Мотивация как функция управления

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.
Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.
1. Установление четких целей и задач, Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить.

2. .Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат
при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивируюшим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности ответственности.

4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда.

5. Единство моральных и материальных стимулов. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, но нельзя недооценивать и роль морального стимулирования.

6. Учет личных качеств работника.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

Существует 2 типа современных теорий мотивации:

Сущность мотивации

Мотивация — это таинство... Почему один строит свои планы на день с вечера и встает в 7 часов утра для их осуществления, а другой вместо планирования вечерами всеядно смотрит телевизор и встает с постели в 11 без четкого представления о расписании дня? Это одна из тайн жизни.

Идет лекция по технике администрирования для большой аудитории. Один че­ловек, подходит к лектору после ее окончания, говорит: «Я собираюсь применить услышанное в своей работе»! Другой, зевая, заявляет: «Я уже все это слышал». Почему так про­исходит? Почему оба они не были затронуты услы­шанным в равной степени? Другая тайна.

Люди имеют замечательную возможность по­лучать именно то, что им необходимо. Но существу­ет разница между «необходимо» и «желаемо».

Если Вы знаете, что именно Вы хотите и жела­ете скорейшего получения желаемого, вопрос упирается в способ. Однако просто мотивации как таковой недостаточно. Если есть идиот, и Вы его мотивируете, то получа­ется мотивированный идиот. Вы же найдете способ быстрого достижения, если владеете многими способами решения разных задач.

Если хочешь найти, надо искать. Интересные мысли редко посещают нас сами.

Мотивация — (англ. Motivation, definition от лат. мovere – двигать)– одна из основных функций менеджмента – явление активизации мотивов, совокупно побуждающих себя и других к деятельности (в соответствии с делегированными обязан­ностями) для дости­жения (сообразно с планом) личных целей или целей организации.

Поведение каждого человека определяется мотивами, т.е. внут­ренними силами, побуждающими человека к осуществлению определен­ных действий.

В процессе М. осуществляется использо­вание следующей последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – дей­ствия людей. Менеджер воздей­ствует на человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работников. В качестве примера можно указать на осо­бенности М. разных категорий самих управленцев. М. специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопле­ние знаний. Они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. Руководители-администраторы ориентированы на должностной рост, склонны к волевым методам и регламентированию деятельности, ра­циональному стилю руководства. Предприниматели мотивированы на потребность достигать конкретных результатов, ориентированы на решение новых проблем и на материализацию новых идей, часто сопряженных с большим риском.

Для эффективного управления людьми, кроме разумного целеполагания, необходимо знание того, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и каким образом мотивы могут быть приведены в действие, как можно осуществить мотивирование людей.

Мотивации дают дей­ствиям людей цели и направления. Они происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирую­щих» других, мы говорим о способах, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации. Сущность мотивации как процесса заключается в создании у людей внутреннего побуждения к действиям для достижения органи­зационных целей в соответствии с делегированными им обязан­ностями и сообразно с планом. М. является одной из основных функций менеджмента.

На рис. показаны четыре фактора, от которых зависит исполнительность: 1) собственно мотивация; 2) способности и умения, которые в свою очередь могут развиваться под воздействием мотивации; 3) понимание работы, которое также может развиваться в результате соответствующей мотивации; 4) понимание важности обеспечения ожидаемого качества.

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стрем­ления удовлетворить их. Некоторые нужды, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени (еда, сон и др.). Даже если в чем-то мы полу­чаем удовлетворенность, другие нужды заставляют нас действо­вать.

Схема требует многих дополнительных деталей. Например, какие нужды увеличивают мотивацию для определенного чело­века в определенное время? Что мо­тивирует к достижению лучшей исполнительности?

Механизм мотивации описывается с использованием категорий потребности, мотива, мотивирования, стимула, стимулирования, подробное представление которых приведено в отдельных статьях. Здесь же требуется привести их сущность с позиций возможностей целенаправленного использования в менеджменте.

Потребности (нужды) — это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, — удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потреб­ности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное уст­ранение. Устранение потребности не предполагает, что она уст­раняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму кон­кретного проявления, а также степень влияния на человека.

 

 

Рис. Связи нужд, мотивации и удовлетворенности

Мотив — это то, что побуж­дает человека к действию и определяет содержание и способ осуществления действия. Мотив как побудительная причина, повод к деятельности непосредственно свя­зывается с поведением человека для достижения цели. Побудить к деятельности можно, обогатив идеями, мобилизовав волю, знания; определив величину вознаграждения и связав его с результатом дея­тельности, а также оценив ценность его для человека; удовлетворив потребность власти, связав ее со способностью человека влиять на других людей. В качестве мотивов могут быть названы причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересован­ность в коммуникациях и связях, потребность в формировании карье­ры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Поведение человека в целом определяется не одним моти­вом, а их совместным действием, в котором важны как состав мотивов, так и степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью, но может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования, накопления жизненного опыта.

Мотивирование (англ. Motivation) – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробу­ждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составля­ет основу управления человеком.

Мотивирование людей осуществляется путем использования мотиваторов – различных приемов и способов воздействия на человека. Зная то, какие мотиваторы побуждают чело­века к тем или иным действиям, можно с их помощью пытаться управлять поведением человека.

Мотиваторами служат различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуж-дения-непринуждения. При этом мотиватор как способ воздейст­вия, может быть применен к человеку как до начала, так и после заверше­ния действия. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осу­ществилось его применение.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов может выступать многое, что может быть пред­ложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивиро­вания людей. Стимулиро­вание имеет различные формы. Одна из самых распространенных форм — материальное поощрение.

Стимулирование — всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуще­ствляться мотивирование. Чем выше уровень развития отноше­ний в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; вместо этого с большим эффектом используется воспитание и обучение, в результате использования которых члены организации сами проявляют заинтересованное уча­стие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стиму­лирующего воздействия.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение че­ловеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мо­тивацией и конечным результатом деятельности нет прямой за­висимости. Может быть так, что человек, очень мотивирован­ный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие од­нозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказыва­ет влияние множество других факторов: квалификация и спо­собность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.

Менеджеры должны знать и помнить о том, что проблема выбора рациональной мотивации может возникать, и ее решение не является очевидным и легким.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, условно может быть представлена в виде шести следующих одна за дру­гой стадий: 1) возникновение (возможно и формирование) потребности, 2) поиск путей ее устра­нения, 3) определение целей действия, вознаграждением за которое будет предоставление возможностей удовлетворения потребностей, 4) осуществле­ние действия, 5) вознаграждение за осуществление действия и 6) уст­ранение потребности.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в конкретное время в ви­де ощущения, что человеку чего-то не хва­тает. Эта нехватка побуждает человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность создает проблемы для человека, он начинает искать воз­можности устранить ее: либо удовлетворить, либо подавить, либо настроить себя так, чтобы ее не заме­чать. В любом случае необходимо что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей действия. Человек фиксиру­ет, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. Что я должен сделать, чтобы получить оговоренное в п. 1;

3. В какой мере я могу добиться получения оговоренного в п. 1, если сделаю оговоренное в п. 2;

4. Насколько то, что я могу получить, может устранить по­требность.

Осуществление действия. На этой стадии человек осуществляет запланированные действия, затрачивая определенные усилия, которые оказывают обратное влия­ние на мотивацию (возможно награда не стоит затрачиваемых усилий). Тогда может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Человек либо непосредственно по­лучает то, что он может использовать для устранения потребно­сти, либо то, что он может обменять на желаемое. На данной стадии выясняется, насколько выполнение дей­ствий дало желаемый результат и в зависимости от этого проис­ходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление моти­вации к дальнейшему действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, сти­мулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать воз­можности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень сложен и находится в развитии, которое следует за развитием технологии, организаций и человека. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, в разной степени верных и полезных, частично взаимодополняющих друг друга и в разной степени дающих объяснение отдельным сторонам этого явления.

Еще в древнее время было известно, что можно наме­ренно воздействовать на людей для успешного выполнения за­дач организации. Первым из применяемых приемов, видимо, был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых за выполнение некоторых услуг обещали принцессу и пол царства, или конкретную девицу в жены, а за невыполнение – плаху или, как минимум, неполучение упомянутой девицы.

Тейлор и его современники сде­лали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с совершенствованием специализации и стандартизации, было увеличение производительности труда.

Жизнь наемных рабочих начала улуч­шаться, однако менеджеры начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные возможности откры­вает применение в управлении психологи­ческих мотивов. Эксперименты Э. Мэйо дали ему уверенность в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию ра­ботника. Выводы, к которым пришла группа исследователей ме­неджмента, позволили основать новое направление менеджмен­та — концепцию «человеческих отношений».

Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побуди­тельные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее и в настоящее время продолжают развиваться.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает че­ловека к труду. Однако исследование поведения человека на ра­бочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и по­зволяет создать прагматические модели мотивации его труда.

Современные теории мотивации образуют два типа: 1) классифицируемые по содержанию используемых для мотивирования потребностей и 2) классифицируемые по сущности используемых для мотивирования процессов. К первым относятся работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Ко вторым, более современным теориям мотивации относятся теория ожидания, теория справедливости, обобщающая теории ожидания и справедливости модель моти­вации Портера-Лоулера, модель оперантного обусловливания Б. Скиннера и находящаяся в стадии исследования нижеследующая синтетическая модель.

Мотивационная теория синтетическая (англ. synthetic theory of motivation) – теория, относящаяся к классу мотивационных теорий намеренного выбора[9], базирующаяся на том, что мотивация является функцией 1) потребностей, 2) ожида­ний справедливого вознаграждения, 3) оценки роли работника, 4) восприятия работниками справедливости вознаграждений и, наконец, 5) азарта возможного выигрыша сверх договорных отношений.

МТС предложена нами, во-первых, как включающая мотивационные механизмы всех мотивационных теорий, известных ранее, во-вторых, как теория, позволяющая обеспечить синергетический эффект от действий механизмов ранее известных теорий.

В качестве наиболее близких прототипов для ее построения выбраны мотивационная теория Портера-Лоулера в изложении[10] и мотивационная теория оперантного подкрепления в изложении[11].

Существенных отличительных от прототипов признаков в МТС пять:

1. В модель МТС (см. рис.) иначе, чем в модели Портера-Лоулера встроен механизм мотивирования на базе учета оценки роли работника (блоки 5а и 5б) (в модели Сканнера этот механизм вообще отсутствует). В случаях позитивной оценки организацией результатов работы (блок 5б) данный механизм запускает мощное стимулирующее воздействие эндорфинов в организме работника, в результате действия которых каждый достигнутый успех влечет за собой следующий.

2. В модель МТС (см. рис.) в отличие от модели Портера-Лоулера органично встроен механизм оперантного подкрепления[12], мощное стимулирующее воздействие которого доказано колоссальным ростом в России игрового бизнеса (рулетка, игровые автоматы и т. п.).

3. В отличие от мотивационной теории оперантного подкрепления в модели МТС встроен механизм (блок 7б) регулирования вероятностей выигрыша подарков в зависимости от оценки роли работника (блок 5а) и оценки результатов работы (блок 5б) (в модели Портера-Лоулера этот механизм отсутствует). Это регулирование экономит расходование ресурсов организации и повышает мотивирующее воздействие подарков, так как работники знают, что вероятность получения подарков возрастает при большей результативности их работы.

4. В модели МТС (см. рис.) в отличие от модели Портера-Лоулера математически строго представлено найденное нами для теории ожидания представление формирования мотивации в форме математического ожидания вознаграждения[13] с учетом векторного представления последнего (можно деньгами, можно добрым словом, можно даже любовью принцессы, и так далее) (в модели Сканнера этот механизм отсутствует).

5. В модели МТС (см. рис.) в отличие от прототипов логически четко проведено разделение 1) действий организации (мотиватора), 2) действий и восприятий работника (мотивируемого) за исключением оценок действий мотиватора и 3) оценок мотивируемым действий мотиватора, включая достижимость установленных норм выработки (блок 2б). Данное разделение в совокупности с отличительными признаками 1.-4. позволило создать самообучающуюся модель предложенной теории на компьютере с целью подбора оптимальных параметров воздействия на мотивируемых.

По МТС уровень приложенных усилий определяется 1) ценностью вознаграждения, 2) степенью уверенно­сти в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой уровень вознаграждения не менее определенного уровня, 3) оценкой роли работника, 4) восприятием оценок его достижений, 5) возможностями получения подарков сверх договорных отношений.

В деталях действие МТС можно представить согласно приведеному рис. нижеследующим образом.

Рис. Модель мотивационной теории синтетической

(Для облегчения сопоставительного анализа с моделью Портера-Лоулера в модели МТС приведена нумерация, порожденная нумерацией модели Портера-Лоулера. Если содержание блоков совпадает, то нумерация тоже. Если же блоки трансформированы, то номер на новой блок-схеме получает дополнительно букву, например, блоки 5а и 5б модели МТС вместо блока 5 модели Портера-Лоулера).

Результаты , достигнутые сотрудником (блок 6), зависят от затраченных усилий (блок 3б), способностей и характерных особенностей человека (блок 4). Усилия же (блок 3б) обуславливаются (блок 3а) мотивацией .

Мотивация в свою очередь зависит от ценности вознаграждений и подарков (блок 1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознагражде­нием (блоки 2а и 2б).

Достижение требуемого уровня результативности (блок 6) влечет внут­ренние вознаграждения В1 (блок 7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также обусловленные оценкой организации результатов работы (блок 5б) внешние вознаграждения (блок 7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе, и изменение вероятностей получения подарков (блок 7б), и, наконец, представления работника об уровне вознаграждения, воспринимаемом им как справедливом (блок 8).

Удовлетворение (блок 9) формируется внутренним вознаграждением В1 (блок 7а), оценкой работником справедливости внешнего вознаграждения В3 (блок 7в) и подарками В5 (блок 7б).

Наконец, пунктирными стрелками показаны корректировки на будущее ценностей вознаграждений и подарков (блок 1), вероятностей получения подарков (блок 7б) и оценок вероятностей получения вознаграждений (совокупность блоков 2а и 2б).

Оценка В3 (блок 7в) работником справедливости внешнего вознаграждения формируется им на основе сравнения внешнего вознаграждения В2 (блок 7б) и уровня его, воспринимаемого как справедливого (блок 8).