понятными и конкретными.
Следующим шагом будет распределение ролей и обязанностей между членами команды, дабы избежать дублирования функций и обеспечить распределение обязанностей сообразно умениям и предрасположенности членов команды.
Помимо составления текущих планов или планов для достижения директивных целей Марти Бронштейн предлагает разрабатывать декларации перспективы команды, что в терминологии стратегического управления правильнее было бы назвать формированием образа будущего, то есть видения команды в будущем.
| Процесс разработки директивы | |||||
| Напишите три-четыре директивы, по одному предложению на каждую | Напишите все директивы на листе бумаги и поместите их на видном месте | Определите общие темы или идеи | Объедините сходные темы в одну директиву | Обсудите еще оставшиеся важные темы и при согласии всех членов коллектива включите в список | Каждая директива должна быть принята всеми членами команды |
 |
Необходимо выполнить действия
 |
| Директива должна | ||
| быть сформулирована в одном понятном предложении | носить позитивный характер — указывать, что нужно делать, а не то, чего нельзя | описывать поддающееся наблюдению поведение — то, что видят другие люди |
Рис. 13.1. Порядок создания декларации (миссии)
Декларация перспективы, по мнению Марти Бронштейна, должна быть четким и понятным описанием успешной деятельности команды в будущем, а сами директивы располагаться на видном месте для обозрения и членами команды и сторонними людьми.
Совместная деятельность членов команды по разработке декларации перспективы также будет способствовать сплочению и сближению мировоззрения членов команды.
Для создания сплоченности следует применить стратегии объединения людей, поэтому члены команды должны постоянно встречаться для установления прочных связей меду ними. Чаще всего это происходит на собраниях, на которых осуществляется не только обмен информацией, но и рассматриваются проблемы, представляющие общий интерес. Совместное обсуждение проблем и последующее выполнение заданий имеет большое значение для снятия напряженности и изменения стиля работы «в одиночку» на стиль взаимопомощи и поддержки.
Для формирования резерва на случай чрезвычайной ситуации необходимо осуществлять перекрестную подготовку, или как ее еще говорят, коллегиальное обучение.
Вообще проблемы функционирования команд должны быть постоянно в поле зрения руководителя. Среди них наиболее часто встречаются проблемы коммуникационного характера, проблемы несогласованности заданий и конфликты между членами команды (см. рис. 13.2). Действия, направленные на разрешение проблем также приведены на рисунке 13.2.
Продуктивного обсуждения возникающих проблем целесообразно сочетать с активными формами обучения или с обучением действием, когда обучение происходит в процессе решения проблем.
Подобные мероприятия, направленные на усиление сплоченности команды и одновременно обеспечивающие повышение квалификации членов команды и решение проблем, приведены на рисунке 13.3.
Помимо решения проблем и достижения эффективной деятельности команды решается еще одна важная задача – обеспечение чисто человеческих отношений между членами команды, которые также необходимо развивать для достижения понимания, согласия и, в конечном счете, повышения сплоченности.
Словом достижение взаимопонимания и согласия в сочетании с развитием дружеских отношений в команде обеспечивает укрепление сплоченности и повышение эффективности работы.
Наряду с рассмотренной деятельностью команды, направленной на усиление сплоченности, особое место занимают мероприятия, осуществляемые в неурочное время и за пределами той организации, в которой трудятся члены команды.
| Теоретические форумы Собрания, на кото-рых члены команды глубже знакомятся с техническими аспек-тами выполнения своих работ | Мастер-классы Мастер-классы и семинары по навыкам взаимодействия в команде — занятия, на которых члены команды учатся совместной работе | Тренинги Для команд, занимаю-щихся обслуживанием клиентов, можно провести специальные тренинги для отработки навыков эффективного обслуживания | |
| Перекрестное обучение Полезная стратегия для взаимной поддержки и дублирования функций в работе команды. Суть перекрест-ного обучения заключается в том, что члены команды, обладающие узко-специальными навыками, обучают других | Индивидуальное обучение Один или два члена команды посещают курсы или семинар, после чего обучают полученным навыкам остальных членов команды. Для многих организаций это обычная практика, позволяющая снизить расходы на обучение | ||
Рис. 13.3. Мероприятия по усилению сплоченности команды
Собрания полезны не только тем, что в процессе их проведения решаются важные задачи, но тем, что на них оцениваются успехи команды.
Направления повышения эффективности работы команды, связанные с оценкой успешных результатов приведены на рисунке 13.4.
Оценка успехов команды
| Празднование важных событий Говоря кратко, вы можете отметить успехи команды ужином в ресторане, походом в кино, театр или поездкой в луна-парк, разумеется, за счет компании | ||
| Публикация о достижениях команды в СМИ Не слишком бахвалясь, расскажите о достижениях команды в СМИ. Такая статья поможет другим группам узнать о деятельности вашей команды, а также поднимет ее рейтинг в организации | Информирование руководства о достижениях команды Письмо руководству о достижениях команды может принести гораздо больше пользы, чем рутинные отчеты о прогрессе и результатах работы. Добейтесь признания и поощрения деятельности команды со стороны руководства. |
Рис. 13.4. Направления повышения эффективности работы команды[49]
Динамика развития команд. Единство и сплоченность команды не следует путать с единомыслием, нивелирующим разнообразие подходов, точек зрения и аргументов в процессе поиска решений стратегических и текущих проблем команды.
На рисунке 13.5 представлены варианты проявления псевдосплоченности[50] в команде и направления, препятствующие закреплению единомыслия в команде.
Сплоченность отличается от конформизма тем, что проявляется в общности мыслей и дел членов команды, а не в преднамеренном замалчивании, игнорировании, нежелании слышать и видеть реальные события и воспринимать творческие, нестандартные идеи.
Единство в такой команде постепенно разрушается, но укрепление сплоченности может наступить при проявлении во внешней среде и осознании членами команды общей для них угрозы или при постановке новой стратегической и амбициозной цели. В любом случае, отклонения от принятых норм или формирование и закрепление разрушительных норм, требует вмешательства в динамику развития команды со стороны руководителя, что будет означать начало нового этапа формирования команды, за которым наступить следующий этап – этап бурления.
Важны для сплоченности команды и коммуникационные каналы передачи информации внутри команды. Наряду с вербальными сообщениями необходимо уделять внимание и мимике, и жестике, и такесике, и проксемике.
Для этого необходимо выстроить эффективные коммуникативные каналы, адекватные стратегическим целям команды. Руководитель же должен отслеживать все сигналы, в том числе и слабые, при обмене как с внешней средой, так в процессе взаимодействия внутри команды.
Важным элементом развития команд становится групповое обучение, которое в отличие от индивидуального повышения квалификации обеспечивает более быстрое усвоение знаний и приобретение нового опыта, за счет взаимодействия членов команды, которое, к тому же, укрепляет сплоченность и улучшает взаимодействие.
Групповое обучение устраняет парадокс, отмеченный в свое время Питером Сенге[51]: «Как может быть, что коллективный коэффициент умственного развития (IQ) команды менеджеров равен 63, тогда как индивидуальный показатель у каждого не менее 120?».
Групповое обучение команд начинается с «диалога», с отбрасывания штампов и предрассудков, что открывает путь к «совместному мышлению» и обогащению друг друга. Важность группового обучения объясняется еще и тем, что в современных организациях единицей, которая действует и учится, является не отдельный человек, а группа, обеспечивающая прорыв в стратегическом развитии и организации и самих людей.
