Контроль и контроллинг

Контроль — важная функция менеджмента. По своему содержанию контроль является управленческой деятельностью, задачами которой служат количественная и качественная оценка и учет результатов ра­боты не только всей организации, но и ее отдельных структурных еди­ниц. Главные инструменты выполнения этой деятельности — наблю­дение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.

Эффективно поставленный контроль призван быть стратегически направленным, своевременным и достаточно несложным.

Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение кон­кретных целей. Чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим по­стоянный контроль за тем, как реализуются разработанные програм­мы. Решению этой задачи способствовало использование схемы управ­ления, представленной на рис.1. Эта схема, отражающая систему

Рис 4.1. Управление на основе сравнения с прошлым

 

 

управления процессом формирования прибыли на основе контроля, сформировалась еще в конце XIX в.

Традиционная система контроля сослужила фирмам хорошую служ­бу, когда изменение окружения было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции. С ростом динамичности рыночных отношений возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

В опережающем (или упреждающем) контроле акцент, который ра­нее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на изменение разрыва между нынешними результатами и целями, ко­торые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализа­ции акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. В основе кон­троллинга производства — упреждающий контроль, что позволяет ему либо произвести корректировку действий, либо, если оценка результа­тов показывает, что ранее определенные цели нереальны, изменить их. Таким образом, смысл контроля, проводимого контроллингом, зак­лючается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эф­фективности управленческого процесса.

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционно­го контроля не является основной задачей администрации. Он заклю­чается в сопоставлении оценок «план — факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих меропри­ятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера — разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым ока­зывать влияние на использование всех возможностей достижения предприятием запланированных показателей.

В отличие от контроллера контролер — это лицо, на которое воз­ложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки ре­зультатов деятельности структурных подразделений и предприятия в целом и т. д.

Таким образом, основная задача контролера — измерить, оценить, т. е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение ру­ководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. На том ра­бота контролера заканчивается.

Например, имеют место отклонения плановых значений показате­лей от фактических, что является основным сигналом для принятия необходимых решений. Ниже приведены возможные трактовки этих отклонений:

- можно использовать отклонения для поиска виновных, чтобы показать им их ошибки, при анализе которых они сделают для себя соответствующие выводы;

- можно проигнорировать эти отклонения, если они в пределах до­пустимых значений;

- можно рассматривать информацию об отклонениях как вспомо­гательное средство, подсказывающее, что необходимо изменить, чтобы избежать больших отклонений.

Контролер ограничится фиксацией явных причин и виновных, до­пустивших эти отклонения. Контроллер же, во-первых, постарается выявить все явные и неявные причины, обусловившие эти отклонения; во-вторых, проанализирует их и определит, как эти отклонения могут или уже повлияли на достижение перспективных целей предприятия; в-третьих, определит, какие мероприятия целесообразнее внедрить, что­бы устранить эти отклонения и не допустить их в будущем; в-четвер­тых, поставит руководство в известность о том, какие именно отклоне­ния сигнализируют о необходимости изменений в стратегии фирмы.

Таким образом, принципиальное отличие контролера от контрол­лера заключается в том, что первый не участвует в процессе планиро­вания и принятия решения.

Следует различать понятия «контроллинг» и «контроллер».

Контроллинг — это предмет деятельности соответствующего менед­жера независимо от занимаемой им должности или иерархической сту­пени в управлении предприятием.

Контроллер — специалист, выполняющий функции и задачи контрол­линга. В зависимости от размеров предприятия и принятого варианта организации службы контроллинга в качестве контроллера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдель­ный работник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленную цель (то, к чему он стремится). Поскольку предприятие в целом также имеет свои зада­чи (описание функций должностей по штатному расписанию), установ­ленные виды деятельности и цели (финансовые результаты, размер соб­ственного капитала и т. д.), то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работником самостоятельно.

Служба контроллинга на предприятии поставляет инструментарий для этой работы и дает консультации по его применению, регулирует процесс управления. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

Служба контроллинга стремится так управлять процессами текуще­го анализа и регулирования плановых и фактических показателей, что­бы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета — как в настоящем, так и будущем.

Отсюда назначение контроллинга — предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анали­зе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей сре­ды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, а это особен­но важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском.

Исходя из вышеизложенного основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этой задачи

связано с:

- определением фактического состояния организации и его струк­турных единиц;

- прогнозированием состояния и поведения экономики организа­ции на заданный будущий момент времени;

- заблаговременным определением места и причин отклонений значении показа гелей, характеризующих деятельность как орга­низации в целом, так и его структурных единиц; У обеспечением устойчивого производственно-финансового состо­яния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;

- поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия. Результативность решения выявленной проблемы во многом опре­деляется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся из­менениям внешней среды обусловила необходимость такого управле­ния организацией, при котором основой стратегических решений ста­новится выбор поведения предприятия в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Без соот­ветствующей координации, контроля и регулирования обеспечить воз­можность успешной реакции предприятия на изменения, которые про­изойдут в среде, не представляется реальным. Поэтому следующей за­дачей контроллинга является задача контроля и регулирования.

Суть третьей задачи контроллинга состоит в информационном сопро­вождении процесса планирования. Решение этой задачи связано с:

- разработкой методик планирования;

-представлением информации для составления планов;

- установлением допустимых границ отклонений;

-анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;

-учетом и контролем затрат и результатов;

-разработкой инструментария для планирования, контроля и при­нятия управленческих решений;

-стимулированием планирования.

Реализация всех трех задач делает возможной подготовку к исполь­зованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и эффективному функционированию предприятия и его структурных единиц.

Важнейшими целями организации являются высокая рентабель­ность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достижению этих целей способствует служба контроллинга, основ­ное назначение которой — предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем.

Решение этой задачи основывается на выполнении следующих фун­кций контроллинга:

-мониторинг состояния экономики организации;

-сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);

-управляющая функция;

-контроль и анализ экономичности работы подразделений;

-подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Мониторинг состояния экономики предприятия — контроль равнове­сия показателей прибыль — затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравни­вают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешатель­ство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

Таким образом, можно дать еще такое определение контроллингу — это система регулирования затрат и результатов деятельности, помо­гающая в достижении целей предприятия и позволяющая избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике орга­низации угрожает опасность.

Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контрол­линга обеспечивается при помощи систем планирования, нормиро­вания, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, ко­нечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по под­разделениям.

Контроллер обязан передавать сотрудникам и подразделениям орга­низации точную информацию, адекватно отражающую состояние кон­тролируемых процессов, для принятия решений и контроля в нужный момент и в удобном для использования виде. Для этого используются внутренние и внешние источники информации, ее обрабатывают и за­тем направляют внутренним или внешним адресатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, должны представить ему необходимую информацию. При этом на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

При составлении отчета о результатах своей деятельности руковод­ству организации контроллер должен ориентироваться на конкретно­го пользователя и не включать м него материалы расследования для до­казательства чьей-либо вины, не менять часто форму отчета и не при­водить слишком много расчетных данных, а числовую информацию сопровождать пояснениями, графиками, таблицами.

Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, коррек­тировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покры­тия, общих результатов деятельности для принятия решений по управ­лению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления орга­низацией, и весьма важной задачей контроллинга является координа­ция целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Служба контроллинга стремится так управлять процессами для те­кущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Контроль и анализ экономичности работы подразделений и органи­зации в целом осуществляется таким образом. Контроллинг в отличие от ревизии ориентирован на текущие результаты деятельности фирмы и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяй­ственных операций.

Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правиль­ностью применения методики, способствующей достижению предприяти­ем прибыли (предотвращению убытка). Эту функцию контроллер дол­жен выполнять в качестве своего рода переводчика, консультанта, сопровождающего экономиста, лоцмана по достижению прибыли та­ким образом, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответ­ствующих инструментов способность к самоконтролю.

Философия контроллинга, как уже отмечалось выше, определяется опе­режающей превентивной деятельностью по изучению функционирования организации, его текущих и перспективных шансов. Реализация этой де­ятельности основывается на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования [30].

Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, разви­тие и, как следствие, стабильное получение прибыли.

При этом цель «рост» означает увеличение производства и прода­жи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, ко­торые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означа­ет новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые ме­тоды производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его дви­жения вперед необходимы «инновации».

Как известно, инновационные решения обычно встречают сопро­тивление тех, кто привык работать старыми методами. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, осо­бенно в сфере менеджмента.

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объек­тивные условия для постоянного выявления и внедрения нового, про­грессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно об­новляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обя­зан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их воз­можное влияние на прибыль.

Способность организации к своевременному реагированию на ры­ночные изменения зависит от временного интервала между возникно­вением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем ве­роятнее потери прибыли.

Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от ра­ботников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обес­печивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают так­тические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратеги­ческим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, ког­да любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

Принцип документирования. Целью этого принципа является созда­ние условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегичес­кого контроллинга в действительности. В стратегическом контроллин­ге информация представляется в виде письменных сообщений с пред­варительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению по­ложения дел.

Документирование позволяет в любой момент установить посыла­ющего и принимающего информацию, ее содержание и дату переда­чи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информа­ции. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, сти­мулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для конт­роля за соблюдением других принципов контроллинга: движение и торможение, стратегическое сознание и своевременность.