Статика и динамика организационных парадигм. 3 страница

Стадия формирования и развития.

Как помнит читатель, одной из центральных причин кризиса орг-ции на этапе "механизации" становится неоправд-ный рост расходов компании, прежде всего за счет созд-я большого кол-ва инфрастр-рных подразд-ний и "разбухания" всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной стратегич-й задачей, к-рую предстоит решить орг-ции на этапе "внутр-го предприним-ства", стан-ся задача повышения экономич-й эф-вности деят-ти орг-ции.

Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-орг-ция, пройдя через 2 трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное кол-во ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из к-рых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, к-рые отвечали за рез-ты бизнесов в "механизированной" орг-ции, а потому находились в позиции Менеджеров, нач-т осваивать новую для себя позицию Инвесторов.

Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного напр-ния деят-ти, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деят-ти самого Бизнесмена, к-рый, пройдя путь Предприним-ля и Менеджера и получив навыки непосредственной работы на рынке и орг-ции работы других людей, теперь д. стать организатором "работы" накопленного капитала, т.е. научиться "из денег делать еще большие деньги". В этом смысле мы и сказали, что т-ко на этом этапе нач-ся тот настоящий бизнес, к-рым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и к-рый все больше утрачивает свои нац-льные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран, но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций.

Итак, перед группой Инвесторов-учредителей встает задача повышения экономической эф-вности работы орг-ции с целью получения максимальной прибыли и использ-ния ее для получения прибыли еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение м. повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того, что с таким трудом зарабатывалось годами. Однако если совсем не идти на риск, то заработанные деньги б. лежать практически балластом на банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и нах-ся Инвестор, к-рый д. принять решение, осознавая всю степень ответст-ти за его последст-я. А где решения и ответст-ть, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необх-мую инф-цию, и опр-ть оптимальную границу риска - вот чему д. научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса.

Поэтому неудивительно, что Бизнесмены этого уровня психологически д. б. готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок. И, разумеется, они д. уметь считать. Их активность в этот период д. переместиться "в голову", а главная работа д. состоять в принятии выгодных для бизнеса, но оправданных с точки зрения риска решений.

Для того ч/б опять сменить поле деят-ти и получить основание для принятия серьезных реш-й, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, к-рые он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого н. найти управляющих, к-рые м. бы взять на себя ответст-ть за рез-ты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся к тем же принципам отбора людей, с к-рыми имели дело, говоря об этапе "тусовки". На первый план опять выходит принцип доверия, к-рый, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей т-ко на том основании, что они близкие родственники и знакомые. Речь здесь идет о доверии к профес-зму и чувству ответст-ти ч-ка, заявившего о своей готовности достичь требуемого рез-та. Причем часто это доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы ч-ка, беседами с его прежними нанимателями и т.п. Но тем не менее, задача найти менеджера, к-рому м. б. бы передать свое дело - свое "дитя", - становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом.

Второй задачей в этой сфере становится опр-ние "правил игры", к-рые бы позволяли регулировать отнош-я Инвестора с управ-щими. Эти правила обязательно д. б. зафиксир-ны докум-льно, и в них необх-мо предусмот-ть те задачи, ответст-ть за выполнение к-рых берет на себя менеджер, и те полномочия, к-рые ему даются. Делегир-ние ответст-ти и делегирование полномочий - "краеугольный камень" системы "внутреннего предприним-ства".

Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена, находящегося в ситуации правового регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечест-го Инвестора особенно важно предусмотреть те показ-ли контроля, по к-рым он б. судить о ходе дел, главным из к-рых, бесспорно, на этом этапе стан-ся показ-ль приб-ти.

Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, ч/б менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении рез-та. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа "внутреннего предприним-ства", - к вопросу о механизмах мотивации. На этом этапе она строится исключительно по рез-ту. Здесь б. не м., например, ежеквартальных премий как таковых, но м. и д. выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения рез-тов начинает работать механизм ротации кадров, усиливающий установку на то, что в бизнесе поощряется не "процесс", а рез-т. А поскольку главным рез-том считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов.

Фактически, т.о., менеджеры становятся рук-лями неких "проектных" групп, к-рые собир-ся либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе персонал на основе конкурса, памятуя о необходимости сокращения расходов и стараясь обойтись как м. меньшим количеством людей, в отличие от "механизированной" орг-ции, где рук-ли подразделений всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым рез-там.

Такая система управления получила название "управление по результатам" ("Management by Objectives"), и на сегодня именно она позволяет, задействуя энергетику людей, уйти от ограничений "механизир-ной" орг-ции с ее "рамочными" функциями, с одной ст-ны, и избежать недостатков "тусовки" с ее завис-тью от психологических особенностей отдельных людей, с другой.

В целом, бизнес-орг-ция м. на этом этапе стать неким "зонтиком" для неск-ких бизнесов, к-рые м., работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру, получающую возможность "продавать" свои услуги бизнесам, зарабатывая себе средства самост-льно. Такой характер взаимодействия подразделений, когда одни "покупают" услуги других, стан-ся нормой орг-ционной жизни и способст-т зарождению идеологии "внутреннего клиента".

Орг. культура компании на этапе "внутреннего предприним-ства" строится т.о., что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность рез-та и уважение к ч-ку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений.

При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом знач-я прагматич-х ориентаций и установок, в компании появл-ся и тот самый дух всеобщей инициативы, актив-ти и даже эйфории, с к-рым мы встречались, как помнит читатель, т-ко на этапе "тусовки". В основе такого подъема лежит обрет-ная в этот период свобода действий, к-рую так огранич-ла "механизир-ная" орг-ция и к-рая теперь дает людям массу возмож-тей для самор-зации ч/з собст-ную актив-ть и иниц-ву. Инт-сно также, что актив-ть этого этапа тоже сильно напомин-т предприним-скую актив-ть "тусовки": и тут, и там она охват-т "массы", непосредст-но заинтерес-ные в том, ч/б их деят-ть давала рез-т.

Особую роль в орг-ции "внутреннего предприним-ства" играет и хорошо известное психологам слово "команда". И до этого периода орг-ционной жизни в компаниях возникали и действовали как управленческие, так и другие команды. Однако т-ко теперь то, что происходит в орг-ции, оказ-ся так тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не т-ко на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические харак-ки. Ему н. люди, к-рые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, ч/б обеспечить в случае необх-ти замену кого-то из них, но при этом иметь свой "кусок" работы, за к-рый нести полную ответст-ть. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся "прорваться" вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают родственные отношения, а потому, что у них есть общая цель, к к-рой они идут вместе.

Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель синхронной орг-ции, предложенную Л. Константином. А для этой модели, как б. описано в соотв-щей главе, принцип-ным становится наличие цели и фигуры рук-ля, способ-го повести за собой людей. При этом реализация "проектного" способа орг-ции предполаг-т, что отдельные напр-ния или бизнесы не б. существовать вечно: они имеют право на жизнь т-ко в том случае, когда приносят прибыль, если же этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое.

В то же время очевидно, что роль цели при построении орг-ционной с-мы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необх-ть выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естест-но, на этапе "внутр-го предприним-ства" возрастает роль маркетинга, к-рый уже не просто дает возмож-ть получать инф-цию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг к-рого нач-т строиться вся бизнес-орг-ция. Действ-льно, как т-ко становится ясным, что в такой-то рыночной нише есть возмож-ть сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же срабат-т мех-зм создания соотв-щей стр-рной единицы, к-рая и заполняет найденную нишу или реализует предлож-ю идею. При этом, становясь, по опр-нию Ф. Котлера, маркетинговой орг-цией, компания уже ориентир-ся не т-ко на "сбытовую" маркетинговую стратегию - она строит свою работу, исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потреб-тей клиента становится той движущей силой, к-рая застав-т бизнес-орг-цию б. очень мобильной и быстро реагир-ть на любые их изменения.

Однако поскольку целью этапа "внутреннего предпринимательства" станов-ся повышение эф-вности работы компании, первостепенное значение получ-т все то, что связано с механизмами финансовой оценки рез-тов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета, так необходимая российским бизнесменам в условиях "двойной" бухгалтерии, и расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций. Мы не б. останавливаться на этом подробнее, так как этот материал далеко выходит за пределы психологии бизнеса, отметим лишь, что та самая счетность мышления, о к-рой мы говорили как об одной из необх-мых хар-стик Ч-ка Бизнеса, становится принципиально важной для Инвестора основой, над к-рой надстраиваются требуемые финансовые умения. Однако не т-ко Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотруд-ки вовлекаются в "цифры", к-рые не т-ко показывают эф-вность работы их бизнеса или их подразделения, но и опр-т те бонусы, к-рые получат люди.

Стадия стабилизации и стагнации.

Об этой стадии этапа "внутр-го предприним-ства" говорить в работе о психологии бизнеса особенно трудно. Ведь залогом успеха орг-ции в этот период становятся финансовые, маркетинговые и другие механизмы, к-рые и делают бизнес бизнесом. Однако сторона психологическая тоже имеет немалое значение, в первую очередь в вопросах подбора кадров на менеджерские позиции и построения отношений с ними.

Отлаженность как деловых, так и психологич-х моментов дает мобильной компании возмож-ть закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так м. продолжаться довольно долго, т.к. орг-ция этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом, за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию же в такой стр-ре, как пр-ло, вызыв-т неск-ко факторов. Это м. б. просчет Инвесторов и принятое ими непр-льное решение, следст-ем к-рого станов-ся влож-е средств в нерентаб-ные напр-ния бизнеса, к-рые не приводят к краху всей орг-ции, но снижают ее экономические показатели. Это м. б. и неудача менеджера, к-рый, не рассчитав своих возмож-тей, взялся за непосильное для него дело. Это также м. б. и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако поначалу все эти факторы проявл-ся в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая орг-ция, построенная по принципам "внутреннего предприним-ства", способна жить не менее долго, чем орг-ция "механизированного" типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способ-тью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех орг-ционных процессов, к-рые в ней созданы. Т.о., получается, что одного рез-та м. добиться разными орг-ционными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу "внутреннего предприним-ства", а банки, страховые компании и другие финансовые структуры - на основе принципов "механизации".

Стадия кризиса.

Кризис орг-ции на этапе "внутреннего предпринимательства" обусловлен несколькими обстоятельствами.

Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступ-т в борьбу м/у собой за огранич-ные ресурсы, либо даже стрем-ся к выходу из подчин-я головной орг-ции и полной самост-ти. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое напр-ние. При этом, в случае отсутст-я резких различий м/у бизнесами по уровню доход-ти, установить приоритеты оказ-ся достаточно сложно. Каждый же считает, что т-ко его напр-ние д. стать приоритетным для всей орг-ции, и эта эгоцентрич-я позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.

Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обст-вами. Во-первых, он возник-т как естественное следствие того самого умения просчитывать рез-ты дела, на к-ром строится вся система орг-ции бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в "бюджет" головной компании становятся для них большим бременем, к-рого вполне м. избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь "отстающим колхозам", когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться рез-тами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в "самоопределении", к-рое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.

Второе обст-ство, к-рое способствует росту центробежных тенденций, напрямую связано с психологич-ми особ-тями менеджеров отдельных бизнес-напр-ний. Те из них, кто понимает экономическую целесообразность стратегического характера и важность продвижения на рынок имени компании, отдают себе отчет в том, что в силу естест-ной динамики рыночной ситуации наличие неск-ких линий развития бизнеса оправданно. Однако те менеджеры, к-рым кажется, что, раскрутив некое прибыльное дело, они вынуждены работать "на хозяев" и "кормить" нерадивых, с их точки зрения, сотрудников, пытаются отделиться.

Возникающие м/у отдельными направлениями бизнеса проблемы стан-ся самым тяжелым, но не единст-ным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто встречающиеся случаи непродуманных решений Инвесторов, к-рые, заработав определенные деньги, стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, к-рый вызывает так много нареканий со стороны успешных направлений, а именно - появление убыточных или нерентабельных проектов. И хотя по рез-там общефирменного баланса м. получаться положительные результаты, такие направления становится серьезным грузом, к-рый тянет компанию вниз.

Принципиальным моментом в развитии кризиса орг-ции м. оказаться и маркетинг. Хотя каждое отдельное напр-ние в орг-ции такого рода делает все возмож-е для того, ч/б точно "попасть в рынок" со своим предлож-ем, критическими м. оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития компании. Используя аналогию с военным делом, м. сказать, что подобные компании выигрывают множество локальных боев, но проигрывают сражения, т.к. стратегически важные позиции оказываются заняты противниками - конкурентами.

И, наконец, еще об одном моменте, к-рый для сегодняшнего уровня развития российского бизнеса часто становится очень принцип-ным. Речь идет о том, что найти ч-ка на позицию управляющего бизнесом очень непросто. Те люди, к-рые облад-т предприним-ской "жилкой" и готовы брать на себя ответст-ть, стар-ся начать свой собст-ный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофич-ки не хватает. Но если все же повезет подобрать соотв-щую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного ч-ка б. достаточно для раскрутки какого-то кол-ва напр-ний, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как рез-т психологич-ки напряженной и ответст-ной работы, а также простого физич-го утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обст-ство м. стать критическим для орг-ции. Ведь, как сказал один из рук-лей крупнейшего российского банка: "Зачем нам покупать еще собственность - потом же придется искать того, кто б. готов взять на себя ответст-ть". В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих ч/з предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные рез-ты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса.

На этой грустной ноте нам, к сожалению, придется закончить свой рассказ о том пути, к-рый проходит российский бизнес сегодня, но тема этапов орг-ционного развития пока не закончена. Дело в том, что в мировом бизнесе существует еще один кач-ный уровень орг-ционного развития, до к-рого пока не добрались отеч-ные бизнес-орг-ции. О нем и пойдет речь в следующем разделе.

 

Этап "управления качеством".

Этап "управления качеством" – это, по меркам нашего времени, вершина развития орг-ции в бизнесе. За 90 лет своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту в 1914 г.) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предст-т прожить. Мы м. лишь гадать, как он б. развив-ся дальше, ориент-ясь при этом на то, к чему привела логика его разв-я по сегодняшний день. Но понимание кач-ных особ-тей орг. развития, сопровожд-щих бизнес на этом высшем уровне (не потому, что выше не бывает, а потому, что дальше никто еще не прошел), м. позволить увидеть те логич-е связи, к-рые отсюда потянутся к следующему этапу.

К сожалению, в настоящее время мы м. лишь слегка коснуться тех закономер-тей развития бизнес-орг-ции, к-рые характеризуют начало этапа "управления качеством", ("Total Quality Management", TQM), затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но инф-ции о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня орг-ционного развития противоречия приведут к его кризису.

Итак, попробуем остановиться на том, что м. проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с опр-ния самого понятия. "Упр-ние кач-вом" - это такой уровень орг. развития бизнеса, при к-ром генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке ч/з задание своих стандартов кач-ва. Это означает, что колич-ное наращ-ние своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-орг-ции естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише, к-рые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты кач-ва для всех остальных.

Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся "законодателями мод" и Лидерами, на к-рых ориентируются все. Лидерами становятся т-ко те, кто признается не т-ко внутри своей орг-ции, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера м. б. очень долог.

При этом, конечно, очень интересно понять, что же это за люди, способные подняться на такую высоту. Джин Н. Ландрам перечисляет следующие черты, хар-рные для Лидеров бизнеса: автократизм, харизматичность, соревноват-ть, самоувер-ть, стремит-ть, целеустрем-ть, нетерпеливость, страстность, упорство, убедительность, бунтарство и рискованность. "Эти качества вооружают личность способностью видеть будущее для того, ч/б созидать, темпераментом - ч/б воплощать идеи, энергией - ч/б добиваться своего, и силой, ч/б заразить своими мечтами других", - пишет Д. Ландрам (50, с. 405). К этому добав-ся еще "талант, своеврем-ть (удача) и жизненная сила, или страстное стремление" (там же). Последнее связ-ся автором со стремлением к успеху, а, значит, и власти.

Очень интересные для психологов работы исслед-лей, занимающихся изуч-ем рыночных гениев, свидет-ют о том, что эта загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого психологич-го склада, способные увлечь за собой послед-лей. При этом, считает исследователь, "благодаря исключительной силе своей лич-ти, харизматич-й лидер сосредоточ-т в своих руках огромную власть" (там же, с. 421). "В предприним-ских орг-циях эта авторитарная власть обычно находится в руках основателя фирмы..." (там же, с.423). Предприним-ли же такого рода "практич-ки никогда не работ-т на других и не получ-т власть извне, а сами созд-т ее" (там же).

Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения, навыки или уникальные способности. Он пишет: "М. заключить, что предприним-ли и инноваторы практически всегда щедро одарены силой знаний, т.к. нет иной причины, объясняющей тот факт, что их сфера деят-ти - это то непознанное, к-рое недоступно менее одаренным людям" (там же, с. 424). Автор ссылается на пример Стивена Джобса, создавшего компанию "Эппл компьютер", к-рый источал колоссальную уверенность в себе, заражая этим людей вокруг даже тогда, когда сам осознавал, "что действует на грани доступного его собст-му пониманию" (там же).

Всем известен и пример Билла Гейтса, основ-ля и владельца компании "Майкрософт", чья мощная интуиция, четкое видение стратегич-х персп-в и сила организ-ра позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании - признанным лидером компьютерного рынка, не т-ко по-настоящему опр-щим, в какую ст-ну пойдет развитие компьютерных технологий, но и формир-щим потреб-ти кл-тов, к-рые раньше просто не м. сущест-ть.

Именно это последнее обст-ство принцип-но отлич-т маркетинговую стратегию компании этапа "упр-ния качеством". В этих орг-циях центральным моментом, вокруг к-рого строится вся орг-ция, становится не просто маркетинг, а Кл-т с его настоящими и будущими, часто ему самому не известными потребностями. При этом если клиент-центрир-ная маркетинговая стратегия ставит во главу угла Клиента, то проактивное формир-е потреб-тей рынка ("proactive customer service") строится на предвосхищении будущих потреб-тей. В этом смысле компании, опереж-щие своим предлож-ем запрос рынка, реально созд-т его уже под себя. Такой тонкий и психологич-ки точный ход, конечно, м. сделать не каждый, но Лидерам это удается, или, вернее, они потому и стан-ся Лидерами, что у них это получается.

Кроме описанного изменения в области маркетинга, компанию этого уровня развития харак-зует и то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах орг. развития. Здесь и внутреннее предприним-ство как основа мотивации людей (многие компании этого уровня сохраняют "проектный способ орг-ции), здесь и серьезная механизация, с помощью к-рой происходит отработка стандартов качества продукции, здесь, наконец, и та привязанность к орг-ции как большой семье, к-рая бывает на этапе "тусовки".

Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Поэтому соотношение "цена/качество" становится тем главным показателем, к оптимизации которого стремится вся компания. Это заставляет не только Лидеров или управляющих заниматься экономическим анализом, но и вовлекает в него рядовых сотрудников фирмы.

Высочайший ур-нь орг-ции произв-ва основ-ся в этом случае на внедрении и развитии идеологии "внутр-го клиента", когда каждое подразделение компании стан-ся заказчиком для одних подразделений и исполнителем - для других. Вся же технологич-я цепочка работает при этом на конечный рез-т - на того кл-та, к-рому адресуется данный вид продукции фирмы.

Желание людей работать в такой орг-ции обусловлено предоставляемыми возмож-тями для профес-льной самореализации. Мотивация же людей строится ч/з привязывание их к компании, к-рая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множ-во факторов, начиная от сложной с-мы оплаты труда и заканчивая привлечением сотруд-ков к управлению компанией. Использ-ся также участие персонала в доходах или даже собст-ти компании, когда наемные сотруд-ки становятся партнерами учредителей.

Орг. культуру компании этапа "упр-ния кач-вом" хар-зует совместность деят-ти, ориентация на потреб-ти кл-та, командный стиль работы людей. Приверженность фирме и нацеленность на улучшение кач-ва – 2 фундаментальных положения, на к-рых базир-ся корпоративная культура компании, часто предст-т собой к этому времени транснац-льную орг-цию. Формулир-ние миссии и философии корпорации, разделяемой сотруд-ками всех ее филиалов, подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, ч/б кроме единства стандартов кач-ва, как центрального элем-та рыночной политики, людей объединяло еще и чувство общности по отношению к своей организации.

Т.о., как видите, на этапе, назв-ном нами "упр-ние кач-вом", бизнес-орг-ция дейст-льно делает мощный кач-ный скачок в своем развитии. Но что происх-т с такой орг-цией дальше, все-таки пока для нас ост-ся загадкой.

Подводя итоги тому, что б. описано в главе "Жизн-ный путь орг-ции в бизнесе", нам хотелось бы подчерк-ть, что предложенная нами "возрастная периодизация" орг-ций в бизнесе, конечно же, не претендует на абсолютную завершенность. Более того, нам каж-ся, что со временем в ней появ-ся существенные доп-ния или даже изменения.

Модель построена на тех закономерностях орг-ционного развития, к-рые с регулярной повторяемостью встреч-ся в бизнесе и сопровождают его становление. Послед-льный переход от "тусовки" к "механизации", а затем к "внутреннему предприним-ству" и, наконец, к "упр-нию кач-вом" дает возмож-ть ч/з развитие орг-ции проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень самого бизнеса. При этом меняется и позиция учредителей, и треб-ния к менеджерам, и критерии отбора персонала. Особый упор мы хотели сделать на тех кач-ных изменениях, к-рые, вызревая на предыдущем этапе развития, находят свое разрешение на этапе следующем.