Англосаксонская гигантомания завела анализ слишком далеко

Однако внедрение аналитического подхода имело и не слишком приятные стороны: разрастание штатов управленцев, которое корпорации смогли остановить лишь к настоящему времени; одержимость модными методиками анализа, продаваемыми бесчисленными консультантами; биржевой ажиотаж, построенный на изощренном анализе краткосрочных выгод, хотя такой анализ дает лишь ограниченное представление о реальной ценности компании.

Кроме того, бизнес отошел от интуитивного подхода, который всегда был двигателем его развития. Это последнее не только привело мир бизнеса к состоянию, известному как «паралич анализа», но и не лучшим образом повлияло на состав руководства крупных корпораций Запада. Так же как анализ вытеснил интуицию, так и аналитики вытеснили успешных интуитивных руководителей из директорских кресел.

Но и хорошего может оказаться слишком много, и это видно из странной диспропорции распространения анализа в США и Великобритании: в частном секторе анализа слишком много, в общественном — слишком мало. Крупным нашим корпорациям нужно гораздо меньше анализа, но анализа гораздо более эффективного.

Принцип 80/20 — аналитический, но не злоупотребляет анализом

Вспомните главные постулаты Принципа 80/20:

> Доктрина немногого действительно важного и многого неважного: лишь немногие вещи ответственны за важные результаты.

> Положение о том, что большинство усилий не приводит к желаемым результатам.

> То, что вы видите, — это не обязательно то, что происходит на самом деле: всегда имеются некоторые «закулисные» силы.

> Просчитывать происходящее — занятие технически сложное и очень трудоемкое, и к тому же совсем не необходимое: все, что вам нужно знать, — это работает ли ваша схема, а затем вы просто меняете различные ее составляющие, до тех пор пока она не начнет работать. Затем нужно лишь поддерживать работающую схему неизменной, до тех пор пока она продолжает работать.

> Большинство хорошего происходит в результате действия немногих высокопродуктивных сил; большинство неприятностей случается в результате действия немногих чрезвычайно деструктивных сил.

> Большая часть деятельности в целом и в каждом отдельно взятом ее виде является потерей времени: она никак не отражается на результате.

Пять правил принятия решений с использованием Принципа 80/20

Правило первое гласит, что важными являются очень немногие решения. Перед тем как что-либо решать, представьте себе два лотка — вроде проклятых лотков «Входящие» и «Исходящие» на вашем столе и один из них назовите «Важные решения», а другой — «Неважные решения». Рассортируйте мысленно все решения по этим лоткам, не забывая, что лишь одно из двадцати решений может попасть в лоток «Важные решения». Не нужно теперь биться над выполнением неважных решений и тем более проводить их дорогой и трудоемкий анализ. Если возможно, передайте их исполнение своим подчиненным. Если вы не можете этого сделать, то решите, какое из решений имеет вероятность в 51% оказаться правильным. Если вы не можете быстро этого решить, то просто подбросьте монетку.

Правило второе гласит, что наиболее важные решения — это часто решения, которые единственно возможны в данной ситуации, поскольку моменты, когда еще существовали какие-то альтернативы, оказались в прошлом. Например, от вас ушли наиболее прибыльные клиенты — из-за того, что вы не заметили их неудовлетворенности или не смогли вовремя ее уладить. А может, ваши конкуренты создали новый продукт, восторги по поводу которого, как вы думали, преувеличены и который никогда не станет популярным (как конкуренты «Ай-би-эм» сделали это с персональным компьютером). Или вам случилось потерять лидирующую позицию на рынке, а вы вначале даже и не поняли, что произошло это вследствие изменения каналов распространения продукции. А может, вы изобрели отличный новый товар и начинаете потихоньку делать на нем деньги, — и вдруг приходит кто-то еще и делает миллиарды на точной копии вашего товара, которую люди раскупают, как сумасшедшие. Или какой-нибудь умник увольняется из вашего исследовательского отдела и основывает какой-нибудь «Майкрософт».

Когда случается такое, никакой сбор данных и никакой анализ не заменит осознания проблемы (или возможности). Вам потребуется интуиция и взгляд в будущее: задавайте правильные вопросы и не ищите правильных ответов на ненужные вопросы. Единственным способом не проглядеть моменты, когда вы еще имеете альтернативу и еще можете что-либо предпринять, — это на один день в месяц подняться выше всяких данных и анализов и задать себе примерно такие вопросы:

> Какие не учтенные до сих пор проблемы и возможности могут привести к крупным последствиям?

> Есть ли нечто, что работало хорошо, хотя, в общем, не должно было работать, или вы вовсе не стремились к тому, чтобы оно работало? Есть ли нечто, что мы совсем нечаянно предоставили нашим клиентам, а они по какой-то неясной причине восприняли это чрезвычайно хорошо?

> Есть ли нечто, что идет из рук вон плохо, и хотя причина этого вроде бы лежит на поверхности, мы можем жестоко ошибаться?

> Поскольку нечто важное всегда происходит незаметно, без шума, то что это может быть на этот раз?

Третье правило Принципа 80/20 для принятия важных решений: соберите 80% данных и произведите 80% анализа в отношении первых 20% времени, затем примите решение относительно 100% времени и действуйте без колебаний так, как будто вы на 100% уверены в правильности принятого решения. Может, вам легче будет запомнить это правило, если вы назовете его «Правилом принятия решений 80/20/100/100».

Четвертое правило: если вы видите, что что-то не работает, то отказаться от этого чего-то лучше раньше, чем позже. Вообще рынок можно считать гораздо более надежным индикатором состояния дел фирмы, чем тонна анализов, и эта идея подтверждена практикой. Так что не бойтесь экспериментировать и не упорствуйте в решениях, которые несут вам убытки. Не воюйте с рынком.

И наконец, когда нечто работает хорошо, удваивайте и еще раз удваивайте ставки. Вы можете не знать, почему это «нечто» работает настолько хорошо, однако вы должны проталкивать это «нечто» как можно более упорно, пока чувствуете, что силы Вселенной на вашей стороне. Венчурные капиталисты знают это. Большая часть инвестиций в их портфолио не оправдывает их ожиданий, но зато немногие сверхприбыльные инвестиции приносят им столько, что никому и не снилось. Когда бизнес не выходит за рамки положенного ему бюджета, то этот бизнес не стоит вложенных в него денег. Если же бизнес постоянно приносит прибыли сверх ожидавшихся, то он может вырасти в десятки или сотни раз. При таком выборе большинство людей соглашаются на умеренную прибыль. Те же, кто «ловит момент», становятся действительно богатыми.