Маркетинговые стратегии различаются по различным основаниям. Прежде всего, они. различаются по товарам или по товарным группам. Стратегии различаются также по срокам, на которые они разрабатываются: двух, трех, четырех, пятилетние и тд. программы. По уровню принятия решения, то есть уровню управления: стратегии, отрасли, ее подразделения, службы. Могут различаться стратегии и по методам разработки -например, прогнозные, программно-целевые, нормативные и т. д.
Однако, приведенные различия оставляют маркетинговые программы и стратегии в рамках обычных классификаций видов планов. Собственно маркетинговое различие связано прежде всего с общей направленностью деятельности фирмы на рынке, программируемой стратегией. В этой связи традиционно различают три основных типа стратегии:
- стратегия экспансии (экстенсивного роста), то есть расширения своей деятельности на данном рынке, своей доли на нем;
- стратегия интенсивного (органического роста), основанная прежде всего на все более глубокой сегментации данного рынка, а значит — все более глубокой специализации и модификации товаров и услуг;
- стратегия диверсификации, то есть активного выхода фирмы на новые рынки с новыми клиентами, с новыми товарами и услугами.
Еще до второй мировой войны редкие фирмы шли на диверсификацию. Устойчивые связи, традиционная клиентура, налаженная технология, оборудование сдерживали менеджеров от диверсификационных стратегий. Однако в послевоенный период по нарастающей приходило осознание, что чем более диверсифицирована деятельность фирмы, тем более она жизнеспособна. Диверсификация способствует большей укорененности на рынке позиций фирмы, облегчает переливы капиталов из одной сферы в другую, содействует взаимной поддержке, взаимоподкреплению и дополнению различных товаров, технологий, сбытовой сети. В общем плане относительно спроса можно различать 7 маркетинговых стратегий:
1. Стимулирующий (спрос) маркетинг. Традиционный маркетинг поощрения ясно выраженного спроса.
2. Развивающий маркетинг. Применим в случаях нечетко оформленного спроса. Например, в работе с родителями, желающими всестороннего развития детей, но не знающими как конкретно можно этого добиться в местных условиях; с посетителями, ищущими интересного досуга и т. д. В этом случае речь может идти о развитии их спроса с переходом к стимулирующей стратегии.
3. Ремаркетинг связан с обновлением интереса к товарам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого достаточно сменить наименование, жанр, набор сопутствующих услуг, просто ввести новый режим работы.
4. Синхромаркетинг заключается в выравнивании коммерческих результатов за счет балансирования цен в зависимости от колебания объемов продаж различных товаров.
5. Поддерживающий маркетинг — фактическая разновидность защитной стратегии, заключающаяся в поддержании достигнутого уровня и объема работы.
6. Демаркетинг — подавление чрезвычайно большого спроса, с которым данная фирма не может справиться. Продолжение деятельности в условиях неудовлетворенного спроса может иметь негативные последствия для статуса фирмы. Поэтому, например, завышение цен на этот вид услуг способствует оптимизации спроса.
7. Противодействующий маркетинг достаточно распространен в сфере культуры. Он направлен на подавление иррационального и анти социального спроса, ведущего к негативному отклоняющемуся поведению.
По своей методологической направленности также обычно различаются три основных типа стратегий:
- стратегии недифференцированные — обычно практикуемые большими фирмами-монополистами в условиях отсутствия конкуренции, когда фирма предлагает унифицированную модель товара (услуги) потребителю "вообще";
- стратегии дифференцированные — (прежде всего по товарам), предлагающие различным группам потребителей специфицированные по их потребностям модификации товаров и услуг. Такие стратегии связаны обычно с углублением и закреплением позиций фирмы на рынке ("углубление в рынок");
- стратегии концентрированные — обычно это стратегии выхода на рынок, требующие концентрации средств и усилий вокруг конкретного вида товара, рассчитанного на очень конкретную (узкую) группу клиентов. Такие стратегии традиционно принимаются на не очень длительный период времени и составляют удел преимущественно малых фирм.
Особенности последних трех типов стратегий проиллюстрировать с помощью "кривой Портера", демонстрирующей финансовую эффективность стратегий при определенных позициях (доли) фирмы на рынке.
График: Доля рынка (% объема продаж товара фирмой от общего объема продаж товара)
Кривая эта имеет не аналитический, а только иллюстративный характер. Она демонстрирует, что успеха можно добиться и при небольшой доле рынка, но за счет конкретной ("точечной") работы с потребителем, или при большой доле рынка -пользуясь дифференцированной стратегией. Зато даже довольно удачные позиции на рынке особого успеха не принесут фирме, если она будет придерживаться недифференцированной стратегии.
Еще более конкретна и специфична стратегия фирмы в зависимости от способа действий и отношения к конкуренции, принимаемых фирмой. Хотя и здесь возможны исключения. Так "бродвейская модель" театрального маркетинга реализует именно недифференцированную стратегию. Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: перенос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов.
Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борьбой, открывшимися новыми возможностями технологии, просто необходимостью увеличить объем продаж.
Наступательная стратегия — это не обязательно прямая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут предполагать сосредоточение усилий на главном направлении деятельности, например, с отдельной узкой группой потребителей, но могут и осуществляться шаг за шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сегмент, после успешного результата фирма концентрирует усилия на следующем сегменте. Концентрированно могут также захватываться пространственные плацдармы. Например, фирма, осуществив первоначально прорыв в областном или районном центре, закрепившись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начинает распространять свою деятельность на другие населенные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обычно оказывается место в центре информационных, транспортных и т. д. потоков.
Наступательная дифференцированная стратегия также может иметь различные модификации. Например — стратегия "тисков" (окружения конкурентов), когда фирма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, оставляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обкладывая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не допуская активных действий конкурентов в этих сегментах. Или стратегия "греблей", когда фирма выходит на рынки конкурентов, но, в отличие от них, более тонко и глубоко дифференцирует товары и услуги по потребителям и, как старую траву или листья, "сгребает" клиентуру конкурентов.
Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Вообще наступательные стратегии обладают большей рискованностью по сравнению с другими.
По статистическим данным неудачи настигают до 40 процентов нововведений на рынке ширпотреба, до 20-на рынке промышленных товаров и до 18-на рынке услуг. Поэтому большие фирмы стараются обычно уклониться от чисто наступательных действий. Наступательная стратегия — типичный удел малых фирм. Их иногда так и называют — венчурными (рисковыми) фирмами. Большие фирмы, в силу большей инерции, связью с мощной материальной базой, сложившейся репутацией и т. д. склонные, скорее не рисковать самим, а создавать. дочерние малые фирмы, выделяя им средства и играя по отношению к ним роль холдинга.
Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведений. Поэтому для крупных фирм характерна "стратегия второго", когда фирма приступает к активным действиям уже видя перед собой успех тех, "кто протоптал новые тропинки". И хотя американцы называют такую стратегию "глотать пыль впереди скачущей лошади", именно "стратегия второго" дает возможность крупной фирме принимать менее рискованные решения, нести меньшие убытки за счет снижения неоправданных затрат, а затем утвердить свои новые позиции на рынке, нагнать и перегнать, а то и поглотить "первых" — возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые. Еще более типичны для крупных фирм защитные стратегии удержания своих позиций.
Это может быть концентрированная оборона конкретных рынков, не допущение на них активности конкурентов, но может быть и дифференцированная с "арьергардными боями", а то и "партизанской войной".
Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и стратегию ликвидации спроса в силу экологических, медицинских соображений, а то и иррационального характера соответствующих потребностей.
Все большее распространение получает лицензионная стратегия в двух ее основных разновидностях. Фирма по каким-то соображениям может начать сворачивание своей активной деятельности на рынке (устаревание товара, необходимость концентрации средств и сил на других товарах и т. п.), но, поскольку она — автор разработок, технологий, имеет налаженные сбытовые и информационные связи, постольку фирма продает другим фирмам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы, причем условия отчислений, оговоренные в договоре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления таких прав с соответствующими процентами отчислений.
Возможна обратная ситуация — фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на новые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях). Как очевидно, интересы продавца и покупателя лицензии — диаметрально противоположны. Первый заинтересован максимально продлить собственность и источник доходов, не взирая на возможные модификации товара покупателем. Последний — получить право на этот товар, внести в него минимальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балансом этих интересов является договор о продаже лицензии. Лицензионная стратегия, важная в производственной сфере, приобретает особое значение в сфере непроизводственной, в том числе — в культуре, после принятия закона об интеллектуальной собственности. В этом случае сценарии, сценарные планы, методики, разработки и т. п. станут активным предметом лицензирования.
Довольно распространена в сфере культуры стратегия приобретения (накопления) материальной базы, специалистов, малых фирм. Менеджеры фирмы, разумеется, при наличии свободных средств бюджета фирмы, могут брать на работу первоклассных, специалистов, самое современное оборудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характере будущей деятельности. Специалисты, если это действительно компетентные и энергичные специалисты, сами найдут себе поле деятельности, открывающее перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудование, хорошие здания, помещения открывают новые технологические возможности, не сознававшиеся ранее.
Примером такой стратегии может служить деятельность фонда "Интегратор" в Санкт-Петербурге. Ни один коллектив, обращающийся в этот фонд за поддержкой, не получает отказа. Наоборот — его проблемы тщательно рассматриваются и он получает финансовую, техническую или организационную помощь. Но за счет сотрудничества с различными и разно профильными организациями и коллективами в сфере науки, культуры, техники фонд получает исключительные возможности диверсификации.
Нельзя не упомянуть еще одну стратегию, довольно распространенную в период первоначального накопления и приватизации. Речь идет о "разбойничьей" или "пиратской" стратегии — игре без правил, а точнее — рыночном беспределе. Но надо отдавать себе отчет, что по мере интеграции России в цивилизованный рынок, возможности этой стратегии (кажущейся иногда наиболее эффективной) будут сокращаться.
Сказанное относится к общим стратегическим решениям. Но каждая стратегия, так или иначе требует уточнений, конкретных технологий и методов разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.
ЗОНА ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ, МАРКЕТИНГОВЫЙ КОМПЛЕКС И БИЗНЕС-ПЛАН
От чего зависит выбор стратегии? От товара, от потребителя, от конъюнктуры рынка, от цен, их образования и динамики, от конкуренции и поведения конкурентов, от возможностей фирмы — финансовых, материально-технических, организационных, кадровых, информационных, от издержек и затрат средств, от сбытовой сети, от степени диверсификации деятельности фирмы, от общественного мнения и репутации фирмы на рынке и в обществе, социально-политической ситуации в обществе и целого ряда других факторов (сил), влияющих на принятие решений и их реализацию. Система этих факторов в своей совокупности задает зону деловой активности (ЗДА) фирмы относительно конкурентных товаров и рынков. Иногда ее называют коммерческой зоной или зоной хозяйствования. Важно учесть, что ЗДА — не географическое понятие, и если описывает пространство (зону), то не столько физическое, сколько рыночное. В. одном и том же физическом пространстве (стране, регионе, населенном Пункте) может быть создано практически бесконечное количество ЗДА. Поэтому выработка стратегии должна опираться на учет и анализ факторов, составляющих ЗДА. Менеджеры любой фирмы, приступающей к активной деятельности, должны ответить (хотя бы для себя, не говоря о возможных партнерах или учредителях) на ряд вопросов, а точнее — группы вопросов, ответы на которые и характеризуют, в конечном счете, конкретную ЗДА.
(1) КАКОВ НАШ ТОВАР?
Тут, что ни слово, то вопрос. Что за товар я собираюсь предлагать рынку? Каковы его конструктивные, технические, физические и, главное, потребительские качества? Насколько этот товар наш? Является ли, и в какой степени, фирма собственником этого товара? Или выполняет лишь посредническую роль? Каковы его себестоимость и возможная цена? Какой возможный обмен товара или услуг может предложить рынку фирма?
(2) КАКОВ НАШ ПОТРЕБИТЕЛЬ?
Кто будет потребителем товара? Каково количество потребителей (сколько их)? Каковы их потребности и привычки в этой сфере потребления?
(3) КАКОВ СПРОС?
Это очень важная группа вопросов. Прежде всего — кто будет источником платежеспособного спроса? Отнюдь не всегда и не обязательно это будет сам потребитель товара. Ситуация, характерная для сферы культуры и для нонпрофита вообще. Например, работа с детьми, подростками, инвалидами, пенсионерами, группами малоимущих
граждан, этнографические искусства, ремесла и т. д. Во всех этих видах деятельности спрос может покрываться самим потребителем лишь в незначительной части. Какую-то часть спроса обеспечивает государство и муниципальные власти, какую-то часть -общественные организации, какую-то — сфера бизнеса и т. д.
Далее — каков объем спроса? В натуральных показателях (количество товара, объем услуг в единицах, комплектах, штуках), а также в стоимостных показателях (рублях, СКВ) — фактически характеризующих возможный объем продаж.
Насколько стабилен спрос? Идет ли речь об услугах и товаре, спрос на которые имеет сезонный или даже разовый характер? Связан ли он с политической конъюнктурой (выборами, кризисом, конфликтами и т. п.) или со спецификой календаря года (юбилеи, праздники, знаменательные даты)? Идет ли речь о стабильном спросе или имеющем динамику роста (спада)? Спрос может быть также скрытым (неявным), чрезмерным, отрицательным, а то и отсутствующим.
Объем потребления в сфере культуры реагирует на разные причины экономического, научно-технического, психологического, социально-демографического и т. п. плана.
Обычно считается, что основным регулятором спроса выступает цена товара. Но, и особенно в сфере культуры, потребитель ищет не столько дешевизны, сколько качества услуги, сопутствующий комфорт и престиж. Поэтому ценовые методы маркетинга решают скорее тактические задачи, тогда как неценовые — более "стратегичны".
(4) КОНКУРЕНЦИЯ
Эта важная группа вопросов выступает часто своеобразным тестом менеджеров на компетентность. Кто твои конкуренты? И если авторы идеи, проекта, программы, разработки не в состоянии дать на этот вопрос ясный и полный ответ, то мы имеем дело с "плодом больного воображения, покрытым мраком неизвестности", как говорил А. П. Чехов, маниловщиной, беспочвенным прожектерством. Чрезвычайно редко кого-то имеет возможность действовать на рынке "& гордом одиночестве", всегда имеются хотя бы потенциальные конкуренты. И не только необходимо, но и чрезвычайно полезно знать положение дел конкурентов, — конкуренты являются важнейшим источником товарных идей, информации о возможных рисках и т. п.
Конкурентами учреждений культуры зачастую являются практически любые организации, обслуживающие население, занятые освоением его свободного времени (включая общественные организации, движения, объединения). Так, по России лишь 7-8% свободного времени населения осваивается музеями, библиотеками, парками клубами. Какие проблемы испытывают конкуренты на рынке? В чем их достижения, успехи, — и за счет чего? Каковы их объемы продажи, прибыли, финансовое положение и перспективы? Какова их возможная реакция на наши активные действия?
(5) ТЕХНОЛОГИЯ
Какими технологиями мы будем пользоваться? Какими методическими разработками, ноу-хау? Являемся ли мы их собственниками?
(6) РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Имеются ли у нас необходимые материально-технические ресурсы: здания, помещения, оборудование, инвентарь, инструменты, энергия? Если нет — каковы источники их получения, и на каких условиях?
Обеспечена ли программа финансами? Имеются ли необходимые финансовые средства для начала деятельности? Имеются ли дополнительные источники финансирования (кредит, спонсорство, меценатство)?
Каково организационное обеспечение? Какие структуры, организации, подразделения будут осуществлять программу? Имеются ли у них необходимые для этого полномочия?
Существует ли необходимое кадровое обеспечение? Имеются ли у фирмы компетентные менеджеры, специалисты и персонал необходимой квалификации? Или необходима их дополнительная подготовка или переподготовка? Или они будут приглашены (на каких условиях и откуда?) фирмой?
Располагает ли фирма необходимым транспортным обеспечением программы? Имеется ли в распоряжении фирмы необходимая информация и информационная технология? Кто и как будет вести учет? Каковы источники информации?
(7) РЕАЛИЗАЦИЯ И СБЫТ
Кто и как будет обеспечивать реализацию? Сама фирма? Или с помощью агентов? Или с помощью дилерской сети? Чьей и на каких условиях? Какие необходимы меры по формированию, мобилизации и стимулированию системы реализации товаров и услуг?
(8) ГРУППЫ ВЛИЯНИЯ (СРЕДА)
От каких инстанций и социально-культурных сил зависит успех (или неудача) дела?. Каковы позиция и отношение (в том числе, возможное) к программе властей, общественного мнения и общественных организаций, населения? В чем они совпадают с интересами фирмы и каким образом учитываются и координируются? В чем они противоречат интересам фирмы, и тогда — как будут учтены и скорректированы возможные противодействия?
(9) ФАКТОРЫ УСПЕХА И РИСКА
Если менеджеры и авторы проекта программы не видят или не могут указать эти факторы, их планы также останутся фантазией, представляющей, в лучшем случае, теоретический или лично-биографический интерес. Очень важно осознать и сформулировать основные факторы успеха и риска. Каковы финансовые, коммерческие риски фирмы при реализации данной программы? Каковы возможные меры их предупреждения и страхования? Существует ли и в чем угроза репутации фирмы, ее марке? Какие меры необходимы для их предотвращения?
(10) ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ
Речь идет о расчете (балансе, смете) затрат и доходов от реализации проекта. Как и между кем будет распределяться доход? Какие и куда будут выплачены налоги? С кем и какие предполагаются расчеты и выплаты? будет ли получена прибыль? Как и между кем она будет распределена? Или весь доход будет реализован в рамках реализации программы и на развитие фирмы, как это имеет место в случае нонпрофитной деятельности?
Перечень характеристик ЗДА можно укрупнить (упростить) до схемы У. Фокса:
Кем? Кому? Где? Когда? Каким образом В каком объеме?
Какие услуги (основные, дополнительные)
Предлагаются Производятся Оказываются Реализуются Приобретаются
Исходить в описании и анализе ЗДА следует не только из реальных возможностей фирмы, но принимая в расчет ожидаемые изменения и перспективы: развитие базы, демографическую динамику, миграцию населения, появление квалифицированного персонала, специалистов, инфляцию, динамику моды, технологический прогресс и т. п.
Ответы на эти вопросы и описывают ЗДА фирмы относительно конкретного товара. Характеризующие ЗДА факторы задают маркетинговый комплекс — целостную систему маркетинга относительно конкретного товара или услуги.
Маркетинговый комплекс строится с учетом двух основных групп факторов (сил), оказывающих на него влияние.
(А) Внешние факторы (факторы рынка и среды), в том числе:
1. Привычки и поведение потребителей (в том числе — потенциальных клиентов): — Мотивации потребления (Что заставляет приобретать товары и пользоваться услугами?)
- Привычки и поведение при покупке (Кто и как приобретает этот товар?)
- Тенденции развития и изменения привычек и поведения.
2. Методы торговли (сбыта, реализации, распределения) и отношение сбытовой сети к товару:
- Структура сбытовой сети, занимающейся реализацией товара или услуг (агенты, дилеры, дистрибьюторы и т. д.)
- Мотивации торговой сети
- Практика реализации и торговых отношений
- Динамика тенденций в практике, методах и отношении сети реализации к товару. 3. Конкуренция:
- Способы конкуренции (по ценам, по качеству товаров и услуг и т. д.)
- Имеющийся на рынке выбор потребителя (по товару, по целям, по сервису)
- Положение фирмы на рынке — объем ее реализации, доля на рынке
- Имеющиеся формы непрямой конкуренции
- Планы и тенденции бизнеса конкурентов
- Возможная реакция конкурентов на планы фирмы.
4. Государственное регулирование рынка и контроль:
- В отношении данного товара или товарной группы
- В отношении цен
- В отношении методов конкуренции
- В отношении рекламы и продвижения товаров.
5. Социально-культурная среда:
- Позиции, интересы и практика властных структур (представительных, исполнительных,
судебных органов власти) — Позиции и практика средств массовой информации (ТВ, пресса, радио) относительно
данной зоны деловой активности — Позиции, интересы и практика общественных организаций: партий, профсоюзов,
движений, фондов и т. п.
- Общественное мнение населения.
(Б) Внутренние факторы или факторы производителя, в том числе:
1. Товар (услуга);
- Характеристика товара, отношения его потребительских, технических и т. д. качеств и особенностей
2. Цены:
- Уровень цен
-Психологические особенности ценообразования (например, целесообразно округление цен или нет) — Определение ценовой политики фирмы: твердая или изменяющаяся цена, районирование цен и т. п.
3. Торговая марка — отдельная или единая с другими фирмами.
4. Торговая сеть: методы реализации и продажи (непосредственно потребителям,
через розничную торговлю, через оптовую сеть, агентами или иными каналами сбыта;
- Характер и степень представительства дилеров в работе фирмы.
5. Реклама:
- Способы рекламы
- Виды рекламы для потребителей и для торговых структур
- Роль рекламы.
6. Упаковка товара или услуги.
7. Подача товара или услуги.
8. Обслуживание (сервисные услуги).
9. Перемещение товара: складирование, перевозка.
10. Информационное обеспечение:
- Способы сбора информации о реализации товара и реакции рынка и среды;
- Используемые информационные технологии,
- Методика учета и контроля.
Описание ЗДА и маркетинговый комплекс лежат в основе ряда важнейших решений и документов. Например, они могут быть конкретизированы в бизнес-плане, структура и содержание которого отличаются от описания ЗДА и маркетингового комплекса лишь большей подробностью и детализацией факторов, поскольку бизнес-план является программой реализации конкретного коммерческого проекта. Он включает в себя:
1. Титульный лист, в т. ч.:
- название и адрес фирмы,
- названия и адреса ее учредителей,
- краткую суть проекта,
- общую его стоимость.
2. Вводную часть — обычно 3-4 стр. — в т. ч.:
- Цель проекта,
- сроки его реализации,
- авторы проекта.
3. Общий анализ ЗДА, в т. ч.:
- анализ тенденций развития,
- потенциальные потребители и клиенты,
- потенциальные и действительные конкуренты,
- рынки необходимых ресурсов и средств (цены, объемы, источники, доступ к ним).
4. Сущность проекта, в т. ч.:
- характеристика товара и услуг,
- сведения о фирме,
- сведения о менеджерах, специалистах и персонале фирмы, их квалификации.
5. Производственный план, в т. ч.:
- характеристика возможностей фирмы,
- характеристика возможностей субподрядчиков, партнеров, поставщиков,
- характеристика используемых помещений, технологии, методики, образования, инструментов.
6. План маркетинга, в т. ч.:
- спрос и его емкость,
- каналы сбыта и реализации, условия поставок, меры стимулирования сбыта,
- реклама,
- прогноз объема продажи и его динамики.
7. Организационный план, в т. ч.: "
- форма собственного товара,
- сведения о партнерах и пайщиках,
- мера ответственности фирмы и партнеров,.
- информационное обеспечение проекта,
- меры по обеспечению public relations,
- сведения о членах руководства (правления, совета и т. п.)
обязанностей
- организационная структура проекта и распределение обязанностям и задолженности.
8. Оценка риска, в т. ч.:
- возможные слабости проекта, коммерческие и инновационные риски, меры по их предотвращении, страхованию,
- альтернативные стратегии.
9. Финансовый план. в т. ч.:
- баланс доходор, i расходов,
- точка самоокупаемости вложений,
-оптимальный размер вложений,
- источники средств и основные направления их использования,
- порядок распределения и использования возможной прибыли.
10. Приложения, в т. ч.:
- справочно-информационные письма,
- копии лицензий,
- прейскуранты поставщиков,
- копии исходных материалов,
- Curriculum vitae ведущих менеджеров и специалистов, авторов проекта.
Методика бизнес-плана придает точность и конкретность проекту программы, отчетливо демонстрируя его возможности. Главное отличие бизнес-плана от описания ЗДА и маркетингового комплекса в его назначении. В отличие от них, бизнес-план предназначен не для "внутреннего пользования" при выработке стратегии фирмы, а для предложений партнерам, смежникам, поставщикам, для использования в рекламных, справочно-информационных материалах, в том числе направляемых в государственные органы, средства массовой информации, для связей с общественностью, переговоров.
Бизнес-план — это как бы итоговый продукт принятия стратегических решений. Причем методика составления бизнес-планов все более активно распространяется на некоммерческую сферу, в т. ч. и на сферу культуры. Например, заявки на финансирование программ из бюджетных средств все чаще принимаются в форме бизнес-планов. А иногда эта форма заявок и проектов является обязательным условием их приема и рассмотрения. Так поступают, например Комитет по культуре и туризму мэрии Санкт-Петербурга, Комитет по экономическому развитию и другие органы власти.
К сожалению, практически все бизнес-планы, подготовленные российскими предпринимателями, просто поражают своей плохой, с точки зрения международной предпринимательской практики, подготовкой и не проработанностью,
Подавляющее большинство их бизнес-планов готовятся только с технической стороны, а грамотный финансовый и маркетинговый анализ были скорее исключением, чем правилом.
Важно отметить, что отсутствие методик подготовки бизнес-планов ни в коей мере нельзя рассматривать в качестве причины такого положения дел — при желании всегда можно обратиться в российскую или западную консалтинговую фирму, представительства которых действуют в стране, либо принять участие в соответствующем семинаре. Кроме того, только, за последние два года практически каждое более-менее заметное, в предпринимательских кругах бизнес-издание считало своим долгом остановиться на этом вопросе. Однако даже при всем этом говорить о каких-либо российских методиках в данном случае не совсем корректны поскольку как таковых отечественных методик подготовки бизнес-планов не сущ--: вует (не стоит путать бизнес-план с ТЭО, что происходит на каждом шагу!), а общепринятые в мире методики в нашей стране, как показывает практика, существуют в отрыве от тех предприятий и проектов, которые непосредственно в них нуждаются.
Тем не менее, стоит проанализировать вопросы проработки основных блоков, которые в комплексе составляют бизнес-план, и по возможности сравнить их с общепринятыми в мировой предпринимательской практике методиками. Основой для сравнения могут быть базовые направления нескольких методик: методика UNIDO, руководства по подготовке бизнес-планов ряда американских консалтинговых фирм (Associated South West Inwestors Goidman Sax International и др.), а также фирмы ST international, чей опыт интересен применительно к условиям российского рынка.
(В дальнейшем рассмотрении в разделе использован аналитический материал Шт. Шааба и М. Раевского)
Информация о партнерах
В отечественной практике фактически полностью отсутствует информация о компании-инициаторе проекта.
О необходимости наличия информации о партнере у потенциального инвестора (а тем более иностранного), казалось бы, должны знать все. Информация о своей фирме практически во всех российских бизнес-планах представляет собой либо скупую справку с указанием адресов и телефонов, либо чуть расширена перечислением сфер деятельности, в которых работает российская компания. Лишь немногие понимают, насколько важно для потенциального инвестора взглянуть на компанию как бы изнутри. Наличие соответствующего раздела в бизнес-плане — необходимое условие для успешной реализации проекта, который он представляет.
Согласно большинству западных методик и международной практике качество подачи информации в разделе должно быть как можно более высоким, а ее объем -исчерпывающим для того, чтобы менеджеры фирмы-инвестора смогли как можно более "прозрачней" увидеть своего партнера, убедиться в его честности и компетентности. Поэтому здесь должны быть представлены не только и не столько фирма в целом, сколько характеристика как директорской команды, так и по возможности каждого из высших руководителей в отдельности. При этом важно все: от финансовых- результатов предприятия за последние годы деятельности до биографий руководителей компании. Примечательно, что некоторые американские методики даже рекомендуют выносить информацию о менеджерском персонале будущей фирмы в отдельный раздел бизнес-плана.
В отличие, скажем, от раздела, посвященного исследованию рынка, здесь у руководителей фирм нет препятствий для получения информации. Для них доступны любые источники. То, что российские менеджеры ими не пользуютс можно объяснить, пожалуй, лишь той излишней скрытностью, которая годами насаждалась во времена существовавшей прежде плановой экономики.
Маркетинг
Это, пожалуй, самое сложное из всего, с чем может столкнуться предприниматель при подготовке бизнес-планов применительно к нынешним условиям российского рынка. Для того, чтобы привлечь инвестиции, компания должна продавать свой товар на большом и растущем рынке, где даже малая его доля, которой овладела компания, может представлять собой значительный объем продаж. Конкурентная борьба, которую ведет компания, должна быть выгодной, но не настолько тяжелой, чтобы поглотить ее без остатка. Обычно блок маркетинга в бизнес-планах объединяет один или два раздела, цель которых в представлении серьезных фактов, убеждающих в том, что предлагаемая к производству продукция или услуга имеют значительный рынок сбыта и могут продаваться на нем, невзирая на конкуренцию.
Самая глобальная проблема здесь состоит в получении достоверной информации о состоянии того или иного исследуемого рынка. У зарубежных фирм путь куда проще: они могут получить нужные данные в местных торговых палатах, в отраслевых и торговых ассоциациях, в специализированных печатных изданиях, в конце концов — в консалтинговых и маркетинговых фирмах и т. д. У нас же все гораздо сложнее. Специализированных печатных изданий, где бы публиковались отчеты об исследованиях состояний рынков,
как таковых еще нет. Официальная статистическая информация совершенно не отражает реальное состояние дел (во всяком случае, в С.-Петербурге), а исследования некоторых фирм типа С.-Петербургского маркетингового центра" основываются также на официальной информации, которую предоставляют петербургские предприятия и фирмы государственным финансовым и налоговым органам, и потому (по известным причинам) не могут рассматриваться как объективные. Опираясь на это, можно сделать вывод, что качество и объективность маркетинговых исследований в рамках подготавливаемого российской фирмой бизнес-плана практически полностью зависят от полноты и качества информации, которой она располагает.
О степени проработки разделов этого блока различные методики говорят по-разному. Методика UNIDO посвящает исследованиям рынка сбыта один раздел, в котором рекомендует дать ответ на вопрос о размерах производства данного продукта, ведущих производителях, их акциях, перспективах роста спроса на продукт. Здесь осуществляется прогноз сбыта продукции по сегментам рынка и затрат на маркетинг. В целом такой анализ может быть охарактеризован как общий и оценочный и более подходит применительно к основной массе неисследованных российских рынков. Исходя из этого, главным итогом раздела должен стать вывод о предполагаемой производственной мощности предприятия.
Другая методика так или иначе включает в маркетинговый блок сразу четыре раздела: изучение и оценка рынка, планы дизайна и разработок, риск и предполагаемые проблемы, а также такой своеобразный, на первый взгляд, раздел как польза обществу. В отличие от предыдущей методики на этот раз, как видно, фирме, разрабатывающей инвестиционный проект, рекомендовано провести не просто анализ, а целое исследование, подразумевающее не только солидный бюджет, но требующее достаточно большого запаса различных ресурсов для его осуществления. Бесспорно, к такой подготовке проекта должна стремиться каждая заинтересованная фирма. Однако в нынешних условиях скорее всего собственными силами это смог/т осуществить единицы.
Поэтому как вывод может прозвучать рекомендация более активного использования для этой работы специалистов консалтинговых и маркетинговых фирм, которые напрямую предназначены для этой работы.
Финансовый анализ
В отношении данного блока самый распространенный недостаток российских бизнес-планов заключается в том, что финансовый анализ здесь во многих случаях основан на показателях, характерных только для советской экономики, и поэтому чаще напоминает технико-экономические обоснования. Это главным образом относится к тем бизнес-планам, которые готовятся "внутри" фирм, то есть без привлечения к работе консалтинговых и маркетинговых компаний.
Международная же практика обоснования проектов использует несколько обобщающих показателей, позволяющих подготовить решение о целесообразности (нецелесообразности) вложения средств. В их числе:
- чистая текущая стоимость (Net Present Value of Cash Flow);
- рентабельность (Rate of Return);
- период возврата капитальных вложений (Pay-Back Period);
- максимальный денежный отток (Cash Outflow);
- точка безубыточности (Break-Even Point).
