Глава 5. Психология менеджмента

 

Сегодня каждому образованному человеку известен термин «менеджмент». Трактуется он достаточно широко, поэтому рассмотрим это понятие более подробно. Менеджмент понимают как:

1. Вид деятельности по управлению людьми и их работой.

2. Умение добиваться поставленных целей, используя интеллект, способности, навыки, мотивы поведения других людей.

3. Область знания, самостоятельную научную дисциплину, помогающую эффективно управлять людьми.

4. Собирательное от менеджеров, наемных управляющих — определенную категорию людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. В условиях рыночной экономики этот слой превращается в весьма влиятельную общественную силу.

Менеджмент необходим и в спорте, и в шоу-бизнесе, и в сфере производства. Управлению именно в этой сфере мы посвятим данную главу и поговорим о менеджменте как теории и практике управления организациями.

Действительно, осуществляя деятельность, направленную на удовлетворение потребностей общества в товарах и услугах, люди, как правило, работают не в одиночку, а объединяются в организации, которыми надо управлять. Организация, по сути, и явилась тем фактором, который обусловил появление и существование менеджмента.

Что такое организация и почему ею надо управлять?

Американские специалисты в области менеджмента М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедуори на основе изучения и анализа мировой практики управления различными организациями малого и большого бизнеса и обобщения теоретических основ науки управления предлагают простые и ясные определения основных понятий современного менеджмента, помогают понять сущность различных концепций и подходов к управлению, роль и значение психологии в управлении, раскрывают тайны управленческого труда.

Ученые считают, что организацией может считаться группа людей, которая удовлетворяет трем обязательным требованиям:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Существуют формальные и неформальные организации или структуры организаций. Формальная организация создается по воле руководства. И как только она создана, она становится социальной средой, где люди взаимодействуют не только так, как предписано, а на основании личных симпатий, антипатий и желаний.

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения каких-то целей. Наличие целей является причиной существования и формальных, и неформальных организаций. Главное их различие в том, что формальная организация создается сознательно по заранее продуманному плану; образование же неформальных организаций — это порой непреднамеренный процесс, направленный на удовлетворение личных потребностей.

Благодаря наличию формальной организации одни и те же люди собираются каждый день вместе, характер решаемых задач заставляет их много общаться, взаимодействовать. Естественным следствием этого является образование дружеских групп на основании личных контактов и общих интересов. Эти группы начинают жить собственной жизнью, иногда полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Неформальную структуру организаций называют также социально-психологической.

Для эффективной организации учебного процесса студенты распределяются в группы по специальностям, определяется оптимальная для учебных целей численность групп. Эти группы составляют формальную структуру организации (института, курса). Но как только студенты познакомятся, лучше узнают друг друга, на основе симпатий и антипатий, общих интересов, взглядов, ценностей, межличностных отношений начнут возникать группы, компании, состоящие из людей, которые по различным причинам хотят общаться друг с другом, проводить вместе больше времени, сидеть поближе друг к другу в аудитории, ходить вместе в столовую, библиотеку и т. п. Эти компании, взаимоотношения внутри них и между ними и создают неформальную или социально-психологическую структуру формальной организации.

Все сложные организации имеют общие характеристики, важные для управления.

Ресурсы. Цель любой организации — использование ресурсов для достижения желаемых результатов. Основные ресурсы организации — это люди (прежде всего), материальные средства, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Каждая организация зависит от внешней среды, из которой она черпает ресурсы. Каждая организация работает на потребителя — представителя внешней среды. К внешней среде относят экономические, политические, социальные, экологические и другие условия, в которых действует организация. Большинство факторов внешней среды, от которых зависит организация, находятся вне пределов непосредственного влияния руководителей организации.

Разделение труда по горизонтали. Это существенная и очевидная характеристика: если хотя бы два человека работают вместе, они должны делить работу между собой.

Подразделения. Каждая организация имеет различные отделы, службы и т. п. для решения конкретных задач. В этом смысле каждая сложная организация — совокупность более мелких организаций. Кроме того, как нам уже известно, организация имеет формальную и неформальную структуры.

Разделение труда по вертикали. Поскольку организация состоит из подразделений, решающих конкретные задачи, кто-то должен координировать работу этих подразделений, направляя их действия для достижения общих целей. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Директор маленькой фирмы по строительству дачных домиков, будучи архитектором, может сам значительную часть времени заниматься проектированием. Однако по мере увеличения объемов строительства, разрастания организации, управление начинает занимать все больше времени и, чтобы работа была успешной, управление должно быть отделено от других видов деятельности (коммерческой, технической и т. п.).

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, думают, что повседневная работа начальника цеха не сильно отличается от работы тех, кем он руководит, тем более, что они постоянно взаимодействуют и получают за свою работу примерно одинаково. Но исследования показывают, что управленческая работа по своей сути очень отличается от неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора объединения, чем с работой его подчиненных. Инженер может потратить месяцы на разработку важной детали конструкции. Программист может полгода создавать компьютерную программу. Работа руководителя не бывает такой однородной. Для нее характерны кратковременность, разнообразие, фрагментарность выполняемых действий. Подсчитано, что мастера выполняют в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное число уровней управления в зависимости от целей, задач, размеров, формальной структуры и других внешних и внутренних факторов. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления в конкретной организации, руководителей традиционно делят на 3 категории.

Руководитель низового звена — этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей вообще и инженеров в частности — это руководители низового звена. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, краткостью действий. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также очень короткий. Более половины рабочего времени руководители низового звена проводят в общении. Больше всего они общаются со своими подчиненными, немного с другими руководителями низового звена и намного меньше со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последнее время среднее звено значительно выросло по численности и значимости.

Характер работы среднего звена значительно варьирует от организации к организации, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, начинают обсуждение, дают рекомендации по организации деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения организации — начальники служб, главные специалисты.

По данным исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена проводят в одиночестве. Большая часть общения у них проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

Высший организационный уровень — руководители высшего звена. Этот уровень гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях их всего несколько человек. Они отвечают за принятие решений, важнейших для организации. Сильные руководители высшего звена часто определяют облик организации. Работа руководителя высшего звена характеризуется большой напряженностью, высоким темпом и огромным объемом. Она не имеет четкого завершения: организация продолжает действовать, внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высшего звена в сложных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Важнейшей характеристикой организации, по мнению Р. Л. Кричевского, является организационная культура. Этот термин охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру сотрудников одеваться и установленные стандарты качества выпускаемой продукции и т. д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются практически на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо — некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ними. Фактически деловое кредо организации — это концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Важная составляющая делового кредо — поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе, коллегам, самому себе. Деловое кредо излагается в специальных брошюрах, его основные положения регулярно повторяются на собраниях, вывешиваются на стенах административных и производственных помещений.

Вот, например, принципы, составляющие стержень всей деятельности компании «ИБМ»:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы просты и понятны, они доступны любому служащему компании и окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и всю политику компании.

Формирование организационной культуры, включение основных ее элементов в психологию сотрудников требуют от менеджеров различных рангов не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации. Человек, став лидером вследствие благоприятного стечения обстоятельств, в одном случае приобретает авторитет лидера. Потом этот авторитет начинает «работать» на него благодаря воздействию стереотипов, и человек может рассматриваться группой как лидер «вообще».

Для целей менеджмента наиболее продуктивным оказался подход, направленный на исследование особенностей поведения лидера (руководителя) при взаимодействии с группой. Основным для этого подхода является понятие «стиль руководства». Проанализировать и оценить эффективность руководства позволяет концепция, разработанная американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон и названная «решеткой менеджмента».

Предложенная схема включает 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о людях» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями. Р. Блейк и Д. Мутон так описывают средние и четыре крайние позиции решетки.

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.

Блейк и Мутон исходили из того, что самый эффективный, оптимальный стиль обеспечивает поведение руководителя в позиции 9.9. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Стиль 9.9 — это, конечно, идеал. К нему должен стремиться каждый менеджер, но не следует забывать и о том, что в сегодняшнем быстро меняющемся мире «самым лучшим» является стиль руководства, ориентированный на реальность.

Почти все люди и все организации стремятся добиться успеха. А что такое успех? Как его можно определить? Размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организация существует для реализации определенных целей. Цель институтской столовой — обеспечить студентов вкусным полноценным питанием по доступным ценам. Если эта цель достигается, то данная столовая может считать себя не менее успешной организацией, чем корпорация «Мак-Дональдс», несмотря на существенно меньшую прибыль.

Функции управления

 

При всем многообразии состава управленческой деятельности можно выделить 4 основные взаимосвязанные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами — коммуникацией (общением, обменом информацией) и принятием решений.

Руководство (лидерство) можно рассматривать как самостоятельную деятельность, заключающуюся в целенаправленном влиянии на людей, с тем чтобы они работали для достижения целей организации.

1. Планирование. Функция планирования заключается в определении того, какими должны быть цели организации и что надо делать для их достижения. По своей сути функция планирования отвечает на 3 основных вопроса:

а. Где мы находимся в настоящее время? (оценка реальных возможностей с учетом внешних и внутренних факторов).

б. Куда мы хотим двигаться?

в. Как мы собираемся сделать это.

Планирование — это не одноразовое действие, а постоянный процесс. План не должен становиться догмой, он должен постоянно согласовываться с реальностью.

2. Организация. Организовать в данном случае означает создать определенную структуру. Организация состоит из множества формальных и неформальных элементов, которые необходимо приводить в соответствие, координировать процесс решения различных задач для достижения общих целей. Работу в организации выполняют люди, поэтому другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно будет делать конкретную работу. Для этого руководитель специально подбирает людей, делегируя им задания и полномочия использовать ресурсы организации. Люди — субъекты делегирования — принимают на себя ответственность за успешное выполнение задания. Таким образом они признают себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование прав и обязанностей можно назвать средством, используя которое, руководитель обеспечивает выполнение работы при помощи других людей.

3. Мотивация. Абсолютно очевидно, что прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не будут иметь никакого смысла, если люди не захотят выполнять необходимую работу. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы люди выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников. В далекие времена для этого чаще всего использовали хлыст и угрозу, реже — награду. По мере развития общества проблеме мотивации уделялось все больше внимания. Создание положительной мотивации — важнейшая психологическая задача современного менеджмента.

Ранние теории мотивации (тогда они еще так не назывались) базировались на концепции «экономического человека», берущей начало из трудов Адама Смита. В соответствии с этой концепцией, люди всегда будут работать больше, если у них есть возможность больше заработать. Таким образом, проблема мотивации сводилась к предложению денежного вознаграждения в обмен на прилагаемые усилия. Исследования психологов показали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к деятельности, является продуктом сложного взаимодействия многих потребностей. Общественный и научно-технический прогресс ведут к повышению материального благосостояния и по мере улучшения жизни, повышения культурного уровня «среднего» человека простой «пряник» — деньги — все реже заставляет людей трудиться усерднее. Существует огромное количество потребностей и целей, достижение которых, по мнению каждого человека, ведет к удовлетворению этих потребностей. Для достижения этих целей используются различные способы. Руководитель должен уметь определять потребности и создавать условия, при которых сотрудники могут удовлетворить свои потребности при хорошей работе.

4. Контроль. Контроль тесно связан с планированием. Он выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля:

а. Установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты к конкретному сроку. Оно основывается на планах.

б. Измерение того, что действительно достигнуто к этому сроку, и сравнение достигнутого с желаемыми результатами.

в. Действия, предпринимаемые для коррекции выявленных отклонений. Одно из возможных действий — это пересмотр целей, чтобы они стали реалистичнее, соответствовали ситуации. Например, если на семинарах, которые являются одной из форм контроля знаний, студенты демонстрируют более быстрое, чем ожидалось, и при этом отличное усвоение материала, преподаватель может изменить программу — расширить ее, в результате чего студенты получат дополнительные знания.

Все перечисленные функции управления требуют обмена информацией и принятия решений. Обмен информацией в организации происходит по каналам формальных и неформальных структур. На основе информации принимаются решения. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Общение — это коммуникативный процесс. Трудно переоценить значение развития навыков общения для эффективного управления организацией на всех уровнях. Огромную роль коммуникативные навыки, коммуникативная компетентность играют в работе непосредственных руководителей, формальных и неформальных лидеров. Поэтому перечитайте, пожалуйста, еще раз раздел, посвященный общению.

Принятие решений — это в основном интеллектуальный труд. В единицу времени он создает значительно большую стоимость, чем простой физический труд. К сожалению, это еще понимают не все. Работу управления иногда сравнивают с попыткой составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в ту же коробку кусочки мозаики пяти различных сюжетов. Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте. Руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор — это и есть решение. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.