Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


»ерархи€ потребностей по ћаслоу




ќдним из первых бихевиористов (от анг. behaviour - поведение - одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличии от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление. (ѕрим научи ред.)), из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их вли€нии на мотивацию, был јбрахам ћаслоу. —оздава€ свою теорию мотивации в 40-е годы, ћаслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на п€ть основных категорий. Ёта мысль была детально разработана его современником, психологом из √арварда, ћурреем.

1. ‘изиологические потребности €вл€ютс€ необходимыми дл€ выживани€. ќни включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. ѕотребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. ѕро€влением потребностей уверенности в будущем €вл€етс€ покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. —оциальные потребности, иногда называемые потребност€ми в причастности, - это пон€тие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что теб€ принимают другие, чувства социального взаимодействи€, прив€занности и поддержки.

4. ѕотребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. ѕотребности самовыражени€ - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и ростекак личности.

ћќ“»¬ј÷»я » »≈–ј–’»я ѕќ“–≈ЅЌќ—“≈…. ѕо теории ћаслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 13.2. Ётим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворени€ и, следовательно, вли€ют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказыватьс€ потребности более высоких уровней. ¬ каждый конкретный момент времени человек будет стремитьс€ к удовлетворению той потребности, котора€ дл€ него €вл€етс€ более важной или сильной. ѕрежде, чем потребность следующего уровн€ станет наиболее мощным определ€ющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровн€. ¬от что говор€т в своей трактовке теории ћаслоу психологи  элвин ’олл и √арднер Ћиндсей:

–ис. 13.2. »ерархи€ потребностей по ћаслоу.

< огда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворени€ потребности, сто€щие в иерархии следом за ними.  огда и эти потребности удовлетвор€ютс€, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определ€ющих поведение человека>.

ѕоскольку с развитием человека как личности расшир€ютс€ его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. ѕоэтому и процесс мотивации поведени€ через потребности бесконечен.

„еловек, испытывающий голод, будет сначала стремитьс€ найти пищу и только после еды будет пытатьс€ построить убежище. ∆ив€ в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждатьс€ к де€тельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремитьс€ к уважению со стороны окружающих. “олько после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможност€ми. Ќо если ситуаци€ радикально измен€етс€, то и важнейшие потребности могут круто изменитьс€.  ак быстро и сильно могут спуститьс€ по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней - показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в јндах в 1975 г. - чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

ƒл€ того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал вли€ть на поведение человека, не об€зательно удовлетвор€ть потребность более низкого уровн€ полностью. “аким образом, иерархические уровни не €вл€ютс€ дискретными ступен€ми. Ќапример, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Ётот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение дл€ примитивных культур джунглей јмазонки и некоторых частей јфрики, хот€ там всегда присутствуют голод и опасности.

ƒругими словами, хот€ в данный момент одна из потребностей может доминировать, де€тельность человека при этом стимулируетс€ не только ею. Ѕолее того, ћаслоу отмечает:

<ƒо сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный пор€док, но на самом деле эта иерархи€ далеко не така€ <жестка€>, как мы полагали. Ёто правда, что дл€ большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том пор€дке, как мы указали. ќднако был и р€д исключений. ≈сть люди, дл€ которых, например, самоуважение €вл€етс€ более важным, чем любовь>.

»—ѕќЋ№«ќ¬јЌ»≈ “≈ќ–»» ћј—Ћќ” ¬ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»». “еори€ ћаслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремлени€ людей к работе. –уководители различных рангов стали понимать, что мотиваци€ людей определ€етс€ широким спектром их потребностей. ƒл€ того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. ≈ще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определ€лось, в основном, их потребност€ми низших уровней. —егодн€ ситуаци€ изменилась. Ѕлагодар€ более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулировани€ (таких, как «акон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, наход€щиес€ на низших ступен€х иерархической лестницы организации, сто€т на относительно высоких ступен€х иерархии ћаслоу.  ак отмечает “еренс ћитчелл:

<¬ нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль дл€ большинства людей. “олько действительно бесправные и беднейшие слои населени€ руководствуютс€ этими потребност€ми низших уровней. ќтсюда следует очевидный дл€ теоретиков систем управлени€ вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Ётот факт подтверждаетс€ исследовател€ми, проводившими опросы работников о мотивах их де€тельности>.

¬ итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. ѕоскольку со временем эти потребности мен€ютс€, то нельз€ рассчитывать, что мотиваци€, котора€ сработала один раз, будет эффективно работать все врем€. ¬ табл. 13.1. в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

»≈–ј–’»я ѕќ“–≈ЅЌќ—“≈… ѕ–» –јЅќ“≈ ¬ ћЌќ√ќЌј÷»ќЌјЋ№Ќќ… ¬Ќ≈ЎЌ≈… —–≈ƒ≈. ћенеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности дл€ удовлетворени€ потребностей сотрудников. ѕоскольку в различных странах относительна€ важность потребностей определ€етс€ по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различи€ и принимать их в расчет.

¬ одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей ћаслоу был проведен сопоставительный анализ п€ти различных групп руководителей. Ёти группы были сформированы по географическому принципу: 1) руководители английских и американских фирм; 2) €понские руководители; 3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (‘–√, ƒани€, Ўвеци€ и Ќорвеги€); 4) руководители фирм южных и западных европейских стран (»спани€, ‘ранци€, Ѕельги€, »тали€); 5) руководители фирм развивающихс€ стран (јргентина, „или, »нди€). ќдин из результатов этого исследовани€ состо€л в том, что руководители из развивающихс€ стран придавали большее значение всем потребност€м иерархии ћаслоу и степени их удовлетворени€, чем руководители каких-либо других стран. –уководители из развивающихс€ и юго-западных европейских стран более всего стрем€тс€ удовлетворить социальные потребности. Ёто говорит о важности использовани€ при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. Ѕолее позднее исследование на эту же тему, составленное на основании результатов опросов и посв€щенное определению потребности людей из более чем 40 стран, позвол€ет сделать вывод, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируютс€ на не€вном допущении о том, что американска€ система культурных ценностей и идеалов существует и за границей. ќднако это не соответствует действительности.

“аблица 13.1. ћетоды удовлетворени€ потребностей высших уровней

—оциальные потребности
1. ƒавайте сотрудникам такую работу, котора€ позволила бы им общатьс€ 2. —оздавайте на рабочих местах дух единой команды 3. ѕроводите с подчиненными периодические совещани€ 4. Ќе старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не нанос€т организации реального ущерба 5. —оздавайте услови€ дл€ социальной активности членов организации вне ее рамок
ѕотребности в уважени€
1. ѕредлагайте подчиненным более содержательную работу 2. ќбеспечьте им положительную обратную св€зь с достигнутыми результатами 3. ¬ысоко оценивайте и поощр€йте достигнутые подчиненными результаты 4. ѕривлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений 5. ƒелегируйте подчиненным дополнительные права и полномочи€ 6. ѕродвигайте подчиненных по служебной лестнице" 7. ќбеспечивайте обучение и переподготовку, котора€ повышает уровень компетентности
ѕотребности в самовыражении
1. ќбеспечивайте подчиненным возможности дл€ обучени€ и развити€, которые позволили бы полностью использовать их потенциал 2. ƒавайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи 3. ѕоощр€йте и развивайте у подчиненных творческие способности

  сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. “ем не менее, можно заключить, что руководители, действующие на международном уровне, должны посто€нно учитывать, понимать и внимательно относитьс€ к культурным отличи€м потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. –уководители должны вс€чески избегать €вного предпочтени€ сотрудников одной национальности другой. Ќельз€ рассчитывать на то, что люди, которыми вы управл€ете за рубежом, обладают теми же потребност€ми, что и у вас в стране. „то же делать? Ќадо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управл€ете, если они работают эффективно. ¬ примере 13.2. рассмотрены случаи неудовлетворенности работой в международной фирме.

 –»“» ј “≈ќ–»» ћј—Ћќ”. ’от€, казалось бы, теори€ человеческих потребностей ћаслоу дала руководител€м весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследовани€ подтвердили ее далеко не полностью.  онечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейс€ какой-либо потребностью высшего или низшего уровн€, но четкой п€тиступенчатой иерархической структуры потребностей по ћаслоу, по-видимому, просто не существует. Ќе получила полного подтверждени€ и концепци€ наиважнейших потребностей. ”довлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровн€ в качестве фактора мотивации де€тельности человека.

ѕ–»ћ≈– 13.2.

Ќеудовлетворенность работой

≈сли руководство фирмой задумало изменить масштабы своей программы маркетинга на мировых рынках, то тут же следует приступить к специальному переходному этапу. —поры относительно масштабов разрыва между существующим и желаемым положением фирмы, скорости, с которой этот разрыв надо ликвидировать, зачастую привод€т к конфликту между штаб-квартирой фирмы и ее региональными зарубежными отделени€ми. ѕодобные конфликты наиболее часто возникают в фирмах, в которых причины изменений программы маркетинга не €сны и не очевидны, и там, где управл€ющие региональных отделений обладают высокой степенью автономии. Ќепри€тные последстви€ могут возникнуть в обоих случа€х. »з-за того, что фирма <Ѕлэк энд ƒекер> доминировала на европейском, рынке электробытовых инструментов, многие из ее управл€ющих и представителей, в различных странах не смогли ощутить необходимости в проведении жестко централизованной глобальной программы маркетинга в ответ на конкурентную борьбу со стороны €понских производителей. ¬ результате президент фирмы вынужден был сместить некоторых руководителей европейских отделений фирмы достаточно высокого ранга ¬ 1982 г. фирма < ѕаркер ѕен> под вли€нием конкуренции и ухудшени€ финансовых позиций сократила более чем вдвое количество заводов по всему миру и число типов выпускаемой продукции. Ёто должно было привести к сохранению производственных издержек. –уководители зарубежных отделений <ѕаркера> восприн€ли эти изменени€, но когда они вынуждены были реализовывать программы стандартизации рекламы и упаковки, то никак не могли раскачатьс€. ¬ 1985 г. < ѕаркер> закончил свою широковещательную программу глобального маркетинга. Ќесколько руководителей фирмы высокого ранга вынуждены были покинуть компанию.

≈сли руководство фирмы не очень осторожно, и движение к глобальному маркетингу происходит слишком быстро, то это может вызвать негативные последстви€. ¬о-первых, руководители зарубежных филиалов фирмы, которые стали работать в ней из-за ее очевидного желани€ предоставл€ть свободу на местах и адаптировать продукцию к местным услови€м, могут почувствовать разочарование. Ќеудачна€ реализаци€ программы глобального маркетинга может привести к тому, что значимость работы местных руководителей в отдельных странах будет падать. ¬о-вторых, разочарование может повлечь возрождение старых как мир корыстных взаимоотношений и сговоров между руководител€ми региональных отделений и представител€ми штаб-квартиры. “ак, например, некоторые руководители региональных отделений могут попробовать поторговатьс€ относительно скорости реализации ими регул€рных программ сокращени€ текущих расходов.  роме того, конкуриру€ за ресурсы и степень автономии, руководители местных отделений могут удел€ть чересчур много внимани€ второстепенным фигурам (мальчикам на побегушках) из штаб-квартиры. “ак или иначе, способные руководители могут уйти, а на их место придут менее компетентные и безынициативные люди.

»сточник: John A. Quelah and Edward J. Hoff,, Harward Business Review, May-June 1986, pp. 62 - 63.

ќсновна€ критика теории ћаслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличи€ людей. Ёдвард Ћоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей - предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. “ак, исход€ из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то врем€ как поведение другого, вроде бы схожего сними также работающего, будет в первую очередь определ€тьс€ потребностью в признании, социальными потребност€ми и потребностью в безопасности. Ќекоторые люди, например, были настолько потр€сены великой депрессией 30-х г., что потом (хот€ им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

¬ итоге, как отмечает ћитчелл: <–уководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставл€ет какого-то из ваших подчиненных отказыватьс€ от совместной работы с другими. –азные люди люб€т разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивироватьсвоихподчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности>.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1992 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

¬ моем словаре нет слова Ђневозможної. © Ќаполеон Ѕонапарт
==> читать все изречени€...

525 - | 477 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.018 с.