Статика и динамика организационных парадигм. 2 страница

Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа "тусовки" д. б. преодолен. Что делается, напр-р, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя картошки или невымытой посуды? Начинают договар-ся о неких правилах внутреннего взаимодействия. Точно так же и в фирме т-ко ч/з создание формализ-ной орг-ционной машины возможно преодоление того круга проблем, с к-рыми сталкивается "тусовочная" орг-ция, и выход на реш-е новых задач. Другими словами, оптим-ным способом разреш-я кризиса д. стать создание отлаж-ного, эф-вно функц-щего и независимого от отдельных персоналий орг-ционного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни орг-ции в бизнесе - этапа "механизации".

Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап б. в жизни тех бизнес-компаний, к-рые начинали свой Путь так, как б. описано выше. Однако не м. не радовать тот факт, что со временем все большее и большее кол-во отечественных бизнесменов начинает строить свои орг-ции так, как того требует мировая практика бизнеса, т.е. с исходной проработки всех орг-ционных механизмов, от маркетинга до кадров. В этом случае этап "механизации" становится первым в жизни организации.

Не так важно, начинает ли бизнес-орг-ция свою историю с этапа "механизации" или вступает на нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что по сути своей настоящий бизнес начинается т-ко тогда, когда возникает орг-ционный инструмент такого уровня, к-рый д. б. создан на этом этапе. Потому что "тусовочный" период еще не есть настоящий бизнес. Это просто хорошая предприним-ская актив-ть, к-рая построена скорее на осущест-нии конкрет-х сделок и оказ-ся успешной, в основном, на фоне недостаточно развитого рынка. Однако, чем дальше и быстрее б. двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее б. развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто "застрянет" в своем развитии на уровне "тусовки", к-рая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.

Настоящую же школу бизнеса проходят те, кто пошел по пути "механизации" своих орг-ций. В этой школе трудно и самим предприним-лям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в рез-те получается такой фундамент для бизнеса, к-рого многим западным компаниям хватает на долгие годы. "Механизировав" свою деят-ть, такие орг-ции м. не сталк-ся с необх-тью кач-ных изменений в течение 10-летий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего "механизма".

Стадия формирования и развития.

Генеральной стратегией компании на этапе "механизации" явл-ся достиж-е стабильности бизнеса ч/з его упорядоч-ние и систематизацию, совершенст-ние обслуж-щего его инструмента – орг-ции. Такая стратегия и задает те кач-ные изменения, к-рые д. б. осуществлены, ч/б появилась возможность достичь указанной цели.

Начало этих изменений д. б. связано с учред-лями орг-ции. На этот раз им треб-ся сделать 2 психологич-ки очень непростых хода, к-рые становятся необх-мым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа "тусовки", совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядоч-ния отношений м/у ними, уже описанных в главе про учредительские отнош-я. Мы не б. повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания "правил игры" м/у учредителями-собственниками начинается любой процесс "механизации" бизнес-орг-ции.

Вторым ходом, к-рый требуется от учредителей, д. стать выбор ч-ка, к-рый б. нести ответст-ть за рез-ты бизнеса как управляющий. Одна из возмож-тей, сущест-щих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, сост-т в поиске профес-льного управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предприним-лей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-орг-ция не станет мех-змом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отеч-ных предприним-лей сегодня т-ко один выход - отдать кому-л. из учредителей полную ответст-ть за упр-ние данным бизнесом. Ведь "механизированная" орг-ция - это по опр-нию "закрытая" структура, и управляться она м. т-ко на основе принципа единоначалия. Такой переход от "артельного равенства" к передаче полномочий одному лицу - одна из наиболее трудных задач. Страсти "тусовки" часто не дают возмож-ти выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса "тусовки" доверия.

Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти 2 хода, бизнес-орг-ция вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собст-ти и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти 2 ключевые для бизнеса линии отнош-й нормально уживаются в начальной стадии "тусовки" и очень сильно "напрягают" ситуацию в орг-ции на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе "механизации" их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: простраивать отношения собст-ти и строить систему упр-ния бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, ч/б, назвав фигуру управляющего, поставить ему опр-ные задачи и сформулировать правила взаимодействия м/у ним и советом учредителей.

Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских орг-циях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный ч-к, готовый интенсивно работать, ч/б не просто "вытащить" орг-цию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необх-ти еще одного качественного изменения, к-рое на сей раз д. произойти непосредственно с этим ч-ком. Именно на этом этапе в нем д. произойти та смена внутренней позиции Предприним-ля на позицию Менеджера, о к-рой мы писали в главе про Путь Бизнесмена.

Почему же это д. случится именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание орг-ционной жизни и создание "правил игры" есть задача менеджмента, к-рый созд-т механизмы планир-ния, орг-ции работ, контроля за рез-тами деят-ти, позиционирования и мотивации персонала, т.е. осуществляет запуск тех самых орг-ционных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе "тусовки".

Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения инф-ции о рынке. Анализ динамики потреб-тей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг - вот лишь самые "азы" того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то д. собирать и обрабат-ть на регулярной основе. Поэтому возникает необх-ть создания маркетингового подразделения, рук-ль к-рого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необх-мых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, к-рую, как правило, собирают специальные службы "customer service" или клиентские отделы орг-ций, решающие, кроме того, важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.

Вторым механизмом, к-рый нач-т функционир-ть в орг-ции в этот период, становится мех-зм финансового учета. Поставив задачу рук-лю соотв-щей службы, Менеджер ч/з какое-то время начинает получать инф-цию о финансовых показателях эффективности работы орг-ции в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест и опр-ся затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает, наконец, возмож-ть подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчит-ся перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряж-ся получ-ной прибылью, к-рая идет как на развитие бизнеса, так и, естественно, на выплату дивидендов его учредителям.

Третьим качественным изменением, к-рое ожидает орг-цию этапа "механизации", становится создание реально работающей службы персонала, от к-рой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия ч-ка на работу, то на этапе "механизации" происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, к-рые м. б. либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов б. делать ставку орг-ция на этапе "механизации". Кроме того, изменение подхода к кадровой политике связано и с необх-тью ухода от феномена "незаменимости" сотруд-ков: предстоит создать установку на то, что люди в бизнес-орг-ции этого уровня развития представляют собой "винтики" в общеорг-ционной машине, к-рые м. б. заменены или переставлены в соответствии с интересами дела.

Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей.

В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как пр-ло, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в к-ром уровни окладов оказ-ся напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответст-ти. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достиж-е ожидаемых рез-тов и наказание за их неполуч-е. В качестве мотивационных факторов, реально работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, к-рый привлекает людей к работе в таких орг-циях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты.

Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация на этапе "механизации", занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного "конвейера", то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса (например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы преодолеть характерный для "тусовки" бумажный хаос, и даже создание информационных систем, позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию.

Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, ч/з к-рые проходит компания на первой стадии этапа "механизации". По согласованию учредителей компания получает ч-ка, к-рый берет на себя ответст-ть за управление бизнесом. Этому ч-ку приходится сменить позицию Предприним-ля на позицию Менеджера, рез-том чего становится построение системы управления по всей фирме ч/з определение орг. структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, к-рая вместе с поступающей маркетинговой инф-цией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И конечно же, создание службы персонала, обеспеч-щей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот ч-ский потенциал, к-рый требуется для решения задач этого этапа.

Однако на пути проведения описанных кач-ных изменений стоит, как правило, огромная стена разного рода сопротивлений. Это и сопротив-ние учредителей поиску согласия, и их сопротив-ние тому, что кто-то из них б. заниматься оперативным упр-нием. Это и внутренняя неготовность нового Менеджера реально уйти от позиции Предприним-ля, занявшись часто неинтересными и рутинными делами по разработке правил и орг-ционных механизмов, что называется "на каждый чих". Это и очень сильное неприятие изменений со стороны первых сотруд-ков, к-рые, впрочем, совершенно справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме.

Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление к-рой состояло из тех учредителей и сотрудников, к-рые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых орг-ций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения б. получено, и с этого м. б. начать. Основной упор в данной работе делался на то, ч/б, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу Правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они м. остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это б. сознательный выбор людей, к-рые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли в режим сотрудничества и поддержки тех новых сил, к-рые пришли на их место.

Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в орг-ции сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он д. отвечать и в какой момент с него спросят за рез-ты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как б. оплачен его труд и что он м. сделать, ч/б кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, рез-ты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке.

Стадия стабилизации и стагнации.

Упорядочивание и систематизация всех орг-ционных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно "долго и счастливо". Не случайно, к примеру, такие консервативные орг-ции, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует кач-ных перестроек. Функциональные обязанности м., конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отнош-й с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяет такой орг-ции сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.

В связи с этим совершенно естест-ным видится тот факт, что стадия стабилизации на этапе "механизации" м. продолж-ся довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа "тусовки". "Не суй руку в налаженный механизм", - говорит известная пословица, и это, безусловно, м. б. отнесено к "механизир-ной" орг-ции. Все работает, все крутится - к чему же что-то менять? М. совершенст-ть разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т.д., и т.п.

Потреб-ть кач-ных преобраз-ний возникает т-ко тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деят-ти не обеспеч-т получения требуемых рез-тов. Чаще всего это происх-т в силу того, что во все более и более разраст-щейся орг-ции скаплив-ся избыточный "вес" за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии дейст-щих орг-ционных механизмов не м. б. изменен принципиально.

Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы к-рых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они, конечно, еще не идут вниз, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация.

Если вести речь о российском бизнесе, то лишь малому числу отечест-ных компаний удалось добраться до вершины этапа "механизации". Как пр-ло, сегодня мы имеем дело с орг-циями, к-рые стар-ся как м. быстрее и эффективнее провести все те орг. изменения, о к-рых говорилось выше. Торопясь и часто решая эти задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стрем-ся отрапорт-ть партнерам о проведенных преобраз-ях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить орг-ционные мех-змы за неск-ко недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги - американские консульт-ты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструкт-зации предпр-й им треб-ся от неск-ких месяцев до 5-6 лет (и это в усл-ях стабильной рыночной и политич-й ситуации!).

Т.о. получается, что, зачастую создав лишь внешние атрибуты "механизированной" орг-ции и формально решив стратегич-е задачи этой стадии – упорядоч-ние и систематизация бизнеса вроде бы налицо, - Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя "бомбу замедленного действия", в один прекрасный момент готовую взорваться очередным орг-ционным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.

Стадия кризиса.

Мы не б. здесь даже останав-ся на случаях, когда учредители недовольны своим выбором управляющего и конфликт м/у ними, начавшийся на стадии кризиса "тусовочной" орг-ции, разгорается с новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа "механизации" не решены до конца. Для нас важны те прояв-ния кризиса, к-рые харак-зуют типичный вар-т хорошего разв-я событий в случае удачно провед-ной "механизации".

Прежде всего, нас интересует, конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, к-рую он испытывает и к-рая дает себя знать в этот период, это, безусловно, трудность постановки реальных задач рук-лям подразделений, делегир-ние им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что Предприним-лю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства орг-цией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, т.к. ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты, о к-ром мы говорили в главе про "Веретено", ему очевидно не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возмож-ть сотруд-кам проявить себя. Он продолж-т вмеш-ся в дела своих подчиненных, забывая о необх-ти контроля по рез-ту.

Однако это лишь рудименты, от к-рых трудно быстро освобод-ся. Гораздо важнее стан-ся главный способ, с помощью к-рого Менеджер решает задачи этого этапа - "отделение всех от всех", т.е. фиксация психологич-х и орг-ционных дистанций м/у людьми и подразделениями. При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом "тусовки", со временем оно приводит к тому, что стр-ра орг-ции стан-ся многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встреч-ся с относ-льно небольшими компаниями, где б. 7-9 уровней упр-ния), кол-во отделов и служб растет. Естест-но, большое число "передаточных" звеньев сильно затрудняет упр-ние, причем распоряж-я рук-лей знач-льно искаж-ся, пока доходят до подчиненных низшего звена, а инф-ция снизу не менее тяжело проникает наверх. Орг-ция нач-т походить на бюрократич-ю машину какого-нибудь министерства, где для того, ч/б завизир-ть подпись, н. потратить неск-ко дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за неск-ко месяцев. Принятия упр-ческих решений затяг-ся до невозмож-ти, а ситуация в бизнесе не ждет.

Такой "министерский" характер бизнес-орг-ции сказывается и на соотношении деньгодобывающих и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе "механизации" незаметно для самих рук-лей кол-во обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации, административно-хозяйственные отделы, службы безопасности и т.д., и т.п. А с их появлением возникает и ряд серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды обслуживающих структур, к-рые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых, многие из этих "надстроечных" структур начинают диктовать свои "правила игры" коммерческим службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из банка и т.п. Получается ситуация "магазин для продавца", когда естественное для бизнес-организации соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих структур.

В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности и самые частые "проколы" имеют место именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании формализовать эти ответственности всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно м/у ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответст-ть на себя.

Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. "А у меня это в должностных обязанностях не записано". - слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие моменты, скорее задающие рамки деят-ти конкретного сотрудника, нежели перечисляющие все возможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки.

Пожалуй самое печальное, что происх-т с компанией на стадии кризиса, - это появление серьезных проб-м в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения кол-ва предложений на рынке кл-т получает право выбирать, у кого он б. покупать товары или услуги. Более того, растут запросы клиентов в отнош-и кач-ва предлаг-мых товаров и уровня сервиса. В "механизир-ных" орг-циях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой инф-ции, управленч-е решения сильно запазд-т по отношению к треб-ям рынка. Рез-том становится то, что более мобильные маленькие бизнес-орг-ции успевают раньше ответить на потреб-ти рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов.

Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увелич-я кол-ва инфраструктурных подразделений, здесь срабатывает и еще один серьезный момент. Большинство рук-лей служб и отделов, будучи сильными спец-стами-профессионалами, но не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений, прежде всего, стараются найти способ справиться с ними, привлекая все новые и новые ч-ские ресурсы. Не задумываясь о том, ск-ко стоит компании привлеч-е каждого сотруд-ка, они треб-т найти соотв-щих спец-стов, обеспечить их необх-мым оборуд-нием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников к-рой достигает 100-400 ч-к, это оборач-ся огромными издержками. Однако никто в это время не считает, наск-ко повышается доходность работы орг-ции с приходом каждого сотрудника.

Если говорить об измен-ях в орг. к-ре в период кризиса, то главное, что обращ-т на себя вним-е, - это потеря иниц-вы людей. Сотруд-ки отрабат-т то, что "записано", и не делают ничего, что вых-ло бы за рамки постав-ных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени нач-т относиться как к святыне: точно так же, как это бывает и гос-ных учрежд-ях, люди прих-т в 9 и уходят в 6, и это при том, что на рынке их опереж-т конкур-ты.

Спад энергетики м. корениться еще и в том, что постеп-но увелич-ся кол-во сотрудников орг-ции, для к-рых мотив стабиль-ти выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологич-м харак-кам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь гос-ного учреждения, нежели активность коммерч-й стр-ры.

В итоге получается, что, достигнув опр-ти в "правилах игры", структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа "тусовки", "механизир-ная" орг-ция действительно становится машиной, в к-рой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования, оно на стадии кризиса этапа "механизации" начинает вступать в противоречие с самой идеей орг-ции как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, т.к. мотив стабильности и так удовлетворен.

Этап "внутреннего предпринимательства".