Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-проекта обеспечивает решение следующих задач:
1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи изделий, а также обслуживания клиентов, следствием чего служит:
— повышение оборачиваемости капитала;
— рост всех экономических показателей фирмы.
2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-проектах в результате которой:
— минимизируются издержки производства;
— обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.
3. Построение адаптивных бизнес-проектов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям:
— потребностей конечных потребителей продукции;
— производственных технологий;
— поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности «внешней среды».
4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и, как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.
Реинжиниринг проекта является достаточно рисковым для предприятия делом. Практика и экспортные оценки показывают, что около 50% реинжиниринга проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации предприятий и организаций на этапах проекта реинжиниринга следует понимать и анализировать причины удач и неудач.
К факторам, способствующим успеху реинжиниринга бизнес-процессов, обычно относят следующие:
1. Роль высшего руководства проекта:
— руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную и конструктивную позицию;
— лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за проект ответственность;
— вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивает цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для реализации, усилиях и потребных финансах.
2. Понимание со стороны сотрудников:
— они должны понимать, почему реинжиниринг в их организации приведен в действие;
— понимать новые задачи, быть способными выполнить их в полном объеме на высоком профессиональном уровне.
3. Проект должен иметь собственный бюджет, и должна быть полная финансовая независимость от других бизнес-процессов.
4. Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях (см. табл. 7.1), а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели. Для этого необходима квалифицированная оценка каждого этапа жизненного цикла проекта.
5. Роли и обязанности участников проекта по проведению реинжиниринга бизнес-процесса должны быть четко определены, что в условиях значительной неопределенности и дефицита достоверной информации сделать сложно.
6. Ожидаемые результаты реинжиниринга должны быть конкретными, ощутимыми и понятными для исполнителей. Это в значительной мере определяется квалификацией и интуицией руководителя.
7. Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств CAE/CAD/CAM, информационных технологий.
8. Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль, и не должны входить в штат компании. Для этого необходим обоснованный, всесторонне взвешанный подбор консультантов, обеспечивающих объективность (взгляд человека-профессионала со стороны).
9. Всем участникам проекта, и в первую очередь его руководителям, следует осознавать степень риска данного предприятия, обладать интуицией, умением предвидеть проблемы и находить пути для их решения.
Последствия или результативность реинжиниринга бизнес-процессов проекта
1. Происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов.
Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности определенных целей различных функциональных подразделений, входящих в состав проекта. Все это связано с совершенствованием системы управления бизнес-проектом.
2. Работа исполнителя становится многоплановой. Происходит интеллектуальное обогащение работы исполнителя, что может стать сильным фактором мотивации их труда и обеспечить:
— повышение профессионализма исполнителя;
— его карьерный рост;
— рост заработка.
3. Вместо перманентного контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты решения задач для достижения целей.
4. Изменяются требования к подготовке сотрудников. Внедрение системы непрерывного повышения квалификации сотрудников и личной заинтересованности их в этом.
5. Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда, происходит переход от оценки «деятельности» к оценке «результата».
6.Критерий продвижения в должности изменится от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы.
7. Целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудника изменения убеждений: работа для клиента, а не для начальника.
8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским, что связано с непрерывным обучением исполнителей.
9. Организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления.
10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
Все это становится возможным при переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-проекта.
Реинжиниринг может затрагивать как всю организацию, так и отдельные ее подразделения. Выгоды, которые организация может получить от проведения реинжиниринга выражаются в следующем:
— происходит совершенствование системы управления;
— повышается экономическая эффективность;
— растет социальная значимость предприятия;
— осуществляется внедрение автоматизированной системы управления предприятием.
Основные причины неудач реинжиниринга-проектов
1. Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его, что противоречит идее реинжиниринга.
2. Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а решает проблемы, лежащие на поверхности. Это свидетельствует об отсутствии комплексного подхода.
3. Компания сосредотачивается только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем, и здесь необходимо:
— комплексное решение проблем (технических, технологических, ресурсных, кадровых, организационных, социальных, информационных, программных и т.д.);
— изменение структуры и инфраструктуры со всеми системами обеспечения ВР.
4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Тогда при реализации ренжиниринга человеческий фактор (менталитет) становится определяющим.
5. Согласие довольствоваться малыми, незначительными достижениями, когда малое заслоняет большее, что является следствием неумения руководства обосновывать приоритеты.
6. Преждевременное завершение ренжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.
7. Ограниченная постановка задачи реинжиниринга заставляет довольствоваться достигнутым. Неумение или нежелание перспективного планирования сужает границы задач.
8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствую реинжинирингу, а также неумение
исполнителей отойти от стереотипов.
9. Осуществление реинжинирнга не «сверху-вниз», а «снизу-вверх», что противоречит основной идеи реинжиниринга и свидетельствует об отсутствии административного потенциала.
10. Лидер проекта имеет недостаточно высокой авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
11. Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку из-за недостаточных аргументов в пользу проекта и неумения отделить реальность от авантюры.
12. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга, что является следствием недостаточных аргументов и мотивации в пользу реинжинирига.
13. Количество BRP-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов; при проведении реинжинирнга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключались между процессами.
14. Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или два до отставки генерального директора компании. Необходим учет психологического фактора в поведении и возрастных факторов человека.
15. Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию. Руководство должно обладать умением отделить реальность от авантюризма.
16. Попытка провести реинжиниринг, не затронув ничьих интересов. В условиях большой взаимосвязанности между этапами проекта реализация реинжиниринга без конфликтов невозможна.
17. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниинга. Это возникает всегда, и для преодоления противодействия необходима индивидуальная разъяснительная политика, обращение в свою веру или решительная замена кадров.
19. Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.
Все эти причины не защищены от позитивной критики, каждый аргумент оспорим.
Проблемы реинжиниринга весьма сложны, взаимосвязаны, в них присутствует субъективизм, основанный на интуиции, везении, удаче.
Литература к разделу 7
1. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: учебник/ В.Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2008. - 295 с.
2. Медынский, В.Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: учеб. пособие для вузов/ В.Г. Медынский, СВ. Ильдеманов. -М.:ЮНИТИ, 1999.-414 с.
3. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и современные информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. — М.: Финансы и статистика, 1977. - 336 с.
4. Робсон, М. Реинжиниринг бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. - М.: ЮНИТИ. 2003.
5. Тельное, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология / Ю.Ф. Тельнов. - М.: Финансы и статистика, 2004.
18. Растянутое проведение реинжиниринга — это длительный дискомфорт и неопределенность, что очень часто приводит к негативным последствиям.
