Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ќрган≥зац≥йн≥ структури, њх р≥зновиди та особливост≥ побудови




 

“еор≥€ менеджменту вид≥л€Ї два класи орган≥зац≥йних структур управл≥нн€ виробництвом:

1. Ѕюрократичн≥ структури.

2. јдаптивн≥ структури.

Ѕюрократичн≥ (механ≥стичн≥) орган≥зац≥йн≥ структури характеризуютьс€ високим р≥внем розпод≥лу прац≥, розвинутою ≥Їрарх≥Їю управл≥нн€ ланцюгом команд, на€вн≥стю численних правил ≥ норм повед≥нки персоналу, п≥дбором кадр≥в за д≥ловими та профес≥йними €кост€ми.

 онцепц≥€ бюрократ≥њ (в≥д французького Дбюро, канцел€р≥€Ф або грецького Двлада, пануванн€Ф, букв. -- пануванн€ канцел€р≥њ) була сформульована н≥мецьким соц≥ологом ћаксом ¬ебером на початку XX ст. ≥ в ≥деал≥ Ї одн≥Їю з найкорисн≥ших ≥дей в ≥стор≥њ людства (табл. 2). “еор≥€ ћ. ¬ебера не охоплювала опису конкретних орган≥зац≥й ≥ розгл€дала бюрократ≥ю €к де€ку нормативну модель, ≥деал, до €кого повинн≥ прагнути орган≥зац≥њ. Ѕ≥льш≥сть сучасних орган≥зац≥й Ї вар≥антами бюрократ≥њ. ѕричина такого тривалого та широкомасштабного використанн€ бюрократичних структур пол€гаЇ у тому, що њх характеристики ще досить добре п≥дход€ть дл€ б≥льшост≥ промислових ф≥рм, орган≥зац≥й сфери послуг, ус≥х вид≥в державних установ (об'Їктивн≥сть прийн€тт€ р≥шень, просуванн€ прац≥вник≥в на основ≥ њх компетентност≥, концепц≥€ соц≥альноњ р≥вност≥ тощо).

јдаптивн≥ (орган≥чн≥) орган≥зац≥йн≥ структури розробл€ютьс€ та впроваджуютьс€ з метою забезпеченн€ можливостей реагувати на зм≥ни зовн≥шнього середовища та впроваджувати нову науком≥стку технолог≥ю. ѕочинаючи з б0-х рок≥в де€к≥ орган≥зац≥њ стикнулис€ з такою ситуац≥Їю, коли зовн≥шн≥ умови њх д≥€льност≥ зм≥нювалис€ так швидко, проекти ставали наст≥льки складними, а технолог≥€ розвивалас€ так бурхливо, що недол≥ки бюрократичних структур управл≥нн€ почали перевищувати њх позитивн≥ риси. “ому орган≥зац≥њ почали розробл€ти та впроваджувати нов≥, б≥льш гнучк≥ типи орган≥зац≥йних структур, €к≥ засновуютьс€ на ц≥л€х та припущенн€х, що радикально в≥др≥зн€ютьс€ в≥д покладених в основу бюрократичних структур. ќднак адаптивн≥ структури не можна в будь-€к≥й ситуац≥њ вважати б≥льш ефективними, н≥ж бюрократичн≥.

Ѕюрократичн≥ та адаптивн≥ структури Ї крайнощами, а реальн≥ структури реальних орган≥зац≥й знаход€тьс€ м≥ж ними ≥ мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у р≥зних сп≥вв≥дношенн€х.  р≥м того, часто маЇмо так, що р≥зним п≥дрозд≥лам в одн≥й орган≥зац≥њ властив≥ р≥зн≥ структури. “ак, наприклад, кер≥вництво крупноњ орган≥зац≥њ використовуЇ у виробничих п≥дрозд≥лах бюрократичн≥ структури, а в науково-досл≥дних -- адаптивн≥.

“еор≥€ та практика менеджменту виробила велику к≥льк≥сть вар≥ант≥в побудови бюрократичних орган≥зац≥йних структур управл≥нн€.

Ћ≥н≥йний тип орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ характеризуЇтьс€ л≥н≥йними формами зв'€зку м≥ж ланками управл≥нн€ ≥, €к насл≥док, концентрац≥Їю всього комплексу функц≥й управл≥нн€ та виробленн€ управл≥нських д≥й в одн≥й ланц≥ управл≥нн€.

—уть л≥н≥йного управл≥нн€ пол€гаЇ в тому, що очолюЇ кожен виробничий п≥дрозд≥л кер≥вник (орган), €кий зд≥йснюЇ вс≥ функц≥њ управл≥нн€.  ожен прац≥вник п≥дрозд≥лу безпосередньо п≥дпор€дковуЇтьс€ т≥льки цьому кер≥внику (органу). ¬ свою чергу, останн≥й Ї п≥дзв≥тним вищому органу. ѕ≥длегл≥ виконують розпор€дженн€ т≥льки свого без посереднього кер≥вника. ¬ищий орган (кер≥вник) не маЇ права в≥ддавати розпор€дженн€ роб≥тникам, минаючи њх безпосереднього кер≥вника (тобто реал≥зуЇтьс€ принцип Їдност≥ кер≥вництва). Ќа ц≥й ос≠нов≥ створюЇтьс€ ≥Їрарх≥€ даноњ системи управл≥нн€ (наприклад, майстер д≥льниц≥, начальник цеху, директор п≥дприЇмства). ќкрем≥ спец≥ал≥сти допомагають л≥н≥йному кер≥вников≥ збирати та обробл€ти ≥нформац≥ю, анал≥зувати господарську д≥€льн≥сть, готувати управл≥нськ≥ р≥шенн€, але сам≥ вказ≥вок та ≥нструкц≥й керованому об'Їкту не дають (рис. 1)

 

 
 

 


 

 

..........

–ис. 1. Ћ≥н≥йний тип структури управл≥нн€

ѕереваги та недол≥ки л≥н≥йних орган≥зац≥йних структур управл≥нн€

ѕереваги:

1. ¬становленн€ ч≥тких ≥ простих зв'€зк≥в м≥ж п≥дрозд≥лами.

2. ™дн≥сть ≥ ч≥тк≥сть розпор€дництва.

3. ”згоджен≥сть д≥й виконавц≥в.

4. ѕ≥двищенн€ в≥дпов≥дальност≥ кер≥вника за результати д≥€льност≥ очолюваного п≥дрозд≥лу.

5. ќперативн≥сть у прийн€тт≥ р≥шень.

6. ќтриманн€ виконавц€ми пов'€-заних м≥ж собою розпор€джень ≥ завдань, забезпечених ресурсами.

7. ќсобиста в≥дпов≥дальн≥сть кер≥вника за к≥нцев≥ результати д≥€льност≥ свого п≥дрозд≥лу.

Ќедол≥ки:

1. ¬исок≥ вимоги до кер≥вника, €кий повинен мати р≥зноб≥чн≥ знанн€ ≥ досв≥д з ус≥х функц≥й управл≥нн€ та сфер д≥€льност≥, що, в свою чергу, обмежуЇ можливост≥ кер≥вника ефективно управл€ти орган≥зац≥Їю.

2. ѕеревантаженн€ ≥нформац≥Їю, великий пот≥к документац≥њ, безл≥ч контакт≥в з п≥длеглими, вищими та сум≥жними орган≥зац≥€ми.

3. ¬≥дсутн≥сть спец≥ал≥ст≥в з окре-мих функц≥й управл≥нн€.

4. Ќев≥дпов≥дн≥сть до зростаючим вимог сучасного виробництва.

” практиц≥ управл≥нн€ л≥н≥йна орган≥зац≥йна структура використовуЇтьс€ р≥дко, €к правило, малими та середн≥ми ф≥рмами, €к≥ зд≥йснюють нескладне виробництво (однор≥дноњ продукц≥њ) при в≥дсутност≥ широких зв'€зк≥в у кооперац≥њ.

‘ункц≥ональний тип орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€. ƒл€ сучасного виробництва характерним Ї поглибленн€ спец≥ал≥зац≥њ виробництва та управл≥нн€, ≥ реал≥зац≥€ управл≥нських функц≥й розпод≥л€Їтьс€ м≥ж кер≥вниками та органами, €к≥ передають нижчим р≥вн€м управл≥нн€ обов'€зков≥ дл€ них завданн€. ќтже, диференц≥ац≥€ функц≥й управл≥нн€ Ї основою переходу до функц≥ональноњ структури управл≥нн€. ѕри такому управл≥нн≥ передбачаЇтьс€, що кожний орган управл≥нн€ (або виконавець) спец≥ал≥зуЇтьс€ на виконанн≥ окремих вид≥в управл≥нськоњ д≥€льност≥ (функц≥й). ¬иконанн€ вказ≥вок функц≥онального органу в межах його компетенц≥њ Ї обов'€зковим дл€ виробничих п≥дрозд≥л≥в (рис. 2).

 
 

 


...

–ис 2. ‘ункц≥ональний тип структури управл≥нн€

‘ункц≥ональна орган≥зац≥€ ≥снуЇ пор€д з л≥н≥йною, що створюЇ подв≥йне п≥дпор€дкуванн€ дл€ виконавц≥в. ѕодв≥йне п≥дпор€дкуванн€ маЇ за мету ≥нтегрувати функц≥њ на кожному р≥вн≥ управл≥нн€ та спец≥ал≥зувати њх по окремих ланках.

ѕереваги та недол≥ки функц≥ональних орган≥зац≥йних структур управл≥нн€

ѕереваги:

1. ¬исока компетент-н≥сть спец≥ал≥ст≥в, €к≥ в≥дпо-в≥дають за зд≥йсненн€ кон-кретних функц≥й.

2. –озширенн€ можливо-стей л≥н≥йних кер≥вник≥в у питанн€х стратег≥чного управл≥нн€ виробництвом переданн€м р€ду функц≥й спец≥ал≥зованим ланкам.

3. —творюЇ можлив≥сть централ≥зованого контролю стратег≥чних результат≥в.

4. ¬≥дпов≥дн≥сть струк-тури до стратег≥њ.

5. ѕ≥двищуЇ ефек-тивн≥сть управл≥нн€ там, де завданн€ Ї повс€кденними та повторюваними.

6. Ћегко реагуЇ на по- треби практики створенн€м нових функц≥ональних служб.

Ќедол≥ки:

1. “руднощ≥ у п≥дтримуванн≥ пост≥йних взаЇмозв'€зк≥в м≥ж р≥зними функц≥ональними службами.

2. ¬≥дсутн≥сть взаЇморозум≥нн€ та Їдност≥ д≥й м≥ж прац≥вниками функц≥ональних служб р≥зних ви-робничих в≥дд≥лень ф≥рми.

3. «меншенн€ р≥вн€ в≥дпов≥дальност≥ вико-навц≥в за роботу через подв≥йне п≥дпор€дкуванн€.

4. ѕорушенн€ принципу Їдиноначальност≥.

5. ¬иникненн€ проблеми функц≥ональноњ коор-динац≥њ, можлив≥сть м≥жфункц≥онального супер-ництва, конфл≥кт≥в.

6. ‘ормуванн€ вузькоњ точки зору менедж-менту та виробленн€ др≥бних, часткових р≥шень.

7. ѕеренесенн€ в≥дпов≥дальност≥ за прибуток на вищ≥ р≥вн≥ управл≥нн€.

8. Ќа€вн≥сть випадк≥в неправильного визна-ченн€ пр≥оритет≥в орган≥зац≥њ функц≥ональними спец≥ал≥стами.

9. "‘ункц≥ональна короткозор≥сть часто пра-цюЇ проти д≥Ївого п≥дприЇмництва, пристосуван-н€ до зм≥н.

 

Ћ≥н≥йно-функц≥ональний (комб≥нований) тип орган≥зац≥йноњ структури повинен усувати недол≥ки л≥н≥йного та функц≥онального тип≥в структур управ≠л≥нн€: функц≥ональн≥ ланки позбавлен≥ права безпосереднього впливу на виконавц≥в; вони готують р≥шенн€ дл€ л≥н≥йного кер≥вника, €кий зд≥йснюЇ пр€мий адм≥н≥стративний вплив на виконавц≥в. ѕередбачаЇтьс€, що першому (л≥н≥йному) кер≥внику у виробленн≥ конкретних питань ≥ п≥дготовц≥ в≥дпов≥дних р≥шень, програм, план≥в допомагаЇ спец≥альний апарат, €кий складаЇтьс€ з функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в (в≥дд≥л≥в, груп, бюро).

–оль функц≥ональних орган≥в (служб) залежить в≥д масштаб≥в господарськоњ д≥€льност≥ та структури управл≥нн€ ф≥рмою в ц≥лому. ѕри л≥н≥йно-функц≥ональн≥й структур≥ управл≥нн€ маЇ переваги л≥н≥йна орган≥зац≥€, але чим вищий р≥вень управл≥нн€, тим б≥льшу роль в≥д≥граЇ функц≥ональне управл≥нн€. якщо в межах управл≥нн€ д≥льницею його роль невелика, то в масштаб≥ управл≥нн€ п≥дприЇмством роль функц≥ональних орган≥в зростаЇ. ‘ункц≥ональн≥ служби зд≥йснюють всю техн≥чну п≥дготовку виробництва, готують вар≥анти вир≥шенн€ питань, пов'€заних з кер≥вництвом процесом виробництва, зв≥льн€ють л≥н≥йних кер≥вник≥в в≥д плануванн€, ф≥нансових розрахунк≥в тощо.

 

 омб≥нован≥ структури забезпечують такий розпод≥л прац≥, при €кому л≥н≥йн≥ ланки управл≥нн€ повинн≥ приймати р≥шенн€ та контролювати, а функц≥ональн≥ -- консультувати, ≥нформувати, орга≠н≥зовувати, планувати.

ѕереваги та недол≥ки комб≥нованих орган≥зац≥йних структур управл≥нн€

ѕереваги:

1. ¬исока компетентн≥сть спец≥ал≥ст≥в, €к≥ в≥дпов≥дають за зд≥йсненн€ конкретних функц≥й.

2. ¬≥дпов≥дн≥сть структури до стратег≥њ.

3. ѕоЇднанн€ принципу спец≥ал≥зац≥њ управл≥нн€ з принци-пом Їдност≥ кер≥вництва.

Ќедол≥ки:

1. Ќе завжди е гнучкими при вир≥шенн≥ нових завдань.

2. ”складнена м≥жфункц≥ональна координац≥€ д≥€льност≥ з впровадженн€ нових програм.

3. ”складнена реал≥зац≥€ внутр≥виробничих конструкторських, технолог≥чних новинок без залученн€ кер≥вник≥в вищоњ ланки.

4. Ќадм≥рний розвиток системи взаЇмод≥њ по вертикал≥.

 

ѕродуктовий тип передбачаЇ створенн€ в структур≥ ф≥рми самост≥йних господарських структури п≥дрозд≥л≥в -- виробничих в≥дд≥лень, ор≥Їнтованих на виробництво та збут конкретних вид≥в продукт≥в одн≥Їњ групи або ж одного продукту. ѕри цьому передбачаЇтьс€ спец≥ал≥зац≥€ виробничих в≥дд≥лень в головн≥й компан≥њ за окремими видами або групами продукт≥в ≥ наданн€ њм пов≠новажень управл≥нн€ виробничими та збутовими доч≥рн≥ми компан≥€ми, розташованими в своњй крањн≥ та за кордоном.

¬иробниче в≥дд≥ленн€ не створюЇ в≥дм≥нностей в методах управл≥нн€ м≥ж в≥тчизн€ними та заруб≥жними доч≥рн≥ми компан≥€ми, €к≥ несуть в≥дпов≥дальн≥сть за прибутки та п≥дл€гають ф≥нансовому контролю ≥ зв≥тност≥ з боку виробничого в≥дд≥ленн€. ‘ункц≥ональн≥ служби виробничих в≥дд≥лень одночасно п≥дтримують т≥сн≥ контакти з в≥дпов≥дними центральними службами, отримуючи в≥д них вказ≥вки з ус≥х питань проведенн€ Їдиноњ пол≥тики та координац≥њ д≥€льност≥ в межах ф≥рми в ц≥лому.

ќск≥льки виробниче в≥дд≥ленн€ саме виступаЇ центром прибутку, воно зд≥йснюЇ не лише ф≥нансовий, а й оперативний контроль за д≥€льн≥стю п≥дконтрольних п≥дприЇмств.

ѕродуктова орган≥зац≥йна структура широко розповсюджена €к результат переходу м≥жнародних ф≥рм до децентрал≥зац≥њ управл≥нн€, коли знанн€ продукту та розвиток виробництва в глобальному масштаб≥ набули першочергового значенн€.

ѕродуктов≥й орган≥зац≥йн≥й структур≥ в≥ддають перевагу велик≥ широко диверсиф≥кован≥ компан≥њ, хоча в кожн≥й ≥з них названа структура маЇ своњ особливост≥. ¬они випливають, перш за все, ≥з р≥вн€ диверсиф≥кац≥њ продукц≥њ та характеру спец≥ал≥зац≥њ кожного виробничого в≥дд≥ленн€ ≥ кожноњ доч≥рньоњ компан≥њ. ¬елику роль в≥д≥граЇ характер продукц≥њ, що виробл€Їтьс€, р≥вень њњ технолог≥чноњ складност≥ та ун≥кальност≥ (рис. 3).

 

–ис. 3. ѕродуктова див≥з≥йна структура

 

ѕереваги та недол≥ки продуктових орган≥зац≥йних структур управл≥нн€

ѕереваги:

1. —творенн€ лог≥чних ≥ д≥Ївих за-соб≥в децентрал≥зац≥њ влади.

2. „≥тка система п≥дзв≥тност≥ менеджер≥в п≥дрозд≥л≥в за прибутки (збитки).

3. «датн≥сть швидко реагувати на зм≥ну умов конкурент, технологи, попиту.

4. ѕол≥пшенн€ координац≥њ роб≥т.

5. Ќа€вн≥сть можливостей дл€ п≥дготовки менеджер≥в стратег≥чного р≥вн€.

Ќедол≥ки:

1. ƒублюванн€ функц≥й на р≥вн≥ кор-порац≥њ п≥дрозд≥лу.

2. «б≥льшенн€ витрат на утриманн€ персоналу.

3. ѕроблематичн≥сть встановленн€ оптимального р≥вн€ децентрал≥зац≥њ.

4. јвтоном≥€ п≥дрозд≥л≥в може блоку-вати дос€гненн€ вигод стратег≥чного поЇднанн€.

5. Ќа€вн≥сть випадк≥в надм≥рноњ кон-куренц≥њ м≥ж п≥дрозд≥лами за ресурси та увагу корпорац≥њ.

–ег≥ональний тип орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€. ѕри використанн≥ рег≥онального типу орган≥зац≥йноњ структури передбачаЇтьс€, що в≥дпов≥дальн≥сть за всю д≥€льн≥сть компан≥њ на внутр≥шньому ≥ зовн≥шньому ринках розпод≥л€Їтьс€ м≥ж самост≥йними рег≥ональними п≥дрозд≥лами. ÷≥ п≥дрозд≥ли за зм≥стом ≥ характером д≥€льност≥ можуть бути €к виробнич≥ в≥дд≥ленн€ ≥ бути центрами прибутку, а можуть орган≥зовуватис€ в форм≥ доч≥рн≥х компан≥й ≥ бути центрами прибутку та центрами в≥дпов≥дальност≥.

¬ обох випадках рег≥ональн≥ п≥дрозд≥ли зд≥йснюють координац≥ю д≥€льност≥ доч≥рн≥х збутових ≥ виробничих компан≥й у своЇму рег≥он≥ з вс≥х вид≥в продукц≥њ м≥жнародноњ ф≥рми. ќчолюЇ такий рег≥ональний п≥дрозд≥л в≥це-президент, €кий п≥дпор€дковуЇтьс€ безпосередньо вищ≥й адм≥н≥страц≥њ компан≥њ ≥ зд≥йснюЇ свою д≥€льн≥сть у т≥сному контакт≥ з ус≥ма центральними службами. ” де€ких компан≥€х рег≥ональн≥ кер≥вники мають у своЇму п≥дпор€дкуванн≥ управл≥нц≥в по окремих крањнах €к пром≥жну ланку м≥ж рег≥ональним п≥дрозд≥лом та м≥сцевою доч≥рньою компан≥Їю. –ег≥ональн≥ п≥дрозд≥ли зд≥йснюють ф≥нансовий контроль за д≥€льн≥стю кожноњ доч≥рньоњ компан≥њ, а також контролюють складанн€ поточного бюджету ≥ знають питанн€ плануванн€, дотримуючись вказ≥вок вищого кер≥вництва компан≥њ та центральних служб. ƒл€ б≥льш т≥сного взаЇмозв'€зку виробничоњ д≥€льност≥ п≥дконтрольних компан≥й деколи призначаютьс€ координа≠тори продукту або спец≥альн≥ функц≥ональн≥ служби, €к≥ в≥дають питанн€ми виробництва окремих вид≥в продукт≥в.

–ег≥ональна структура управл≥нн€ використовуЇтьс€ ком≠пан≥€ми, €к≥ виробл€ють продукц≥ю обмеженоњ номенклатури та ор≥Їнтован≥ на широк≥ ринки збуту ≥ конкретного споживача. –ег≥ональна структура управл≥нн€ д≥€льн≥стю компан≥й в ц≥лому зустр≥чаЇтьс€ р≥дко, хоча рег≥ональний принцип управл≥нн€ закордонною д≥€льн≥стю разом з управл≥нн€м продукту досить поширений (рис. 4).

 

–ис. 4. –ег≥ональна див≥з≥йна структура

 

ѕереваги та недол≥ки рег≥ональних орган≥зац≥йних структур управл≥нн€

ѕереваги:

1. —творенн€ можливостей пристосу-ванн€ стратег≥њ до потреб кожного рин-ку.

2. ѕеренесенн€ в≥дпов≥дальност≥ за прибутки на нижч≥ р≥вн≥ управл≥нн€.

3. ѕол≥пшенн€ функц≥ональноњ коорди-нац≥њ всередин≥ ц≥льового ринку.

4. Ќа€вн≥сть можливостей дл€ п≥дго-товки менеджер≥в стратег≥чного р≥вн€.

Ќедол≥ки:

1. ѕроблематичн≥сть п≥дтримки за-гального ≥м≥джу в умовах достатньоњ стратег≥чноњ свободи.

2. «б≥льшенн€ к≥лькост≥ р≥вн≥в управл≥нн€.

3. ћожлив≥сть дублюванн€ функц≥й на стратег≥чному ≥ м≥сцевому р≥вн€х.

4. ѕроблематичн≥сть формуванн€ пол≥тики одноман≥тност≥

5. “руднощ≥ в координац≥њ д≥€льност≥ по крањн≥ та продукту

 

ћатричний тип орган≥зац≥йноњ структури - сучасний ефективний тип орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€, €кий створюЇтьс€ шл€хом сум≥щенн€ структур двох тип≥в: л≥н≥йноњ та програмно-ц≥льовоњ.

¬≥дпов≥дно до л≥н≥йноњ структури (по вертикал≥) будуЇтьс€ управл≥нн€ окремими сферами д≥€льност≥: Ќƒƒ –, виробництво, збут, постачанн€. ¬≥дпов≥дно до програмно-ц≥льовоњ структури (по горизон≠тал≥) орган≥зовуЇтьс€ управл≥нн€ програмами (проектами, темами).

 

–ис. 5. ”крупнена схема матричноњ структури управл≥нн€

 

ћатричний тип структури використовуЇтьс€ ф≥рмами, продукц≥€ €ких маЇ в≥дносно короткий життЇвий цикл ≥ часто зм≥нюЇтьс€, тобто ф≥рмами, €ким необх≥дно мати добру маневров≥сть у питанн€х виробництва та стратег≥њ. ѕри матричн≥й структур≥ управл≥нн€ в процес≥ визначенн€ горизонтальних зв'€зк≥в необх≥дн≥: п≥дб≥р ≥ призначенн€ кер≥вника програми (проекту), його заступник≥в в окремих п≥дсистемах (темах) в≥дпов≥дно до структури програми; визначенн€ та призначенн€ в≥дпов≥дальних виконавц≥в в кожному спец≥ал≥зованому п≥дрозд≥л≥; орган≥зац≥€ спец≥альноњ служби управл≥нн€ програмою.

ƒл€ забезпеченн€ д≥€льност≥ в межах матричноњ структури необх≥дно провести зм≥ни в орган≥зац≥йн≥й структур≥: створити в основн≥й компан≥њ спец≥альн≥ ц≥льов≥ п≥дрозд≥ли, €к≥ б об'Їднували пров≥дних спец≥ал≥ст≥в дл€ сп≥льного виробленн€ розробки основних ≥дей програми.

 

–ис. 6. ќдин з р≥зновид≥в проектних структур управл≥нн€

 

ѕри матричн≥й структур≥ управл≥нн€ кер≥вник програми (проекту) працюЇ з безпосередньо не п≥дпор€дкованими йому спец≥ал≥стами, €к≥ залежать в≥д л≥н≥йних кер≥вник≥в. ¬≥н в основному визначаЇ, що ≥ коли повинно бути зроблене з конкретноњ програми. Ћ≥н≥йн≥ кер≥вники вир≥шують, хто ≥ €к буде виконувати ту чи ≥ншу роботу.

ѕроблеми, €к≥ виникають при встановленн≥ пр≥оритет≥в завдань ≥ розпод≥л≥ часу роботи спец≥ал≥ст≥в над проектами, можуть порушувати стаб≥льн≥сть функц≥онуванн€ ф≥рми та утруднювати дос€гненн€ њњ довготерм≥нових ц≥лей. « метою забезпеченн€ координац≥њ роб≥т в умовах матричноњ структури центр управл≥нн€ програмами повинен пов'€зувати виконанн€ управл≥нських процедур окремими п≥дрозд≥≠лами. ћатричн≥ структури управл≥нн€, €к≥ доповнили л≥н≥йно-функц≥ональну орган≥зац≥йну структуру управл≥нн€ новими елементами, в≥дкрили €к≥сно новий напр€м у розвитку найб≥льш активних та динам≥чних проблемно-ц≥льових та програмно-ц≥льових орган≥зац≥йних форм управл≥нн€, що спр€мован≥ на п≥днесенн€ творчоњ ≥н≥ц≥ативи кер≥вник≥в ≥ спец≥ал≥ст≥в ≥ ви€вленн€ можливостей значного п≥двищенн€ ефективност≥ виробництва.

ћатричн≥ структури управл≥нн€ спри€ють зд≥йсненню частих перебудов, пов'€заних з впровадженн€м найнов≥ших технолог≥чних процес≥в ≥ б≥льш продуктивного обладнанн€, що приводить до зм≥н в орган≥зац≥йн≥й структур≥ управл≥нн€ ф≥рмою в ц≥лому. ѕри переход≥ до матричних структур управл≥нн€ найб≥льший економ≥чний ефект дос€гаЇтьс€ на крупних п≥дприЇмствах ≥ багатозаводських промислових комплексах, €к≥ виробл€ють складну продукц≥ю.

¬иди матричних структур досить р≥зноман≥тн≥, що дозвол€Ї вибрати найб≥льш придатну структуру з врахуванн€м масштаб≥в й особливостей виробництва. “ака структура не Ї сталою та впор€дкованою. ” цьому випадку орган≥зац≥€ орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ набуваЇ форми, €ка найкраще вир≥шуЇ конкретну ситуац≥ю. “ак, в одному в≥дд≥ленн≥ ф≥рми може використовуватис€ продуктова структура, в ≥ншому - функц≥ональна структура, а ще в ≥ншому -- матрична.

 ер≥вництво вищоњ ланки корпорац≥њ в≥дпов≥даЇ за довгострокове плануванн€, виробленн€ пол≥тики, а також за координац≥ю та контроль д≥й в межах вс≥Їњ орган≥зац≥њ. ÷ю центральну групу оточуЇ р€д ф≥рм, €к≥, €к правило, Ї незалежними економ≥чними одиниц€ми. ÷≥ ф≥рми майже повн≥стю автономн≥ в≥дносно оперативних р≥шень. ¬они п≥дкор€ютьс€ основн≥й компан≥њ переважно в питанн€х ф≥нанс≥в. ќч≥куЇтьс€, що вони дос€гнуть запланованих показник≥в прибутковост≥ та утримають затрати в межах, встановлених дл€ всього конгло≠мерату кер≥вництвом вищоњ ланки. як виконувати ц≥ обов'€зки -- розгл€даЇ кер≥вництво в≥дпов≥дноњ економ≥чноњ одиниц≥.  ер≥вництво конгломерату даЇ можлив≥сть кер≥вництву кожноњ ф≥рми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управл≥нн€, €ка йому найб≥льше п≥дходить.

“ака структура дуже попул€рна серед п≥дприЇмц≥в в науком≥стких галуз€х, де потр≥бно швидко переходити на нов≥ види продукц≥њ та швидко припин€ти виробництво застар≥лоњ.

ѕереваги та недол≥ки конгломератних оргструктур управл≥нн€

ѕереваги:

1. ¬исокий р≥вень децентрал≥зац≥њ влади.

2. ћожлив≥сть швидкоњ диверси-ф≥кац≥њ з м≥н≥мальним порушенн€м ≥снуючих у конгломерат≥ зв'€зк≥в.

3. Ќа€вн≥сть м≥н≥мальноњ залеж-ност≥ м≥ж ф≥рмами, що вход€ть до складу конгломерату.

Ќедол≥ки:

1. ѕроблематичн≥сть дотриманн€ загального ≥м≥джу в умовах достатньоњ стратег≥чноњ свободи.

2. јвтоном≥€ п≥дрозд≥л≥в може бло-кувати дос€гненн€ вигод стра-тег≥чного поЇднанн€.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-07; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1531 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕольшинство людей упускают по€вившуюс€ возможность, потому что она бывает одета в комбинезон и с виду напоминает работу © “омас Ёдисон
==> читать все изречени€...

760 - | 585 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.063 с.