Типи організаційних структур та етапи побудови

 

Вище ми розглядали організацію відносно виконуваних функцій. Тепер підійдемо до питання структуризації з позицій розподілу повноважень, виробничих обов’язків.

За типом побудови управління можна виокремити такі організаційні структури:

¾ лінійні;

¾ функціональні;

¾ лінійно-функціональні;

¾ дивізіональні;

¾ матричні.

Лінійні організаційні структури. Поняття лінійної структури пов’язане з розподілом організації по вертикалі зверху вниз і безпосередньою підлеглістю нижчої ланки управління вищій (рис. 15.1 а)*. Домінуючим принципом побудови лінійних структур є вертикальна ієрархія, яка забезпечує простоту і чіткість підлеглості. Кожний з підлеглих працівників має тільки одного керівника. Керівник, таким чином, несе повну відповідальність за результати діяльності підлеглих йому підрозділів і працівників.

До переваг оргструктури лінійного типу відносять: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль. Але кожний керівник при цьому повинен бути висококваліфікованим фахівцем і мати різносторонні знання.

За сучасних умов лінійні організаційні структури не завжди забезпечують вирішення складних задач через багаторівневість управ­лінської ієрархії, велику кількість підпорядкованих підрозділів та їх різну функціональну спрямованість. Тому застосування лінійних організаційних структур у чистому вигляді обмежене, вони застосовуються в різних комбінаціях. Відсутність гнучкості та адаптивності унеможливлює вирішення ними комплексних задач. Проте становлення малого бізнесу, як правило, починається саме з простих лінійних організаційних структур. Тільки з розвитком, накопиченням або об’єднанням, акціонуванням капіталу організації переструктуровуються в інші типи організаційних структур.

Функціональні організаційні структури (рис. 15.1 б) засновані на функціональній департаменталізації — поділі організації за функціональною ознакою (наприклад, відділ фінансів, маркетингу, кадрів). Функціональні структури стимулюють ділову і професійну спеціалізацію, зменшують дублювання зусиль і споживання ресурсів під час виконання кожної управлінської функції, за умови чіткої координації їх. Вадою функціональних структур є те, що кожний виконавець одночасно може отримувати вказівки по декількох каналах від різних керівників. Отже, функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес, єдиний за своєю природою. У чистому вигляді функціональні структури практично не застосовуються.

 

Рис. 15.1. Типи організаційних структур управління:

а — лінійна структура; б — функціональна структура; в — лінійно-функціональна структура; К — генеральний керівник;
Л — лінійний керівник; Ф — функціональний керівник; В — виконавець

Лінійно-функціональні організаційні структури. Такі структури (рис. 15.1 в) утворюються за органічного поєднання функціональної та лінійної організаційних структур.

За такої побудови виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається з системою підлеглості та відповідальності за безпосереднє виконання задач з проектування, виробництва продукції та постачання її споживачам, тобто права і відповідальність більш поглиблено розподіляються між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини і матеріалів, виробництвом, збутом тощо. Багаторічний досвід застосування лінійно-функціональних організаційних структур показує, що вони найефективніші там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і мало змінні функції і задачі. Ці структури не мають достатньої гнучкості та адекватності щодо внутрішнього і зовнішнього середовища, яке швидко змінюється. У результаті сповільнюється проходження інформації, збільшується обсяг роботи вищого ешелону управління, перевищуються норми управління (керованості), допускається невідповідність між повноваженнями і відповідальністю керівників різних рівнів.

Дивізіональні організаційні структури передбачають поглиблений поділ управлінської праці (рис. 15.2). У вищих ланках адміністрації зосереджуються (централізуються) загальнокорпоративні функції — стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність тощо, а оперативні функції управління здійснюються виробничими структурними ланками, тобто децентралізуються.

Дивізіональні організаційні структури засновані на дивізіональній департаменталізації за продуктом, за споживачем, за територіальним принципом або за їх поєднанням. Ці організаційні структури, як правило, покривають основні вади функціональних структур, але мають свої вади, наприклад, дублювання діяльності функцій, що призводить до зростання витрат, недостатнє спілкування між працівниками, слабкі зв’язки з головним підприємством тощо.

Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, що обслуговують певний ринок і керуються централізовано. У цій формі автономність підрозділів поєднується з централізовано контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінювання результатів.

На теперішній час у практиці найпоширенішими є два основних типи організаційних структур — проектні та матричні.

Рис. 15.2. Модель дивізіональної
організаційної структури управління підприємством

Проектна організаційна структура — тимчасова організація, що створюється для вирішення конкретної комплексної задачі. Проектне управління — це управління комплексними, нерутинними видами діяльності в організації, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безперервного інтегрованого керівництва в умовах жорстких обмежень за часом, витратами та якістю робіт. У реалізації таких проектів можливості традиційних структур обмежені. В одну команду збираються кваліфіковані працівники різних професій, фахівці, дослідники для реалізації певного проекту із заданим рівнем якості і в рамках виділених матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Після завершення проекту команда розпадається.

Матричні організаційні структури — один з найпоширеніших різновидів проектних організаційних структур. Типова організація перетворюється на матричну структуру (рис. 15.3), коли береться до розроблення спеціалізованих проектів поза рамками традиційної ієрархії. Повноваження переміщуються вертикально вниз за ієрархією, і менеджер проекту керує всіма структурами, що беруть участь у проекті. Отже, має місце двокоординатний потік влади. Тут можливі порушення принципів скалярного ланцюжка та єдності підлеглості, але досягається значна оперативність і стратегічна гнучкість.

Рис. 15.3. Умовна модель матричної організаційної структури
управління підприємством

Матрична організаційна структура дає можливість досягнути певної гнучкості, що важко зробити у функціональних структурах, оскільки там всі працівники постійно закріплені за функціональними підрозділами. У матричних структурах працівників для роботи над конкретним проектом набирають з різних підрозділів, в міру появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти.

Формування (проектування) і зміна організаційної структури мають бути спрямовані на забезпечення основних цілей і задач організації та базуватися на її стратегічних планах. Серед обставин, які вимагають зміни організаційної структури, основними є:

1) незадовільне функціонування організації;

2) перевантаження вищого керівництва;

3) відсутність орієнтації на перспективу;

4) розбіжності з організаційних питань;

5) швидка зміна масштабів діяльності;

6) об’єднання господарських суб’єктів;

7) зміна технології процесів виробництва та управління;

8) зміни у господарському середовищі.

У побудові структури (структуризації) організації можна виділити три основних етапи:

¾ визначення характеру виконуваної роботи;

¾ розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту.

¾ класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління.

Для виконання першого етапу необхідно:

а) проаналізувати діяльність, тобто визначити ту роботу, яка має здійснюватися, і способи координації взаємодії;

б) проаналізувати рішення, тобто визначити, які рішення прийматимуться і яку участь у цьому братиме той чи інший менеджер;

в) проаналізувати відносини, тобто визначити внесок у спільну справу кожного менеджера, визначити осіб, з якими менеджер повинен взаємодіяти, вплив, який здійснюють на менеджера інші особи, що ухвалюють рішення.

У результаті цієї роботи має бути здійснено постановку задач організації, розраховано необхідний обсяг робіт для вирішення поставлених задач, усунено некорисну роботу і виключено дублювання, розроблено та перевірено процес праці, щоб не випустити з уваги важливу складову роботи.

Другий етап — розподіл робіт. Цей етап включає:

а) установлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого обсягу посадових обов’язків для кожного керівника будь-якого рівня, встановлення норми управління);

б) розроблення технічних прийомів у рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів організації праці).

в) установлення повної співпраці всіх працюючих у фірмі.

Третій етап — побудова логічних груп управління. Важливо, щоб елементи управління були згруповані за видом виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо керівника, що користується авторитетом).

Розподіл виробничих обов’язків і формування логічних груп має привести до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, що виконують деяку аналогічну роботу, як правило, під керівництвом начальника відділу (підрозділу).

Створення відділів через об’єднання аналогічних виробничих функцій і службовців дає змогу досягти ефективнішого керування, необхідної гнучкості системи управління фірмою.

Розподіл обов’язків по відділах може здійснюватися за різними ознаками:

1. За ознакою розподілу на рівні за розміром групи. Застосовується, коли професії працівників однакові, а для досягнення якоїсь мети необхідна певна кількість людей.

2. За функціональною ознакою. Поділи формуються відповідно до виконуваної роботи, тобто поділ працівників на групи здійснюється залежно від навичок, використання ресурсів і сфери діяльності. Функціональний розподіл — найпоширеніший спосіб створення відділів з виробництва, маркетингу, кадрів, фінансів, бухгалтерії тощо.

3. Спеціалізовані розподіли. Відділи формуються відповідно до: географії діяльності; виду продукції; виробничого процесу; кола покупців.

3.1. Поділ за територіальною ознакою. Структурний розподіл за територіальним (регіональним) принципом — досить поширений метод структуризації підприємств, що фізично розосередилися на території різних районів, областей, країн.

На даній території всі види діяльності підприємства групуються в структурний підрозділ з підпорядкуванням вищому керівникові. Територіальна структуризація особливо приваблива для великих фірм або підприємств, діяльність яких фізично або просторово диверсифікована. Організації використовують цю форму в тому разі, коли аналогічні ділові операції проводяться в різних географічних регіонах.

Територіальна структуризація доцільна тоді, коли її мета полягає як у заохочуванні локальних ланок в участі у процесі прийняття рішень, так і в економії коштів, що досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Економічні причини вибору територіального принципу структуризації пов’я­зані з витратами. Вибір району для розміщення підприємств може бути зумовлений прагненням знизити транспортні витрати. Регіональні відділення розглядаються як найкраще місце для набуття керівниками-початківцями необхідного досвіду, причому на тому рівні організаційної структури, на якому це буде максимально корисно їм з мінімальним ризиком для компанії.

З огляду на місцеві фактори, використання територіальної організаційної структури має деякі додаткові переваги. Крім економічної вигоди, а саме зниження транспортних витрат, ренти, вартості робочої сили, це спричинює створення нових робочих місць для місцевого населення.

Переваги територіальної організації збутової діяльності полягають в економії коштів і у високій ефективності роботи. Персонал може приділяти більше часу продажу товарів за менших витрат на пересування. Крім того, близькість до покупців надає можливість краще зрозуміти і задовольнити їх потреби. Близькість до ринку дає змогу персоналу вивчити його вимоги і переваги, з’ясувати, яка ринкова стратегія матиме найбільші шанси на успіх. У великих диверсифікованих компаніях з’являються дивізіональні структури змішаного типу, що поєднують як продуктовий, так і територіальний принципи побудови.

3.2. Поділ за продукцією, що випускається. Цей спосіб все більше застосовується великими інформаційно-обчислювальними фірмами. Продуктовий підхід заснований на делегуванні вищим управлінським персоналом обширних повноважень з керівництва виробничою, збутовою, допоміжною та інженерною діяльністю, пов’язаною з виготовленням конкретного продукту (асортименту продуктів), нижчому рівню. Структурування за продуктом стає об’єктивно виправданим, якщо для підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов’язані з виробництвом певного продукту (номенклатури).

3.3. Розподіл за колом споживачів використовують організації, де покупець є ключовим фактором. Декілька прикладів поділу організації за цією ознакою: відділ автоматизації господарської бухгалтерії банків і фінансових компаній; відділ автоматиза­ції обліку готелів і готельних комплексів, відділ обслуговування населення.

3.4. Спеціалізована структура, заснована на ключових етапах виробничого процесу, складається з технологічних підрозділів. Наприклад: відділ прийому, контролю і випуску інформації; відділ експлуатації ЕОМ; відділ ведення інформаційного фонду.

У великих фірмах використовуються всі або деякі з наведених вище способів. Прикладом може слугувати оргструктура корпорації IBM (рис. 15.4 [99]).

4. Командний розподіл — розподіл працівників (включаючи керівника проекту) по функціональних відділах і, одночасно, по командах, що діють на постійній або тимчасовій основі й покликані вирішувати загальні проблеми організації (наприклад, з поліпшення умов праці).

5. Матричний розподіл — працівників об’єднують одночасно в постійні функціональні групи і проектні команди, використовуючи комбінацію функціональної ознаки і будь-якої (або декількох) спеціалізованих ознак (за територією, за продуктом, за колом покупців).

6. Сітьовий розподіл (відносно недавній винахід) — основні функції розподіляються між окремими компаніями, пов’язаними між собою і з головною організацією єдиною електронною системою. Підрозділи при цьому стають самостійними організаціями, які працюють за контрактом.

 

Рис. 15.4. Приклад розподілу на відділи за типом спеціалізації

Сітьовий підхід особливо зручний для міжнародних операцій, оскільки дає змогу залучати ресурси з усього світу. Наприклад, корпорація «Digital Equipment Corporation», створюючи новий процесор для одного зі своїх комп’ютерів зібрала команду зі США та Європи: електричну частину проектували в Ірландії, операційну систему — в Массачусетсі, схему — в Англії, розроб­лення загального проекту здійснювали в Нью-Гемпширі; виробництво — в Шотландії. Віддалені одна від одної групи могли спілкуватися і обмінюватися результатами роботи, використовуючи велику комп’ютерну мережу материнської компанії.

Будь-яка організація потребує систем координації потоків інформації та ділового спілкування між працівниками різних відділів на різних рівнях. Це покликана забезпечувати горизонтальна структура, яка дає змогу координувати діяльність, полегшуючи ділове спілкування та обмін інформацією між відділами.

Загальновідомі три засоби горизонтальної координації [99]:

1. Інформаційні системи;

2. Команди і проблемні групи;

3. Менеджери-інтегратори.

До інформаційних систем належать усі форми письмового спілкування всередині компанії, а також усі електронні інформаційні засоби та технології. Необхідно передбачити підрозділ (службу) із забезпечення функціонування інформаційної системи. Наприклад, корпорація «Digital Equipment Corporation» має внутрішню мережу, яка зв’язує 95 тис. користувачів і 35 тис. комп’ютерів у 33 країнах. Будь-який службовець компанії може надіслати повідомлення будь-якому іншому службовцеві незалежно від часу, географічного положення і місця в організації. Система електронної пошти діє в «Microsoft» і в інших інформаційних компаніях.

Проблемні групи — це групи людей, що належать до різних підрозділів, тимчасово об’єднані разом для роботи над певною темою або розв’язання певної проблеми.

Рекомендації проблемних груп не обов’язково виконуються організацією, оскільки звичайно вони мають не наказовий, а консультативний характер. Члени проблемних груп і команд обмінюються отриманою інформацією зі своїми підрозділами і цим поліпшують координацію в компанії.

Менеджери-інтегратори — це керівники, які координують діяльність декількох функціональних підрозділів, але не є членами жодного з них. Менеджери-інтегратори наділені всіма повноваженнями з управління, наприклад, проектом (програмою, продуктом тощо), але не мають влади над співробітниками, що працюють над ним. Проте вони поліпшують горизонтальну координацію підрозділів, які беруть участь у розробленні конкретного проекту.

Співвідношення вертикальної і горизонтальної структур визначає характер компанії. Переважаюча вертикальна структура забезпечує жорсткий контроль на всіх ієрархічних рівнях, строго окреслює обов’язки працівників, породжує численні жорсткі організа­ційні правила, централізує владу та обмежує канали комунікації лише вертикальним напрямом. Переважання горизонтальної структури призводить до ослаблення контролю і створює можливості для зміни характеру функціональних обов’язків таким чином, щоб вони більше відповідали вимогам працівників або зовнішнім умовам. Повноваження і права щодо прийняття рішень — децентралізовані, канали комунікації мають горизонтальну спрямованість.

Багато які фірми намагаються досягти рівноваги між вертикальною та горизонтальною структурами, щоб використати переваги обох структур.

Для зручності в процесі обговорення різних варіантів організаційних структур розробляють спеціальні структурні схеми організацій, в яких показують, як розподілені працівники та їх обов’язки і де пролягають канали комунікації та лінії підпорядкування: хто кому підпорядкований, хто за яку роботу відповідає і хто перед ким звітує.

Оскільки структура спеціально розробляється менеджерами для досягнення стратегічних цілей, то схематичне її зображення у вигляді схеми по суті є формалізацією плану діяльності організації. Така формалізація необхідна для сприйняття рішень зі структуризації і тих цілей, що спричинили прийняття саме таких рішень, іншими людьми (наприклад, керівниками нового покоління). Ці схеми відображають формальну структуру, яка, у свою чергу, відобра­жає офіційні плани виконання задач, що стоять перед фірмою.