Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


јнализ функционального менеджмента




 онцепци€ функционального менеджмента, сформулированна€ в 1911 г. ‘. “ейлором, изначально рассматривалась как форма системного подхода к менеджменту. ƒо 80-х годов XX в. она доминировала в мировой экономике и вполне оправдывала свое предназначение. «а врем€ своего существовани€ функциональный менеджмент исчерпал все резервы дл€ улучшени€ и начал сдавать свои позиции более прогрессивному Ч процессному менеджменту, который в насто€щее врем€ занимает доминирующее положение в мире. Ќа основе процессного подхода стали формироватьс€ новейшие техники менеджмента, наиболее значимые из которых вошли в стандарты »—ќ серии 9000 (системы менеджмента качества).

¬ отечественной практике доминирует функциональный менеджмент, который имеет следующие принципиальные недостатки:

Ј плоха€ информационна€ проницаемость вертикальных и горизонтальных информационных каналов;

Ј разделение компетенции в отношении цельных объектов управлени€ и внутренний монополизм функциональных служб;

Ј условность баланса полномочий и ответственности.

ѕервый из перечисленных недостатков св€зан с закономерностью, действующей в иерархических информационных структурах. Ёта закономерность приводит к тому, что информированность вышесто€щего уровн€ иерархии об управл€емых событи€х в 1/N2 раз ниже, чем подчиненных уровней (где N Ч коэффициент подчиненности). ѕо мере роста числа управл€емых событий, информаци€, необходима€ дл€ осуществлени€ управленческих действий, задерживаетс€ в очереди поступлений, перегружает и в конечном итоге блокирует канал обратной св€зи (снизу вверх) системы менеджмента. ѕри этом руководитель вынужден принимать решени€ в услови€х недостаточной информированности, часто даже не осознава€ этого. –уководитель перестает различать детали управл€емого процесса, его управленческие решени€ станов€тс€ абстрактными, несвоевременными и оторванными от реальных потребностей. ѕроисходит снижение результативности управлени€, а неадекватные управленческие действи€ станов€тс€ самосто€тельным дестабилизирующим фактором. ќбъективные факторы усугубл€ютс€ субъективными, св€занными с потерей довери€ и взаимопонимани€ между руководителем и его подчиненными. ќбе стороны считают действи€ друг друга непрофессиональными, возникает психологический барьер противосто€ни€, который блокирует каналы информационного обмена в обе стороны. Ёто приводит к лавинообразному переходу системы менеджмента в стационарное неуправл€емое состо€ние со свойственным ему организационным хаосом.

¬ функциональном менеджменте примен€етс€ множество методов, предназначенных по замыслу их авторов дл€ повышени€ результативности управлени€. Ѕольшинство из них основано на обыденных представлени€х, которые оказываютс€ несосто€тельными в услови€х сложных организационных систем. “акие методы при всей их очевидности только обостр€ют противоречи€, характерные дл€ функционального менеджмента.

ќдним из таких типичных управленческих решений считаетс€ создание надзирательных органов, которые должны доносить до руководства оперативную и объективную информацию, а также контролировать исполнение оперативных поручений. Ќа самом деле такие органы нарушают целостность информационного пространства путем ранжировани€ сообщений по степени их важности. ¬ результате этого система оказываетс€ ориентированной на управление только катастрофическими событи€ми, так как все остальные расцениваютс€ как малозначительные и игнорируютс€.  роме того, контролирующие и надзирательные органы имеют возможность манипулировать информацией таким образом, чтобы поддерживать собственную значимость в глазах руководства. ¬ конечном итоге прослойка из надзирающих служб окончательно изолирует руководител€ от коллектива и создает дл€ него иллюзию благополучи€, котора€ поддерживаетс€ до тех пор, пока не происходит очередное катастрофическое событие. ¬ысшее руководство в таких услови€х совершенно не осознает необходимости в улучшени€х, а прорывы негативной информации снизу воспринимает с раздражением. ¬озникает эффект аквариума, когда стороны вид€т, но не слышат и не понимают друг друга. ¬ таких услови€х некоторое преимущество имеют межфункциональные целевые комиссии, которые по своей сути €вл€ютс€ зачаточной формой процессного менеджмента. Ќо если такие комиссии имеют статус рекомендательного органа, то польза от них сводитс€ к нулю.

Ќе улучшает ситуацию и вынужденна€ самоорганизаци€ процессов, при которой необходимые управленческие решени€ формируютс€ на местах и вынос€тс€ дл€ утверждени€ вышесто€щему руководителю. ¬ысшей степенью некомпетентности руководител€ €вл€етс€ его неспособность самосто€тельно пон€ть суть противоречи€, которое беспокоит подчиненных, и его самоустраненность от подобных проблем. ≈сли такой руководитель отправл€ет инициатора дл€ согласовани€ управленческого решени€ со всеми заинтересованными и незаинтересованными сторонами, он должен понимать, что обрекает инициативу на выхолащивание и на дискредитацию ее автора. ћетод самоорганизации приводит к тому, что в системе ничего не делаетс€ по предопределенному пор€дку, а каждое необходимое действие требует немыслимых усилий со стороны реальных исполнителей, которые при этом сталкиваетс€ с глухой стеной бюрократии, граничащей с откровенным саботажем. ¬ услови€х функционального менеджмента метод самоорганизации порождает круговую поруку и коллективную безответственность, кумовство, служебное попрошайничество и замаскированное вымогательство.

ћетод усилени€ ответственности приводит к тому, что на исполнителей обрушиваетс€ поток оперативных поручений, выполнимость которых обеспечиваетс€ не столько необходимыми ресурсами, сколько т€жестью наказаний за ошибки; что все задани€, не поставленные под контроль, не выполн€ютс€ вообще, даже если относ€тс€ к пр€мым функциональным об€занност€м. ”жесточение наказаний не снижает веро€тности ошибки и не повышает исполнительскую дисциплину, но приводит к снижению инициативности персонала, вынуждает скрывать допущенные ошибки и искажать исходную информацию. »з всех видов мотивации остаетс€ только стрессова€ как сама€ безотказна€. ≈е последстви€ про€вл€ютс€ в виде заболеваний персонала на нервной почве и в безнравственности служебных отношений. Ѕоротьс€ за исполнительскую дисциплину деспотическими методами не более разумно, чем забивать гвозди шл€пками вниз. –ано или поздно такой руководитель убеждаетс€ в невозможности переупр€мить всех своих подчиненных, у которых всегда оказываетс€ достаточно Ђассиметричныхї методов противодействи€.

ƒл€ преодолени€ плохой проницаемости вертикальных и горизонтальных информационных каналов в функциональном менеджменте часто используютс€ служебные совещани€. ƒл€ неуправл€емого состо€ни€ системы характерно увеличение их числа и продолжительности. ¬о врем€ совещаний управление основными процессами вообще прерываетс€, а эффект самоизол€ции распростран€етс€ от верхних этажей иерархии к нижним. Ќе улучшает ситуацию и введение должностей заместителей, которые должны обеспечивать непрерывность управлени€ во врем€ отсутстви€ начальника подразделени€, так как это нарушает принцип единоначали€ и формирует дополнительные уровни иерархии управлени€.

Ќе оправдывает ожиданий и применение информационных технологий, особенно если они автоматизируют систему менеджмента по принципу Ђкак естьї. ѕри таком подходе информационные технологии не способны охватить все управл€емые событи€ и обычно используютс€ там, где циркулирует уже искаженна€ и неактуальна€ информаци€. ѕрактика применени€ таких технологий показывает, что еще очень долго главными инструментами менеджеров нижнего звена будут лишь спаренный телефон, ежедневник и авторучка.

≈ще один принципиальный недостаток функционального менеджмента Ч Ђрасщеплениеї ответственности за результаты управлени€ единым объектом. ќчевидно, что качество и количество создаютс€ на одних и тех же рабочих местах, из одних и тех же ресурсов, а экономические характеристики определ€ютс€ состо€тельностью процесса. ¬ услови€х функционального менеджмента ответственность за эти характеристики возлагаетс€ на разные функциональные службы, кажда€ из которых управл€ет ими, исход€ из собственных представлений. ¬ услови€х ресурсной дистрофии и при отсутствии системного управлени€ кажда€ из функциональных служб воспринимает всех остальных как мешающие факторы, и это становитс€ причиной межфункциональных противоречий. ”худшаетс€ проницаемость горизонтальных информационных каналов, увеличиваетс€ нагрузка на вышесто€щего руководител€, вынужденого тратить основную часть своего времени на урегулирование межфункциональных конфликтов. Ёто создает услови€ дл€ формировани€ внутри организации враждебных друг другу коалиций, кажда€ из которых путем скрытого саботажа стремитс€ дискредитировать соперничающую группировку.

‘ункциональна€ разобщенность приводит к тому, что ни одно из подразделений организации не имеет цельного представлени€ об интересах внешнего потребител€ и соответственно не может их удовлетворить. ѕри этом все подразделени€ ориентируютс€ на интересы не столько внутреннего или внешнего потребител€, сколько своего руководител€. Ёто создает услови€ дл€ чинопочитани€ и бюрократизации функциональной де€тельности. ƒемонстрируемое подчиненными чинопочитание всегда находитс€ в обратной пропорции к реальному авторитету руководител€.

ѕринципиальных недостатков у функционального менеджмента очень много, но заслуживает внимани€ еще один, который заключаетс€ в условности баланса полномочий и ответственности. ‘ункциональна€ специализаци€ €вл€етс€ самоцелью при формировании организационной структуры, а оптимизаци€ структуры процессов практически игнорируетс€, так как они в услови€х функционального менеджмента относ€тс€ к категории виртуальных объектов. ¬ результате этого область компетенции функциональных служб формируетс€ абстрактно, исход€ из того, что они могут выполнить теоретически, а не из того, что должны выполн€ть в действительности. “ака€ область компетенции представл€ет собой бесконечное множество потенциальных служебных действий, которое невозможно рационально сформулировать и оценить его достаточность. Ёто приводит к многочисленным пересечени€м областей компетенции функциональных подразделений между собой и формированию областей безответственности. —лужебна€ де€тельность в таких област€х не может быть полноценной. Ќеконкретность областей ответственности не позвол€ет их сопоставить с необходимыми полномочи€ми, которые определ€ютс€ реальными ресурсами и всегда конкретны. Ётим объ€сн€етс€ пренебрежительное и формальное отношение к всевозможным должностным положени€м и инструкци€м. ќбычно их суть сводитс€ к фразе: Ђ...а также выполн€ть другие распор€жени€ руководител€ї. ”словность баланса полномочий и ответственности приводит к необходимости удовлетвор€ть ситуационную потребность в ресурсах по мере вы€влени€ их дефицита, а это резко снижает производительность процессов. ¬ приведены результаты исследований в области баланса полномочий и ответственности, из которых следует, что его отсутствие приводит к следующим негативным €влени€м:

Ј формируютс€ услови€ дл€ злоупотреблений;

Ј снижаетс€ производительность процессов;

Ј не работает механизм предупреждающих действий и непрерывных улучшений.

ѕри отсутствии баланса полномочий и ответственности организационна€ структура замещаетс€ аморфной системой, основанной на договоренност€х и межличностных св€з€х. ¬ такой системе вертикаль управлени€ фактически отсутствует и больше похожа на нейронную сеть с блуждающими центрами реальной власти. ѕринципиальные недостатки функционального менеджмента не про€вл€ютс€ до тех пор, пока система менеджмента сохран€ет свою устойчивость. ≈сли же система устойчивость тер€ет, то любые методы улучшени€ ее характеристик оказываютс€ бесполезными и вызывают многофакторную реакцию, возвращающую ее в состо€ние хаоса. ћожно предположить, что дл€ функционального менеджмента состо€ние неуправл€емости стационарно и система стремитс€ к нему из любого другого своего состо€ни€. ≈динственна€ сила, удерживающа€ функциональный менеджмент в управл€емом состо€нии, Ч системный подход к управлению. —истемный менеджмент как метод управлени€ складываетс€ из четырех элементов:

1. планирование ресурсов и результатов процесса;

2. организаци€ процесса;

3. мониторинг и измерение результатов процесса;

4. исправление непредвиденных факторов и их последствий.

¬ неуправл€емом состо€нии системы менеджмента планирование и контроль значительно трансформируютс€ и не способны выполн€ть свою миссию. ѕланирование сводитс€ к директивному назначению сроков дл€ управл€емых событий без учета реальных производственных возможностей. “акие планы оказываютс€ несбалансированными, а их выполнение осуществл€етс€ плавным переходом от сп€чки к штурмовщине.  онтрольные операции обычно наход€тс€ на завершающих этапах процессов, и в услови€х цейтнота дл€ их полноценного проведени€ не остаетс€ времени. ¬ сочетании с системой неформальных служебных отношений это приводит к резкому снижению результативности контрол€ качества и повышению уровн€ дефектности готовой продукции. ƒефектность продукции становитс€ еще одним дестабилизирующим фактором, усугубл€€ неуправл€емое состо€ние системы менеджмента. ѕосле вырождени€ таких элементов менеджмента, как планирование и контроль, системный менеджмент трансформируетс€ в ситуационный. ¬ ситуационном менеджменте действует всего два элемента: организаци€ работ и исправление нежелательных последствий.

ƒоминирующее положение ситуационного менеджмента Ч верный признак того, что система управлени€ перешла в неуправл€емое состо€ние. —итуационный менеджмент имеет собственные принципиальные недостатки, которые добавл€ютс€ к недостаткам функционального менеджмента и потому достойны отдельного рассмотрени€.   принципиальным недостаткам ситуационного менеджмента относ€тс€:

Ј отсутствие возможности улучшени€;

Ј перегруженность менеджеров ниж него звена управлени€;

Ј отсутствие стратегии и политики уп равлени€;

Ј доминирующа€ роль субъективного фактора.

—итуационный менеджмент основан на опыте и личностных характеристиках руководителей, которые можно улучшать только путем проб и ошибок или кадровыми перестановками. Ѕольшинство опытных руководителей либо не могут сформулировать суть своей работы, либо не заинтересованы в этом дл€ сохранени€ собственной значимости. ¬ таких услови€х формируетс€ пренебрежительное отношение к регламентированию и упор€дочению служебной де€тельности. ѕри отсутствии регламентов дл€ стандартных процедур каждое управленческое решение приходитс€ изобретать заново и доводить до каждого исполнител€. ѕри этом персонал оказываетс€ в растер€нности, не име€ стереотипов служебного поведени€ дл€ стандартных ситуаций. ¬о избежание разногласий с начальством исполнители вынуждены по каждому вопросу обращатьс€ к руководителю, что приводит к немыслимой перегруженности менеджеров, которые тонут в текучке и совершенно не занимаютс€ решением системных проблем.

ƒл€ ситуационного менеджмента характерна субъективность критериев соответстви€ и подходов к их оценке. √лавным критерием соответстви€ €вл€етс€ такой: Ђнравитс€ или не нравитс€ руководителюї. ќдин и тот же результат может получить диаметрально противоположные оценки со стороны руководител€ в зависимости от его настроени€. Ёто делает невозможным объективно измер€ть результаты служебной де€тельности, а где нет измерени€, там нет управлени€, и тем более улучшени€. –азличные доморощенные квалиметрические методики оценки качества труда и св€занные с ними методы материального стимулировани€ выполн€ют роль кривого зеркала, искажающего реальную действительность. ѕреимуществом в такой системе пользуютс€ те, кто не про€вл€ет инициативу и потому не ошибаетс€. —убъективный фактор €вл€етс€ дополнительным источником непредсказуемости дл€ системы менеджмента.

—итуационный менеджмент основан на принципе Ђхвост вил€ет собакойї, когда не руководители управл€ют обсто€тельствами, а обсто€тельства управл€ют руководител€ми. ¬ таких услови€х невозможно определ€ть долгосрочную политику развити€ предпри€ти€. ƒинамический хаос, присущий ситуационному менеджменту, Ч это не сумма беспор€дка на рабочих местах, а результат противодействи€ друг другу различных представлений о пор€дке. Ѕез €сной и пон€тной политики, доведенной до каждого сотрудника, единого представлени€ о пор€дке сформировать невозможно. ‘ормат данной публикации не дает технической возможности познакомить читател€ со всеми промежуточными результатами исследований природы функционального менеджмента. »тоговый вывод сводитс€ к тому, что сочетание функционального и ситуационного менеджмента, доминирующее в отечественной практике в насто€щее врем€, совершенно не пригодно дл€ управлени€ крупными организаци€ми в рыночных экономических услови€х. ¬ такой системе невозможно реализовать современные техники менеджмента (MRP, ERP, TPM, ISO и любые другие системные улучшени€), так как Ђиммунна€ї система функционального менеджмента уничтожает их быстрее, чем они успевают про€вить свою полезность. ќписанна€ форма менеджмента сформировалась на конечном этапе существовани€ социалистической экономики, когда плановый волюнтаризм и экономический авантюризм стали негласными элементами экономической политики. Ёта концепци€ менеджмента не имеет ничего общего с научной организацией труда и управлени€, примен€вшейс€ как в плановой, так и рыночной формах экономики. ∆ивучесть этой концепции обеспечиваетс€ огромным потенциалом невежества в области менеджмента, сформировавшимс€ в период отечественного экономического и политического Ђлихолеть€ї.

“аким образом, доминирующа€ в отечественной практике концепци€ менеджмента уникальна по своей несосто€тельности и в нынешнем своем виде не пригодна дл€ модернизации.

 

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1255 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—тудент может не знать в двух случа€х: не знал, или забыл. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

1124 - | 755 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.022 с.