Анализ процессного менеджмента

 

В экономически развитых странах процессный и системный подходы к менеджменту являются доминирующими. В отечественной практике применение элементов процессного менеджмента — скорее исключение, связанное с наиболее ответственными видами деятельности.

Для процессного менеджмента характерна матричная (плоская) организационная структура, в которой всегда три уровня иерархии: высшее руководство; среднее звено управления; непосредственные исполнители работ. Это позволяет совершенно исключить проблему плохой информационной проницаемости системы менеджмента, поскольку основные информационные потоки циркулируют по горизонтальным каналам.

Руководители среднего звена подразделяются на две категории: руководители процессов и руководители функциональных подразделений. Объектами управления первой категории являются процессы, а второй — функциональные подразделения. Обе категории подчиняются непосредственно первому руководителю организации. В зависимости от специфики предприятия процессы могут быть сквозными или локальными, при этом их сущность одинакова. Специализация функциональных подразделений реализуется по виду ресурсов или выполняемых операций.

Руководители процессов не обременены управлением персоналом и свое внимание уделяют менеджменту процессов по всем его элементам (планирование, организация, контроль, улучшение). При этом они несут полную и персональную ответственность за результативность процесса. Процессы формируются путем укрупнения отдельных операций, имеющих общую цель. Процесс укрупняется до такого уровня, который обеспечивает его управляемость по принципу единоначалия. Границы процесса выбираются таким образом, чтобы его стартовые и финишные события поддавались однозначной оценке (соответствует/не соответствует установленным требованиям).

Методику формирования процессов рассмотрим на примерах. Одним из распространенных локальных процессов является процесс материально-технического обеспечения. В условиях функционального менеджмента формируется соответствующее подразделение или служба. При осуществлении своей миссии она вынуждена обращаться к другим функциональным под- разделениям, которые обеспечивают связь, транспортирование грузов, проводят оплату, входной контроль, складское хранение закупаемых ресурсов и т.д. Ни одно из этих функциональных подразделений не несет ответственности за материально-техническое обеспечение и поэтому не проявляет энтузиазма по поводу необходимости выполнения своих функциональных обязанностей. Находясь в равном статусе с другими начальниками функциональных подразделений, руководитель службы материально-технического обеспечения вынужден исполнять роль футбольного мяча в перепассовках своих коллег, изредка (или часто) жалуясь на них вышестоящему руководителю. В результате производственные подразделения, испытывающие дефицит ресурсов, довольствуются объяснениями причин, по которым они не могут получить необходимые ресурсы, и выслушивают советы, как им быть в такой ситуации. В условиях процессного менеджмента все организовано иначе. Выходом процесса является своевременное поступление необходимых ресурсов должного качества в распоряжение производственного подразделения. Входами процесса могут быть заявки на ресурсы в различной форме представления. Руководитель процесса имеет в своем распоряжении смету на весь цикл работ и документированную процедуру, в которой определены ролевые функции и операции участников процесса. Источниками финансирования функциональных подразделений являются процессы, в которых они принимают участие. Поэтому для руководителей функциональных подразделений роль участника процесса оказывается привлекательной. Чтобы исключить внутренний монополизм функциональных подразделений в процессном менеджменте, допустимо формировать подразделения-дублеры. В случае, если руководитель процесса не может найти компромисс с руководителем функционального подразделения, участие которого необходимо, первый имеет право объявить конкурс на нужную услугу, в том числе и за пределами предприятия. При этом любой сотрудник может предложить собственный бизнес-проект. Этот прием мобилизует весь персонал, так как открывает возможность карьерного роста, а действующие руководители не имеют возможности почивать на лаврах и диктовать неприемлемые условия. Если вернуться к примеру, касающемуся материально-технического обеспечения, становится понятно, что в условиях процессного менеджмента сбойных ситуаций, вызванных функциональной разобщенностью, быть не может.

Заслуживает внимания организация сквозных процессов, которые формируют под выполнение конкретного контракта. Руководитель такого процесса — главное контактное лицо для внешнего потребителя по всему спектру вопросов. Он имеет возможность и обязан организовать процесс таким образом, чтобы удовлетворить и предвосхитить интересы потребителя. Мотив его поведения связан с тем, что в случае отсутствия последующих заказов лично он может остаться без работы. Такой метод позволяет обеспечивать все предприятие заказами, а также его конкурентоспособность.

В условиях процессного менеджмента существенно меняется роль первого руководителя. Он освобождается от необходимости участвовать в мелочных внутренних разборках, так как организационная структура настолько гармонизирована с внешней рыночной средой, что в любой момент времени имеет оптимальную конфигурацию без вышестоящего вмешательства. Первый руководитель получает реальную возможность направить усилия на обеспечение позиционирования предприятия во внешней среде в соответствии с выработанной им же политикой. Политика может включать в себя многие важные аспекты, забытые в период экономических катаклизмов, например, социальную миссию предприятия, охрану окружающей среды, безопасность труда и др.

Укрупнение процессов приводит к резкому снижению числа контролируемых событий. Принцип единоначалия обеспечивает условия для баланса полномочий и ответственности на всех рабочих местах предприятия и, кроме этого, исключает проблему расщепления ответственности. Двойное подчинение рядовых исполнителей (административно — руководителю функционального подразделения, а функционально — руководителю процесса) относится к категории кажущихся проблем. Каждый из руководителей выполняет свою роль: первый обеспечивает исполнителя ресурсами, а второй устанавливает требования к выполняемой операции. При этом именно исполнитель работ оказывается в центре внимания, а также обладает реальным балансом полномочий и ответственности.

В условиях функционального менеджмента большое внимание уделяется мотивации служебного поведения, так как требуется преодолеть множество факторов антимотивации персонала. Процессный менеджмент решает эту проблему органически, предоставляя исполнителю все необходимые ресурсы для качественного и своевременного выполнения порученной работы, а также обеспечивая справедливое вознаграждение за добросовестный труд. Баланс полномочий и ответственности исключает условия для злоупотребления служебным положением, а в сочетании с системным управлением профессиональными ресурсами — это решающий фактор мотивации служебного поведения.

При всех своих преимуществах процессный менеджмент очень требователен к регламентированию постоянно действующих управленческих решений. Фактически процессный менеджмент и ситуационный подход к управлению совершенно несовместимы. В организации обычно складывается сеть из четырех групп процессов:

· управленческой деятельности руководства;

· менеджмента ресурсов;

· жизненного цикла продукции;

· измерения, анализа и улучшений.

В стандартах ИСО серии 9000 приведена необходимая информация для реализации процессного менеджмента. Результативность процессов обеспечивается управляющей обратной связью по установленному критерию соответствия (цикл PDCA). Обычно критерий соответствия является многофакторным и включает в себя характеристики, находящиеся в естественном противоречии: своевременность, эффективность и дефектность выполняемых работ.

Главное преимущество процессного менеджмента — в огромном потенциале для его совершенствования. Существует большое число техник менеджмента, которые замечательно работают в условиях процессного менеджмента. Заслуживает внимания система перекрестного планирования и диспетчеризации основных и вспомогательных процессов. Она позволяет формировать сбалансированные производственные и служебные задания в реальном масштабе времени, при выполнении которых обеспечивается полная синхронизация всех видов служебной и производственной деятельности на предприятии. В отличие от концепций MRP II или ERP, ориентированных на функциональный менеджмент, такая система планирования значительно проще в реализации и более результативна.

В приведено описание профметрической системы для мониторинга и управления профессиональным потенциалом предприятия. Ее использование обеспечивает практически инженерную точность во всех процедурах управления персоналом, предупреждает ошибки в служебной и производственной деятельности.

В условиях процессного менеджмента может быть с успехом применена матричная система управления вознаграждением персонала. Такая система стирает грань между постоянной и переменной частью вознаграждения, разрешает все противоречия, связанные с монетарными методами материального стимулирования, обеспечивает условия, в которых каждый рубль вознаграждения добросовестно заработан, а потраченные персоналом усилия оценены в соответствии с их реальной рыночной стоимостью. Точно так же метод бюджетирования идеально приспособлен и действует в условиях процессного менеджмента, позволяя реализовывать финансово-экономическую политику предприятия.

Уникальные возможности процессный менеджмент предоставляет для реализации информационных технологий. Прозрачная и рациональная организационная структура позволяет моделировать ее и объективно оценивать целесообразность изменений.

Внутренняя логика процессного менеджмента настолько сильна, что вся система менеджмента предприятия может быть изображена на одном листе бумаги. Если для этого использовать вычислительную технику, руководитель предприятия получит возможность обозревать состояние дел на каждом функциональном рабочем месте, а каждая проблема технического или организационного характера будет видна как на ладони.

Главной доктриной современного менеджмента являются стандарты ИСО серии 9000. В условиях доминирующего в отечественной практике функционального и ситуационного менеджмента эта доктрина не приносит ожидаемого результата, поскольку реализуется с нарушениями принципов менеджмента качества и правил сертификации. По этой причине отечественная система сертификации не получила мирового признания и не стала движущей силой в области модернизации менеджмента. В условиях процессного менеджмента реализация требований стандартов ИСО серии 9000 происходит естественным образом и обеспечивает стремительное повышение конкурентоспособности. Достойны упоминания техники менеджмента, включенные в стандарты ИСО серии 9000, к которым относятся системы:

· формирования политики предприятия и целей подразделений в области качества;

· непрерывных улучшений продукции, процессов и системы менеджмента;

· управления балансом полномочий и ответственности на всех функциональных рабочих местах предприятия;

· управления информационным пространством предприятия;

· анализа проблем и устранения их первопричин;

· менеджмента ресурсов и др.

Если менеджмент качества в условиях функционального менеджмента основан на контроле и отбраковке, то в условиях процессного менеджмента — на исключении факторов, повышающих дефектность. Дефектность отечественной продукции примерно на три порядка хуже аналогичной, изготовленной в условиях процессного менеджмента в экономически развитых странах. Естественное противоречие между долговечностью продукции и ограниченностью рынков сбыта стимулирует функциональное совершенствование продукции и становится фактором стремительного технологического развития производителей.

Полноценная реализация процессного подхода резко повышает порог устойчивости системы менеджмента и позволяет с полной отдачей использовать производственный потенциал. При этом возрастает не только реальная производственная мощность, но и конкурентоспособность продукции. Исследования моделей организационных структур, основанных на процессном подходе, показывают, что для них стационарным состоянием является полная устойчивость управления, основанная на активной адаптации к условиям внешней среды. К этому состоянию процессная система менеджмента стремится из любых своих исходных состояний.

Теоретическая сущность процессного менеджмента в настоящее время не является коммерческой тайной и достаточно подробно раскрыта в многочисленных публикациях. Кроме того, уже существует положительный опыт реализации полноценного процессного менеджмента на отечественных предприятиях. Обычно такие организационные проекты вызывают у среднего звена управления настоящий энтузиазм и осуществляются достаточно быстро. Непримиримыми врагами такой модернизации менеджмента оказываются должностные лица, которые привыкли извлекать собственную выгоду из организационного хаоса. Для реализации процессного и системного менеджмента требуются не капиталовложения, а профессиональная компетентность руководящего состава, которую за деньги не купишь.

Таким образом, полноценная реализация процессного и системного менеджмента позволила бы решить задачу, поставленную Президентом РФ, и обеспечить конкурентоспособность национальной экономики.