Маркетинг Персонал
Под "произв-вом" в данной картине поним-ся, разумеется, не деят-ть произв-ных компаний, а "производст-ная" часть работы в любом бизнесе - закупки и доставки, орг-ция рабочих процессов, все, что относится к созданию, перемещению и донесению до конечного потребителя предлагаемых фирмой товаров и услуг.
По мере повышения профес-ного искусства Менеджера, в каждой из этих сфер упр-я он во все большей степени также начинает оперировать счетными показ-лями. Для "производства" это м. б. анализ рентабельности по каждому из предлагаемых видов товаров и услуг, хронометраж затрат рабочего времени на произведение тех или иных операций, просчет оптимального соотношения и номенклатуры товаров на складе и в магазинах, анализ себестоимости производственных процессов, показатели производительности тех или иных звеньев рабочей цепочки, определение оптимальных производственных показателей функциональных позиций в орг-ции и т.д.
Финансовые инструменты также весьма многочисленны. К ним, в частности, относится множество крайне важных показ-лей, группируемых обычно в 5 категорий: показатели прибыльности, стабильности, ликвидности, эффективности и роста бизнеса. Внутри каждой из этих групп м. использовать широкий набор финансовых коэффиц-тов, из к-рых м. узнать, к пр-ру, не т-ко валовый размер дохода или прибыли, но и то, как "расклад-ся" каждый рубль, уплаченный вам клиентом, какая часть от него идет на оплату эксплуатационных расходов, какая - на оплату труда персонала, а какая - в прибыль и дивиденды собст-ков. М. понять, как возрастала прибыль в ответ на каждый рубль, влож-ный в решение различ-х орг-ционных задач и увидеть, напр-р, что рубль, влож-ный в рекламу, принес 3 копейки прибыли, а рубль, вложенный в мотивацию персонала - 33 копейки. М. понять, в какой мере ваша компания готова к неожиданному повороту событий, напр-р, если все кредиторы вдруг одномоментно потребуют вернуть им долги. Вы сможете узнать, ск-ко раз в течение года успел "провернуться" некогда вложенный в дело рубль. Вы м. посмотреть, в каком темпе прирастал за последнее время ваш капитал и не происх-т ли чего-л. тревожного с темпами этого роста. Подобных коэффициентов многие десятки, и каждый из них несет в себе не столько готовый ответ на воп-с, ск-ко жгучую необх-ть в очередной раз задуматься и искать причины получившегося рез-та. Что стоит за этим измен-ем цифр? Какое-то из ваших управленч-х реш-й? Объективное изменение рыночной ситуации? Действия ваших подчиненных? Или просто погрешность вычисл-я?
Не менее интересно "считается" и то, что проходит по графе "Персонал". Начиная от самого простого показателя - "Прибыль (доход)/число сотрудников". А действительно, что происходит в рез-те того, что вы все время принимаете на работу новых сотрудников? Рук-ли отделов весьма убедительно доказывают вам, что без нового ч-ка, необх-мого для решения таких-то и таких-то задач, вся деят-ть их подразделения остановится и развалится, а с новым сотрудником - все дела выйдут на качественно новый уровень. Исходя из их клятвенных заверений и числа принятых за последнее время новых людей, следует ожидать, что этот показатель д. подскочить втрое. Но цифра почему-то показ-т, что коэффиц-т снизился в 1.5 раза. Как это прикажете понимать?
Не менее полезный показ-ль в этой связи - это стоим-ть рабочего места. Крайне полезно понимать, во что вам в конеч-м счете обх-ся найм каждого нового сотруд-ка. Ведь это далеко не т-ко зарплата, но и кусок аренд-ной площади, мебель и оборудование, ср-ва связи, налоги и "компенсационный пакет" разнообразных соц-ных льгот, к-рые предостав-т ваша фирма. Эта цифра полезна не т-ко из чистого любопытства. Определив ее, м. сыграть в занимат-ю игру с теми самыми рук-лями отделов, к-рые прих-т к вам требовать "новую ед-цу". Эта игра напомин-т разновид-ть феодального оброка. Вы ему – ч-ка, а он вам - как минимум окуп-ть рабочего места.
Мы не б. здесь развивать разговор об инструментах "счетности" на примере маркетинга. Маркетинг - это отдельная и более чем самостоятельная тема, о к-рой предстоит особый разговор. Надеемся, однако, что и из приведенных примеров ясно: как возможностей, так и необх-ти развивать "счетность" мышления у Менеджера более чем достаточно, и число инструментов, к-рыми м. воспользоваться для оттачивания своей способности просчитывать и обосновывать управленческие действия, практически не ограничено.
Но и увлечение этими возмож-тями также требует чувства меры. Профессион-ный Менеджер конечно же д. знать все необх-мое о существовании разнообразных инструментов "счетности", их возмож-тях и ограничениях. Однако, отслеживая состояние собственного здоровья, вы вряд ли станете каждый день проходить проверку на томографе, т.к. тогда вам придется посвятить этому всю свою жизнь. Гораздо практичнее в какой-то момент поставить себе градусник, измерить давление, раз в год пройти флюорографию, при необх-ти сдать анализ крови, а на серьезное обслед-е решаться т-ко при появлении тревожащих вас симптомов. Так и искусство Менеджера состоит в том, чтобы из существующего моря инструментов "счетности" выбрать необх-мые именно ему в его конкретной ситуации, сведя количество этих инструментов к необх-мому минимуму. Поск-ку его собственное время - это еще один из важнейших ресурсов орг-ции, и здесь также необх-мо приложение навыков счетности.
Мы часто удивляемся тому, насколько самые простые методы и техники оказываются эффективными и полезными при решении даже очень сложных задач. Одна из таких полузабытых и не очень популярных техник - это хронометраж рабочего времени. Почему-то традиционно принято считать, что хронометраж - это метод, к-рый м. применять для анализа деят-ти рабочих на каком-л. крупном механизированно-конвейерном производстве, где из потерянных секунд складываются часы и годы экономии машино-времени для производства. Наш опыт, однако, показал чрезвычайную полезность этой техники, соединенной с достаточно простыми матрицами наблюдений, для анализа затрат рабочего времени рук-лей. В одной из таких работ - кстати, ее заказал очень эффективный рук-ль, темпы карьеры к-рого в бизнесе б. ошеломительно высоки, - он получил следующую информацию для размышления.
Он увидел, что на индивидуальные контакты с людьми у него уходит 35% времени, на работу с документами - 20%, на участие в собраниях и совещаниях - 30%, на телефонные переговоры - 9%, на обед, отдых и прочие дела - 6%. И решил, что часть времени, затрачиваемую на совещания, м. б. бы и сократить, направив свои усилия на более обстоятельную разработку документов в связи с предстоящей реорг-цией фирмы.
Он увидел также, что 16% времени, уделенного контактам с другими людьми, он потратил на разговоры с "внешними" людьми, 47% - на работу со своим директоратом и прямыми подчиненными, а 37% времени - на контакты с подчиненными своих подчиненных, решая их вопросы вместо их непосредственных начальников. И это помогло ему найти способы делегировать полномочия своим руководителям и тем самым освободить свое время для становящихся все более актуальными "представительских" функций...
Наиболее поразил его тот факт, что в общении со своими подчиненными он затрач-т непропорционально огромное кол-во времени на разговоры с двумя из них – спец-стом по рекламе и рук-лем одного из направлений. "Действительно, я замечал, что в разговорах с ними складывается ситуация, когда все вопросы уже решены, а разговор как-то сам собой продолжается. Но не придавал этому значения". Однако тот факт, что эти 2 ч-ка в рез-те потребляли в 1.5 раза больше времени, чем все остальные их коллеги, выглядел достаточно серьезно. За подобными феноменами м. стоять разные причины. Самые естественные из них - это особая значимость обсуждаемых с такими людьми вопросов. Но возможны и иные варианты, например, феномен "пожирателей времени", неосознаваемая цель к-рых - не ст-ко решение вопросов, ск-ко налаживание оптимальных для себя эмоциональных отношений с рук-лем, при к-рых они м. б. уверены в "благоприятном" к себе отношении. Добиваясь этой цели, они действит-но способны становиться очень приятными и интересными собеседниками, но цена, к-рую приходится платить за это рук-лю, судя по показ-лям затрач-го времени, достаточно высока.
Еще один серьезный повод для размышлений рук-лю принес выборочный хронометраж нескольких его совещаний. Оказалось, что почти 70% времени на них расходуется на обсуждение проблем текущей деят-ти, 20 % времени уходит на "посторонние" разговоры и только чуть меньше 10% времени посвящается обсуждению новых возможностей. И главным поводом для расстройства здесь б. не "посторонние" разговоры. В конце концов, в них есть функциональный смысл - разрядиться, поднять эмоциональную атмосферу, снять накопившееся напряжение шуткой или историей "к случаю", заполнить паузу при переключении с темы на тему.
Гораздо сильнее озаботило рук-ля то, что концентрация на текущих проблемах - это, по сути, работа "со вчерашним днем", т.к. сами эти проблемы в большинстве своем - следствие вчерашних решений и действий. "Я уже давно понял, что стремиться решить все проблемы в орг-ции - это все равно, что собаке гоняться за своим хвостом. Не успеваешь справиться с одними, как уже вовсю назревают другие. И ставят тебя перед фактом - пора заниматься нами". Единственный выход из этой круговерти - это переход от работы с проблемами к работе с возможностями, когда вы начинаете планировать будущее и, в том числе, заранее осознавать будущие проблемы и подыскивать возможные варианты их решения. Только тогда вы становитесь не заложником сложившейся ситуации, ее обстоятельств, а в значительной мере ее творцом и создателем.
К ак видим, в очередной раз разговор у нас заходит о постоянной задаче развития Бизнесмена - смещении перспективы времени от прошлого в настоящее и к будущему. И в реальном бизнесе воплощением этой задачи м. послужить, напр-р, все та же фигура финансового директора, к-рый в опр-ный момент потребует от вас внимания и времени для составления еще одного крайне необх-мого ему док-та. Док-та, целиком посвященного будущему, к-рый он при всем его желании не сможет разработать без вас, т.к. здесь ему понадобятся ваши представления о напр-нии развития орг-ции, ваши стратегические планы и намерения, ваши решения о способах распределения будущих средств и т.д. Название этого документа - "Cash Flow", или "Прогноз потока денежных средств", и в самом упрощенном варианте он представляет собой маленькую и совершенно незамысловатую табличку.
Таблица 3.
Прогноз движения денежных средств
на период с ** г. по *** г.
| Итого | |||||||||||||
| Поступления | 
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Расходы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Чистые свободные средства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Исходный баланс |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Баланс на конец месяца |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Собственно говоря, вся требуемая от вас финансовым директором работа заключ-ся в том, ч/б вы заполнили 2 первые строчки. Все остальное он посчитает без вас. Впрочем, точно так же, как и вы без него, т.к. все это не выходит за рамки арифметических операций сложения и вычитания. Но вот заполнение верхних строк - задача, посильная только очень продвинутому Менеджеру. Потому что для того, ч/б помесячно предсказать поступления средств на год вперед, вы д. очень отчетливо представлять, что в декабре наступит ажиотажный спрос на ваши услуги, и продажи вырастут не меньше, чем на 60%. А в феврале, в период сдачи годовых балансов и налоговых деклараций, продажи почему-то падают не меньше, чем на 20%. Что начиная с марта вы собирались включить в дело 3 новых региональных представ-ства, и они пополнят доходы на уровне… здесь н. заглянуть в архивы, ч/б понять, с каких цифр обычно начинали другие представ-ства. С мая вы собирались запустить на рынок новую услугу - но вот какой б. на нее спрос? Эту цифру н. потребовать со специалистов по маркетингу, предупредив заодно об ответственности за дачу ложных показаний. Также непонятно, когда м. кончиться спрос на одну из действующих услуг, т.к. по ряду признаков ее положение на рынке уже не такое блестящее, как раньше.
Короче говоря, эта обязанность Менеджера напоминает работу древних предсказателей будущего, с той только существенной разницей, что хорошему Менеджеру, наряду с незаменимой во всех случаях жизни интуицией и профессиональным чутьем, помогают совершенно конкретные цифры, разработанные в процессах стратегического и текущего планирования, анализ накопленной за период предыдущей деят-ти статистики и т.п.
После заполнения этой, самой трудной первой строки уже совершенно детской забавой представляется работа со второй строчкой - планированием расходов. Раз в квартал - крупные выплаты за аренду офиса. В декабре предстоит набрать новую группу персонала в филиалы и отделения. В январе н. обновить офисное оборудование и выплатить сотрудникам премии по рез-там годовой работы. Летом предстоит большой ремонт помещения. Одним словом, хорошо продуманный план помогает и здесь.
В итоге у вас м. получиться таблица, чем-то похожая на ту, к-рую мы взяли для примера на одной из конкретных фирм, спланировавшей свою деятельность с июня текущего года по июнь следующего.
Таблица 4.
Прогноз движения денежных средств
на период с 01.06.** по 01.06.***
|
| Итого | ||||||||||||
| Приходы | |||||||||||||
| Расходы | |||||||||||||
| Чистые свободные средства | (-890) |
Хотя работа по составлению "Cash Flow" более чем полезна для Менеджера, значим здесь не т-ко процесс, но и рез-т. Из него Менеджер м. увидеть, что хотя работа орг-ции в прогнозируемом периоде времени в целом д. протекать достаточно благополучно, все же возникает ряд важных проблем, о к-рых желательно позаботиться заранее. Во-первых, это проблема убыточности января, единственного месяца, где по итогам работы получается откровенный минус. Следовательно, н. либо подумать о том, где достать средств на этот месяц - отложить из предыдущих поступлений, запланировать кредит в банке, - либо изменить планы и отказаться, например, от выплаты годовой премии, перенеся ее на более подходящий период.
Свои сложности прогнозир-ся также в августе и в феврале. Хотя итог здесь со знаком "плюс", получаемые суммы все же недостаточны для выполнения текущих планов, и эта проблема тоже как-то д. б. решена.
Не менее своеобразные проблемы - с июлем и апрелем. Прогнозируемые здесь поступления намного превосходят плановые расходы. Значит, м. возникнуть излишек свободных средств. И с ними тоже надо что-то делать - не лежать же этим деньгам "в чулке" до наступления финансовых проблем.
Т.о., перед Менеджером возникает призрак следующей роли, требующей его освоения, очередные задачи, о к-рых мы уже говорили, - задачи роли Инвестора. Т-ко сейчас, когда деньги Инвестора появились не случайным образом, скопившись неведомо как и неведомо для чего, а возникли как рез-т упорной, осознанной и просчит-ной работы Менеджера по развитию и совершенст-нию возмож-тей своего бизнеса, Инвестор, пользуясь накоп-ным Менеджером опытом, в том числе и опытом "счетности", готов эффективно и целенаправленно работать со своими задачами. И для этого у него тоже есть свой инструментарий, заслуживающий особого разговора. Но как для Инвестора, так и впоследствии для Лидера важно, что их инструментарий уже "заточен" не ст-ко на анализе орг-ционной ситуации как таковой, ск-ко на "просчете" рынка, возмож-тей маркетинговой ситуации. Что требует, соотв-но, развития еще одного специфич-го набора свойств и умений, необх-мых для успеш-го ведения бизнеса. Свойств, к-рые мы так же условно, как и "счетность", м. назвать "маркетинговым мышлением" Бизнесмена.
Bottom of Form 1
Top of Form 1
Глава 11. МАРКЕТИНГОВОЕ МЫШЛЕНИЕ.
Ч-к на улице продает курицу. Подходит покупатель,
Спрашивает: "Почем?" "Сотня," - отвечает продавец.
"Да вы с ума сошли - она же за углом в магазине десятку стоит".
"Не нужно, не бери", - хмуро отвечает продавец и отворачивается.
Заинтригованный покупатель начинает приставать: "Нет, ну вы объясните. Может у вас курица какая особенная?
Чего это она столько стоит?"
Еще более мрачно продавец огрызается:
"Нужна курица - бери, не нужна - проходи дальше".
Обиженный покупатель уходит.
Продавец сердито бормочет про себя:
"Чего столько стоит, да чего. Да деньги нужны, вот чего..."
Из анекдотов эпохи перестройки.
В этом разделе мы подошли к наиболее принцип-ному моменту в деят-ти Ч-ка Бизнеса, определяющему в конечном счете его способности к выживанию в этом виде деят-ти и то, как далеко он способен продвин-ся по длинной дороге от Предпринимателя до Лидера.
Значение развитого маркетингового мышления в бизнесе трудно переоценить. Имея развитое счетное мышл-е м. быть просто прекрасным бухгалтером или аналитиком; имея замечательные орг-ционные способ-ти - хорошим администр-ром; имея удачу, м. сделать великолеп-ю сделку; но на долгую и успешную жизнь в бизнесе м. рассчит-ть, т-ко обладая развитым чувством рынка. Хотя к этому чувству, конечно, желат-но добавить и все остальное, и в первую очередь – хар-рную для Предприним-ля акт-ть и жажду действий.
Больш-во специфических требований к Ч-ку Бизнеса проистекает именно из того факта, что его деят-ть разворачивается в крайне специфических условиях рынка. И неопределенность условий, и высокие риски, присущие выборам Бизнесмена, и чрезвычайно быстрая изменчивость ситуации и сложившихся б. "правил игры" - все это отражение характерных свойств самого рынка, изучению к-рого как раз и посвящена наука, (или сборник накопленных практических рецептов и рекомендаций), известная под именем "маркетинг" - слово, прямо происходящее от английского термина "market" - "рынок".
При всем обилии литературы по маркетингу, не так-то просто понять, что же представляет собой эта дисциплина, а соответственно - и маркетинговое мышление. Приведем для примера несколько определений из различных, неплохих на наш взгляд, пособий по маркетингу, изданных в последние годы.
"Маркетинг - комплексная орг-ция произв-ва и сбыта продукции, ориентир-ная на удовлетворение потреб-тей конкретных потреб-лей и получение прибыли на основе исслед-я и прогнозирования рынка..."
"Маркетинг заключает в себе те действия, благодаря которым ваши услуги доходят до клиента...".
"Маркетинг - это соц-й и упр-ческий процесс, поср-вом к-рого люди и группы достигают желаемого и необх-мого ч/з создание, предлож-е и обмен продуктов, предст-щих взаимную цен-ть друг для друга" и т.д.
Однако, задача данного раздела состоит не в том, ч/б дать популярный обзор сведений о распростр-ных теориях маркетинга, хотя таких теорий сегодня существует огромное множ-во, и многие из них ведут м/у собой борьбу за право считаться "единственно верными". В конце концов, ни одна из теорий не гарантирует "пользователям" абсолютно верных рецептов и правил безошибочных действий в бизнесе. Причина этой относительной слабости маркетинговых концепций, по мнению авторов, вовсе не в слабости экономических дисциплин, взявших на себя основную ответст-ть за разработку представлений о рынке, а в психологии, не способной дать адекватную концепцию ч-ка. Ведь именно ч-к непредсказуемостью своего поведения, изменчивостью желаний и действий как раз и создает тот самый неповторимый "рыночный колорит".
Наша задача - намного уже и конкретнее. Продолжая отслеживать линию анализа того пути, к-рый проходит ч-к, посвятивший себя бизнесу, мы хотели бы сосредоточиться в этой главе на том, как формир-ся еще одно свойство Бизнесмена, - "маркетинговое мышление". Аналогично "счетности", это свойство лишь отчасти представляет собой сугубо когнитивный процесс или только мыслительную функцию. С полным правом м. б. бы назвать это свойство "рыночным чутьем", адресовав его к интуиции и бессознательным процессам, или - "рыночной удачливостью", ассоциировав с рез-тами произведенных действий.
Однако, мы сохраним название "маркетинговое мышление" хотя бы по причине большей благозвуч-ти этого термина. Тем более, что относительно эф-вное маркетинговое мышление м. попытаться сформировать и в относит-ном отдалении от рискованной практики бизнеса, специализ-сь, напр-р, в изучении маркетинга как университетской дисциплины, работая практик-щим консультантом по маркетингу или просто наемным спец-стом по анализу тенденций развития рынка не только в бизнесе, но и, напр-р, при правит-ных орг-циях.
В связи с этой возможностью "теоретического" освоения маркетинга и маркетингового мышления, мы хотели бы в этом разделе отступить от традиции последовательного движения по пути формирования тех или иных особенностей деят-ти Бизнесмена, от Предпринимателя через Менеджера к Инвестору и Лидеру.
Вспомним, что в качестве одного из возможных вариантов вхождения в бизнес мы рассматривали путь ч/з "инкубатор", школу бизнеса, к-рая сначала теоретически обучает своих участников тому, "как правильно" делать бизнес, а затем на начальных этапах оказывает выпускникам помощь в виде льготных кредитов, дотаций, необх-мых консультаций и т.п. В современной России этот путь пока еще не является ни достаточно распространенным, ни технологически и законодательно отработанным. Тем не менее, б. исходить из того, что по исходному замыслу эти школы-"инкубаторы" призваны в первую очередь помочь своим выпускникам на хорошем операциональном уровне освоить навыки "маркетингового мышления", опираясь на достижения современного маркетинга. При этом одна из форм тренировки этого качества, - разработка бизнес-планов. Поск-ку, как известно, бизнес-планы предназначены не т-ко для тех, кто их разрабатывает, но и для тех, кто готов дать под их осуществление средства, мы м. поставить себя на место Инвестора и, имея определенный опыт деятельности в качестве Предпринимателя и Менеджера, оценить перспективность бизнес-плана, предлагаемого нам одним из потенциальных "инкубаторных" выпускников.
Маркетинговое мышление в бизнес-планах: case study
Ресторан "Мифида". Бизнес-план развития.
Введение к плану.
Цель проекта - открытие ресторана "Мифида" в районе, прилегающем к Триумфальной площади города Москвы. Помещение на 40 мест расположено в непосредственной близости от Дома Кино, административных и торговых предприятий. Меню ресторана б. содержать блюда интернационального характера с набором фирменных блюд, цены на основной ряд блюд предполагаются достаточно низкими - в пересчете на "условные единицы" - до 7 долларов за порцию.
