Осуществление организационных изменений

 

Пока наше обсуждение велось вокруг концептуальных вопросов. Что означает организационное развитие? Как происходят изменения? Теперь рассмотрим некоторые из практических вопросов, поднятых во время этого обсуждения. Каковы цели программы изменений и что является ее объектом? Какие приемы используют специалисты по ОР, чтобы ускорить организационное развитие? Как оцениваются результаты?

Цели изменений

 

Говоря простым языком, цель организационного развития — улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы. А что означает «улучшить»? В случае с Hovey & Beard «лучше» означало более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели изменения таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то случаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений — провести диагностику ситуации.

Исследовав множество примеров вмешательства, связанного с организационным развитием в США и Новой Зеландии, О'Дрисколл и Юбэнкс (O'Driscoll & Eubanks, 1993) показали, что первый шаг в диагностике — тщательное изучение ожиданий и требований клиента. (Количество людей, работающих с агентом изменений на этой стадии, и должности, которые они занимают, могут сильно варьировать; термин клиент используется для того, чтобы охватить весь диапазон возможностей.) Каково положение вещей в настоящий момент? Если имеется какая-то проблема, что, на взгляд работников организации, является ее причиной?

Если стимулом для организационного развития является не проблема, а та или иная возможность, каков ее характер? Каким должно быть положение вещей после изменения? Первичные ответы на эти вопросы часто пытаются представить в целом как выраженные потребности клиента. Процесс диагностики может прекратиться уже на этом этапе; понятно, что базой для действия будет выраженная потребность клиента (хотя не все консультанты станут работать подобным образом).

Необходимо также признать, что иногда имеет место и обратная ситуация. Некоторые консультанты по управлению входят в двери любой организации, уверенные, что они уже знают, в чем состоит проблема, и многим из них удается внушить свою позицию (и свой вариант решения) клиенту. Поскольку видение проблемы и предпочитаемое решение, как правило, одинаковы независимо от того, что представляет собой организация (например, проблемой являются плохие коммуникативные связи, а решением — семинары с проигрыванием ролей), этот подход назвали маркетинговым подходом к организационному развитию (Kahn, 1974).

Индустриально-организационные психологи, объектом особого интереса которых является ОР, наиболее часто рекомендуют стратегию, лежащую между описанными крайностями. Выраженные потребности клиента — это отправная точка, но желательно, чтобы агент изменений также произвел собственную диагностику ситуации. Эта диагностика может быть относительно скоротечной или же она может быть комплексной и продолжительной, включая интервью, исследования, наблюдения и изучение документации. Цель — найти ответ на вопрос: каким должно быть положение вещей в будущем?

Ответы на этот вопрос и, следовательно, цели любой ОР программы будут варьировать в зависимости от особенностей ситуации, но Шервуд (Sherwood, 1971) указывает ряд проблем, которые являются общими для многих организаций. В результате многие традиционные программы ОР имеют общие цели.

 

• Создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп.

• Создать во всей организации открытый, направленный на решение проблем климат.

• Связать обязанности по решению проблем и принятию решений настолько тесно с релевантными ресурсами и информацией, насколько это возможно (а не с какой-то конкретной ролью или уровнем организации).

• Добиться того, чтобы работники почувствовали, что организационные цели соответствуют их собственным.

• Добиться более тесного сотрудничества между работниками и производственными группами.

• Помочь отдельным работникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую как коммуникативные схемы, борьба за власть и конфликты) и то, как она отражается на выполнении производственных заданий.

 

Перечисленные задачи имеют отношение к межличностным процессам и отношениям, и одно время они, как правило, сами являлись конечными целями программ изменений. Подобное по-прежнему имеет место в некоторых случаях, но сегодня осуществления этих задач будут также добиваться, скорее всего, для того, чтобы помочь создать благоприятный климат для изменений в организационной структуре или технологии (Majchrzak & Klein, 1987).

 

 

Основной вопрос, который приходится решать индустриально-организационному психологу, стремящемуся произвести изменение в организации, состоит в следующем: начать ли с попытки изменить людей или же произвести изменение в производственной среде.

Объект изменения

 

Если подходить к ситуации с самых широких позиций, объектом всех ОР-изменений является «организация». Однако в большинстве случаев фактическое вмешательство носит ограниченный характер; предполагается, что вмешательство на каком-то одном участке будет способствовать повышению общей эффективности или оздоровлению (или и тому и другому). В узком смысле объектом программы ОР-изменений является тот аспект (или аспекты) организационной системы, в котором будет произведено конкретное вмешательство.

Вопрос выбора объекта изменений удобно изучить на примере проблемы частых невыходов на работу. В этой ситуации, как и во всех случаях, имеются две основные возможности выбора. Одна — это люди, вовлеченные в данную ситуацию; например, компания может заменить работников, которые отсутствуют на своем рабочем месте слишком часто. Другая — производственная среда, окружающая этих людей; организация может произвести какое-то изменение в своей официальной политике, касающейся времени отсутствия на работе. В отдельных случаях бывает возможным работать с обоими объектами, но каким образом агент изменений делает выбор, если таковой сделать необходимо?

Одной из основ при выборе между людьми или производственной средой в качестве первичного объекта ОР является личное предпочтение, ценности и взгляды агента изменений. Как было упомянуто, некоторые консультанты приходят с уже сложившимися идеями в отношении адекватного объекта (и стратегии) изменений. Другие имеют какие-то укоренившиеся представления, которые обусловливают их выбор, даже если они не используют маркетинговый подход. Например, консультант, считающий, что единственный способ вызвать реальное изменение в данной ситуации -изменить основополагающие установки, вероятно, будет испытывать антипатию к изменениям, нацеленным на какой-то аспект рабочей среды.

Названный гипотетический консультант может проделать очень кропотливую работу; тем не менее ему или ей будет свойственна определенная предрасположенность. Когда какая-то проблема (например, абсентеизм) является стимулом для ОР, важнейшая часть процесса диагностики — попытаться выявить наиболее значимые причинные факторы, вызывающие данные симптомы. Если анализ показывает, что отсутствия обусловлены монотонностью труда и ненадежной работой системы общественного транспорта, тогда объектом выбора (по крайней мере первоначального) должна, по-видимому, быть среда. Если, с другой стороны, выясняется, что большая часть абсентеизма приходится на долю нескольких работников и большинство этих людей часто отсутствовали на работе на предыдущих местах своей трудовой деятельности, тогда логично предположить, что первичным объектом изменений должны быть люди.

Заметьте, что в данном обсуждении фигурируют «причинные факторы», а не «причина проблемы». Это различие очень важно. Редко, если вообще возможно, получается выделить какую-то одну-единственную причину возникновения проблемы. Следовательно, если приступать к диагностике, предполагая, что имеется такая причина, это может привести к тому, что будет не замечена или отброшена релевантная информация. Даже если какой-то один фактор имеет большую относительную значимость, чем другие (как это часто бывает), в практических целях необходимо обладать более широким пониманием происходящего. Некоторые причины бывает просто невозможно устранить. Примерами здесь могут послужить принятое в прошлом неудачное решение, которое нельзя аннулировать, или какая-то облеченная властью личность, которая не желает менять свои взгляды и которую нельзя переместить или устранить. В таких случаях вопрос сводится к следующему: что еще можно сделать?

В конечном счете процесс определения наиболее подходящего объекта изменений — это процесс сбора информации, которая должна помочь консультанту понять ситуацию, тщательно взвесить ее, с тем чтобы выявить наиболее значимые причинные факторы, и оценить эти факторы с точки зрения их практического потенциала (какова вероятность того, что изменение на данном участке будет успешно осуществлено) и концептуального потенциала (устранит ли это изменение проблему).

Среди практических вопросов, которые следует рассмотреть при описанной оценке: требуемое время; количество людей, которых затронет изменение, и насколько индивидуальными могут быть последствия; вероятная стоимость в долларах; степень возможных перебоев в работе организации; кратковременные преимущества против долговременных; и возможность негативных системных эффектов. При принятии окончательного решения общее указание сводится к следующему: когда необходимо сделать выбор, оптимальное вмешательство — это «наиболее поверхностное» вмешательство из тех, которые позволяют достичь поставленных целей (Harrison, 1970).

 

 

Поведение людей на работе — это результат комплексного взаимодействия индивидуальных и ситуативных факторов, и хорошее понимание этих факторов является одним из наиболее важных инструментов агента по организационным изменениям.

 

Согласно терминологии организационного развития, поверхностное — это такое вмешательство, которое занимает меньше времени, затрагивает меньшее число людей, вызывает последствия, которые носят менее индивидуальный характер, и стоит меньше, чем альтернативные варианты. Любое вмешательство, независимо от того, насколько тщательно оно продумано и осуществлено, является в определенной степени потрясением для организации. Вызвать большее потрясение, чем необходимо для достижения конкретных целей, значит повредить более обширной цели превращения организации в более совершенное предприятие.

Основной процесс выбора объекта изменений остается тем же, независимо от того, имеется ли в данный момент какая-то проблема, такая как абсентеизм, или программа организационного развития носит более проактивный характер. В последнем случае, однако, фаза диагностики может занять более длительное время, поскольку поле охвата здесь будет более широким. Внимание фокусируется уже не на какой-то частной выявленной проблеме, а на возможном наличии общих помех повышению организационной эффективности (или вероятности такого повышения).

В конце этого раздела необходимо отметить, что вопрос выбора в качестве объекта людей или среды при вмешательстве, хотя и горячо дискутируемый в определенных кругах, в действительности является скорее вопросом средств, чем целей. Каждое ОР-вмешательство так или иначе призвано повлиять на людей и их поведение, будь это их фактическая трудовая деятельность, их взаимодействие друг с другом, их установки по отношению к работе или другие модели поведения и установки. Выбор объекта — это выбор участка, на котором следует произвести первоначальное вмешательство, которое с наибольшей вероятностью вызовет желаемое изменение с минимальным потрясением для системы.

Методы изменений

 

В литературе по организационному развитию различие между средой и людьми как объектами изменений обычно изображают как различие между изменением структуры (или техноструктуры) и изменением процесса. Примером структурного изменения может служить новая политика организации в отношении отпусков; изменение производится в каком-то аспекте организационного планирования или функционирования (в данном случае в политике). Конкретные люди, занимающие в организации те или иные должности в период изменений, являются объектом изменений только в качестве представителей всех работников, которые будут рано или поздно затронуты новой политикой.

При процессуальном изменении, напротив, в фокусе изменений находятся конкретные люди, занимающие в настоящий момент определенные должности в организации, — ими могут быть отдельные работники, производственные группы или весь трудовой коллектив. Вместо того чтобы вводить новую политику в отношении отпусков, руководство могло бы, например, пригласить индустриально-организационного психолога для проведения ряда встреч с различными организационными подразделениями. Цель этих встреч состояла бы в том, чтобы разработать вместе с конкретными заинтересованными работниками взаимно приемлемый график отпусков, который бы позволил избежать нехватки персонала на рабочем месте в горячее время.

Разграничение между людьми/средой или процессом/структурой в конкретной ситуации произвести не всегда легко, поскольку изменения структуры или среды почти всегда затрагивают людей. Однако такое разграничение важно при ОР. Исследование наиболее формальных дискуссий по ОР показывает, что упор делается в основном на методы, ориентированные на людей/процессы. Этот упор согласуется с набором распространенных ОР-целей, обсуждавшихся Шервудом (Sherwood), а также с историческими корнями организационного развития (French & Bell, 1984). В то же время многие современные индустриально-организационные психологи участвуют в программах организационного развития, первичным объектом которых является какой-то аспект организационной структуры или среды, а не конкретные работники.

В предыдущих главах обсуждалось множество видов вмешательства в организации, попадавших в категорию изменений среды/структуры. Вот ряд примеров: программы позитивного подкрепления желательного поведения работников, переход в автомобильной и других отраслях промышленности от сборочных бригад к самоуправляемым группам, наем работников в организацию в целом, а не на конкретную работу, создание проектных бригад с перекрестными функциями и превращение оценки выполнения работы в управление выполнением работы, осуществляемое круглогодично. В каждом случае будут иметь место какие-то последствия для работников, используемых организацией в настоящий момент, но изменения, если они будут продолжаться, затронут в значительной мере и будущих работников.

В отличие от структурных изменений процессуальные методы стремятся изменить некоторым образом конкретных людей и/или их взаимоотношения. Суммарный перечень ряда известных методов, ориентированных на людей/процессы, представлен в табл. 15.2. Два из них были выбраны в качестве примеров этого более традиционного подхода к организационным изменениям. Первый — это исследовательская обратная связь, один из первых (и до сих пор широко используемых) приемов ОР, другой — командное строительство, один из наиболее популярных приемов, используемых сегодня.

Таблица 15.2