Рационализация организационной деятельности 4 страница

Оценка эффективности сформированной структуры орга- низации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень про- грессивности выполненных исследований. Возможны два на- правления подхода к оценке эффективности проектировочных решений: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям.

Эффективное действие системы управления проектируе- мой организации возможно только при правильно налаженном

информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возмож- ность оперативного контроля всех звеньев системы.

Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения всех звеньев организации и отдельных ее членов необходимой информацией является важнейшей задачей организационного проектирования. Разработка схемы информационного обеспе- чения — это заключительная стадия организационного проек- тирования.

Выполнение всех этапов организационного проектирова- ния должно сопровождаться экономическим анализом, учиты- вающим как ресурсные возможности организации, так и по- требности внешней среды. Поскольку проектирование опре- деляет состояние будущей организации и последовательность ее дальнейшего развития, все этапы проектирования преду- сматривают проведение вычислительных экспериментов с ис- пользованием процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, — это исход- ная модель будущего состояния организации. Другие элемен- ты модели организации могут быть представлены в виде раз- вернутого алгоритма, отражающего последовательность дей- ствий на этапах организационного проектирования (рис. 7.5).

Моделирование деятельности социальных организаций во- обще и деловых организаций, в частности, представляет собой весьма сложную задачу. Это объясняется тем, что большинст- во социальных процессов не поддаются формальному описа- нию, а тем более предвидению. Кроме того, все социальные процессы содержат фактор неопределенности, который в ряде случаев не поддается даже вероятностной оценке. Поэтому в процессе организационного проектирования, прогнозируя по- ведение системы в будущем, во многих случаях приходится полагаться на интуицию и опыт проектировщика или группы разработчиков.

Рис. 7.5.Алгоритмпроектированияорганизационнойсистемы

По мнению американских бизнесменов, возглавляющих крупнейшие корпорации страны, 90% решений по управлению организацией принимаются ими на интуитивном уровне. Та- кой высокий процент решений на неформальном уровне, по- видимому, объясняется тем, что все процедуры формального (математического) анализа проводятся менеджерами более низкого ранга.

Основным качеством менеджера является умение предвос- хищать результаты работы подчиненных ему людей, т.е. пред- видеть конечные результаты принимаемых управленческих решений, что особенно важно на этапе организационного про- ектирования.

К проектированию организации нельзя подходить только с формальных позиций. Ни один вычислительный эксперимент не даст Вам ответа на то, какой должна быть модель организа- ции, которая способна обеспечить «идеальный бизнес».

Р. Бускирк, профессор маркетинга и директор программы для предпринимателей в университете Южной Каролины, раз- работал модель, которая помогает оценить достоинства пла- нируемого дела. В основу модели он положил 15 критериев для того, чтобы оценить риск начинания и понять, насколько задуманное дело приближается к «идеальному бизнесу». На- зовем эти критерии.

1. Нет нужды в капиталовложениях. Многие мечтают об

«идеальном бизнесе» который не требует никаких капитало- вложений. Но вряд ли дело можно организовать без денег. Так что реальнее всего свести все к минимальным затратам. Чем больше денег требует Ваш проект, тем он рискованнее.

2. Сложившиеся рынки. В идеале хорошо иметь сложив- шийся рынок сбыта товара. Самый простой способ оценить Ваш будущий рынок — это изучить конкурентов. Если конку- рент успешно продает аналогичный товар, то степень связанная с тем, что товар не будет пользоваться спросом, уменьшается.

3. Сложившаяся система сбыта. Необходимо оценить путь товара до рынка, ответив на ряд вопросов: «Как доставить то- вар к месту продажи?», «Каким способом?», «Какая часть ко- нечной прибыли идет на доставку товара потребителю?», «Кто будет покупателем?». Не стоит создавать собственную систе- му сбыта, если Вы хотите избежать излишнего риска.

4. Высо кая потребность в товаре. Обнаружив, что сущест- вует рынок сбыта, следует выяснить, долго ли будет нужен товар покупателям, и захотят ли они его покупать в дальней- шем. Необходимо провести маркетинговые исследования и выяснить реальную потребность в товаре, что, безусловно, снизит степень риска.

5. Постоянное и надежное снабжение. Важно сосредото- чить внимание на проблеме регулярной поставки товара, осо- бенно если это связано с зарубежными поставками, поскольку в этом случае степень риска значительно возрастает.

6. Отсутстви е государственного вмешате льства. В идеале каждому предпринимателю хотелось бы обходиться без госу- дарственного регулирования. Поскольку это невозможно, то следует диверсифицировать свою деятельность и постараться в качестве страховочных вариантов иметь такие виды дея- тельности, на которые не накладываются ограничения со сто- роны государства.

7. Отсутствие необходимости в большом сотрудни -

ков. Чем больше людей у Вас в штате, тем больше проблем. В идеале следует использовать наемный труд по минимуму. Чем меньше людей на Вас работает, тем меньше риска.

8. Валовая прибыль. Начиная новое дело, не следует ори- ентироваться на сверхприбыли. Уплатив налоги, рассчитав- шись с поставщиком, оптовым посредником, розничными тор- говцами, оплатив маркетинг, можете считать себя удачливым если получите доход. У большинства

американских компаний доход составляет 6%.

9. Частота сов е ршени я торгов ых сделок. Необходимо сде- лать все необходимое, чтобы покупатели как можно чаще на- ведывались к Вам. Большая часть клиентов теряется из-за не-

достаточно высокого качеств услуг. Привлечение к себе вни- мания потребителя — главная задача предпринимателя.

10 Элементы новизны. Любой предлагаемый покупателю товар или услуга должны обладать элементом новизны. Если они лишены этого качества, то его придется придумать. Необ- ходимо предпринять все меры, чтобы сделать Ваш товар уни- кальным. Это может быть лишь небольшой штрих, выделяю- щий Ваш товар из ряда подобных ему товаров.

Кр едит для покупателей. В ряд ли найдется такой пред- приниматель, который с восторгом относился бы к предостав- лению покупателям кредита. Ведь чем больше кредит, тем хлопотнее дело и тем больше риск. Но это вынужденная мера, к которой нередко приходится обращаться, чтобы реализовать свой товар.

12. Техническое устаревание или смена моды. Чтобы спра- виться с риском этого рода, надо быть очень умелым менед- жером, обладающим интуицией и четко отслеживающим все нововведения.

Об язательства. С амое лучшее, что можно сделать, это постараться ограничить Ваши обязательства и учесть их при планировании Ваших финансов. Но если Вы взяли на себя оп- ределенные обязательства перед клиентом или партнером, то их необходимо выполнить с полной ответственностью.

14. Конкуренция. идеале конкуренция привлекает вни- мание публики и убеждает ее в необходимости Вашего товара, помогая тем самым в реализации. Отсутствие конкуренции говорит о том, что рынок может и не сложиться. Лучше всего с целью снижения риска наладить деловые контакты с опреде- ленной категорией конкурентов и действовать сообща.

Бе зукоризненная этика — необходимое условие успеш- ного ведения дела.

Оценивая свои возможности для ведения собственного де- ла, следует не забывать о необходимости планирования всех этапов создания организации. Отсутствие четко намеченных планов обрекает вновь созданную организацию на гибель. По

данным американских исследователей, 80% всех вновь созда- ваемых компаний терпят крах в течение первых 5 лет. Исклю- чение составляют фирмы, отличающиеся такими свойствами:

• проверенные стратегии маркетинга;

• отлаженные технологические операции;

• доведенная до совершенства организационная структура;

• эффективная кадровая политика;

• продуманная система подготовки кадров.

При проектировании организации и прогнозировании ее поведения в настоящее время используются три способа науч- ного предсказания будущего:

• интуиция — свободный полет фантазии без привлечения результатов формально-логического анализа и методов математического прогнозирования, основанный на пред- чувствии возможных результатов.

• аналогии — сравнительный анализ, когда рассматрива- ется деятельность и результаты работы известного пред- приятия и оценивается возможность их использования на проектируемом предприятии

• экстраполяция — метод научного исследования, заклю- чающийся в распространении выводов, полученных из наблюдений над одной частью явления, на другую его часть; в этом случае выполняется математический расчет отчетливо наметившихся тенденций в работе предпри- ятия.

В полной мере необходимость использования всех трех ме- тодов «предсказания будущего» легко проследить в процессе принятия по созданию нового предприятия, т.е. при проектировании организации. Действительно, сначала только на интуитивном уровне возникает некоторая идея. Ссылаясь на свое предчувствие и опыт, Вы должны объяснить другим перспективность возникшей идеи. Но такое объяснение вряд ли сможет удовлетворить людей, даже если они прониклись верой в Вашу идею и готовы вложить в нее свои силы, а также материальные и денежные средства.

Первые вопросы, которые возникают у всех людей, заинте- ресованных в этом деле: «Существуют ли организации подоб- ного типа и насколько они рентабельны?» Обстоятельства вы- нуждают Вас воспользоваться методом аналогий и объяснить, почему другим не удалось добиться успеха, в чем их промахи и в чем достоинства выдвинутой Вами идеи. Наконец, Вам еще раз удалось убедить будущих компаньонов. Тогда Вам понадобится бизнес-план, а для его составления необходимо провести строгие математические расчеты, т.е. применить ме- тоды экстраполяции, позволяющие по данным, полученным в процессе анализа деятельности других предприятий, спрогно- зировать работу создаваемого вновь предприятия.

Но не следует забывать, что предвидение дальнейшей дея- тельности организационных систем только на основе мысли- тельных и интуитивных процессов ведет к значительному увеличению риска невыполнения прогнозов. Именно поэтому для деловых организаций экономико-математический анализ и моделирование являются обязательными составляющими процесса проектирования. Сложность моделирования связана с необходимостью учета большого числа внешних и внутрен- них факторов, влияющих на деятельность организации.

В последние годы значительные успехи в области проекти- рования организационных систем связаны с развитием ин- формационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, суще- ствуют общие закономерности, вытекающие из законов соци- ального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые бьши положены в основу создания программных комплексов, получивших на- звание экспертных систем. Хотя они, в основном, ориентиро- ваны на моделирование деятельности и оценку инвестицион- ного потенциала уже действующих организаций, их можно успешно использовать и на заключительном этапе проектиро- вания организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития органи- зации.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответст- вия организационной структуры целям организации, выбран- ной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

 

 

7.2.Проектированиеиметоды корректировкиорганизационныхсистем

 

 

Процессы проектирования организационных систем нераз- рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро- ектирования») структур уже действующих организаций. В ус- ловиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Процесс организационного проектирования состоит в по- следовательном сближении рациональной структуры управле- ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перма- нентный При этом методы проектирования позво-

ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных струк- тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю- щих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организаци- онных форм и механизмов управления, которые оправдали се- бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится

разработка типовых структур управления, а также определе- ние границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро- ванных специалистов с привлечением руководителей, что по- зволяет выявить специфические особенности проблем и

«узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает воз- можность выработать рациональные рекомендации по форми- рованию или перестройке управления, исходя из количествен- ных оценок эффективности организационной структуры, ра- циональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест- венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз- работке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели явля- ются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов ор- ганизационных структур во взаимосвязи их переменных.

В настоящее время появились автоматизированные систе- мы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организа- ции. Однако не следует слишком преувеличивать роль авто- матизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций.

Работа автоматизированных систем предусматривает ис- пользование процедур имитационного моделирования, оснозу которых составляет ориентация на использование опыта и ин-

туиции проектировщика. Соответственно ответственность за возможные просчеты и ошибки в процессе проектирования целиком возлагается на человека, так как принятие оконча- тельного решения остается за ним, а экспертная система толь- ко предлагает набор альтернатив, удовлетворяющих постав- ленным условиям, или, что не менее важно, сообщает проек- тировщику об отсутствии таковых.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов со- ответствующего исследования. Должны приниматься во вни- мание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработ- чиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.

Приведение структуры организации в соответствие с изме- нившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организа- ции. Значительные по масштабам преобразования не должны начинаться до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины, не вызывающие сомнений.

Назовем некоторые ситуации, когда могут быть оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта:

• изменение внешней экономической обстановки;

• неудовлетворительное функционирование предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, те- кучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресур- сов и т.д.);

• перегрузка высшего руководства;

• изменение технологии управления;

• разногласия по организационным вопросам;

• необходимость перераспределения прав и функций;

• отсутствие перспективы.

Внесение корректив в организационную структуру управ- ления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необхо- димо разработать генеральный план совершенствования орга- низационной структуры и гарантировать, что в программе нововведений содержатся максимально простые и целена- правленные предложения. Кроме того, важно определить по- следовательность в реализации планируемых перемен.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или даже скачко- образного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Важно подчеркнуть, что ре- организация предприятия не может производиться момен- тально, внезапно, без глубокой и всесторонней предваритель- ной работы специалистов разного профиля.

При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждаю- щего выявления отклонений от нормы в работе деловых орга- низаций уже на начальном этапе их развития (диагностика

«заболевания» по аналогии с выявлением болезней человека)

и коррекции системы управления (лечение).

Диагностика (греч. diagnostikos — способный распозна- вать) — установление и изучение признаков, характеризую- щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы управле- ния предприятием: «диагноз — прогноз — управленческое решение — контроль».

Диагностические исследования системы управления про- водятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблемой будем считать

ситуацию, при которой цели, поставленные перед предпри- ятием и системой управления, по какой-либо причине не мо- гут быть достигнуты и появляется необходимость в корректи- ровке системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это откло- нение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля- ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха- рактеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ получен- ных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поста- вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предпри- ятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах уп- реждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования раз- вития системы и выявления возможности возникновения про- блемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В ус- ловиях острой конкурентной борьбы, когда состояние пред- приятия определяется не только собственными действия-

ми, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.

В ходе диагностических исследований должны быть изу- чены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и ее способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельно-

сти с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием в целом. Действия системы должны быть след- ствием умелого использования существующих возможностей и сложившейся ситуации.

Традиционно понятия «симптом» и «проблема» принято связывать с негативными явлениями, однако применительно к развитию организаций это не всегда справедливо. К примеру, в отрасли появилась новая технология работы. Ее быстрое ос- воение может оказаться достаточно серьезной проблемой. Или в результате стабильного развития Вам удалось привлечь до- полнительные инвестиции. Освоение новых капиталовложе- ний — тоже большая управленческая проблема. Но и то и дру- гое — это положительные факторы, способствующие разви- тию организации.

Поскольку предприятие является сложным социальным объектом открытого типа, диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу. Первый шаг — это сбор информации. Для выявления возможных причин возник- новения затруднений необходим научный анализ информации. На первом этапе целесообразно сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, которые необходимо учитывать при исследовании, и соответ- ственно уменьшить объем необходимой работы по сбору и анализу информации. Информация должна содержать сведе- ния о состоянии рынка, действиях конкурентов и государст- венных организаций.

При анализе состояния организации следует обратить вни- мание на такие показатели, как прибыль, сбыт, издержки, про- изводительность, а также на такие социально-психологичес- кие признаки неблагополучного положения дел, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе. Сбор и анализ информа- ции должен проводиться с использованием современных про- граммно-технических средств и ПЭВМ. Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целе- сообразно использовать методы факторного анализа. Для

оценки сложившейся ситуации как на количественном, так и качественном уровне рекомендуется привлекать независимых консультантов и экспертов.

Диагностика является элементом не только стратегическо- го, но и оперативного управления предприятием. Сбор ин- формации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррек- цию работы организации. Основные этапы реализации метода оперативной коррекции управления деловой организацией изображены на рис. 7.6.

 

Рис.7.б.Схемасистемыоперативнойкоррекцииуправления

Первый этап предусматривает сбор информации о работе организации за достаточно продолжительный интервал вре- мени. Эта информация хранится в базе данных и используется для построения эталонной модели работы предприятия. Кроме того, информация о работе организации в момент проведения анализа поступает в блок диагностического обследования. Для создания модели, адекватно отражающей реальную ситуацию, целесообразно использовать информацию о работе аналогич- ных организаций.

Блок диагностического обследования определяет набор параметров, характеризующих отклонения в деятельности ор- ганизации от эталонной модели. Ввиду сложности оценки действия социально-экономических систем на этапе диагно- стического обследования значения многих параметров опре- деляются методом экспертных оценок. Для повышения досто- верности получаемых результатов целесообразно привлечь квалифицированных менеджеров из других организаций, осу- ществляющих аналогичную деятельность, и сотрудников кон- салтинговых фирм.

В блоке принятия решения по выявленным значениям от- клонений от эталонной модели делается вывод об удовлетво- рительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной кор- рекции системы управления организацией. В последнем слу- чае производится разработка методов коррекции системы управления. На этом этапе также целесообразно прислушаться к мнению представителей консалтинговых фирм и менедже- ров сторонних организаций.

Блок построения обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характе- ристик эталонной модели по всему набору оцениваемых па- раметров. Значения многих параметров определяются мето- дом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необхо- димо провести повторное обследование системы и убедиться в

эффективности системы управления предприятием. Если про- цедуры коррекции не приведут к положительным результатам, то может быть принято решение о серьезной структурной пе- рестройке организации, вплоть до проведения санации и вве- дения внешнего управления.

Оценка строится путем сведения различных показателей, характеризующих работу организации, в единый интеграль- ный ряд. Это позволяет определить относительный уровень отклонения обследуемого предприятия от выбранного этало- на, что может быть использовано для построения рейтинговых сценок организаций в рассматриваемой группе. Наивысший балл присваивается предприятию-эталону.

При выполнении рассматриваемой процедуры необходимо использовать два подхода: на макро и уровне.

Микроподход — это анализ самой организации, основных свойств ее элементов и взаимодействия между ними. Перечень факторов внутреннего определяющих качество, за-

висит в первую очередь от организационной структуры и от схемы функционального взаимодействия управляющих и ис- полнительных звеньев. Структура системы управления, а так- же механизм ее действия должны сочетаться с целью и вы- бранной стратегией поведения. Поэтому этапу анализа систе- мы на микроуровне предшествует описание выбранной стратегии и перечня задач, которые организация должна ре- шать в рамках реализации этой стратегии.