Источники и примеры движущих и сдерживающих сил в производственной обстановке

 

Источник	Индивидуальный работник	Рабочая группа	Подсистема или подразделение	Организацион ная система	Внешнее окружение
Примеры	• Навыки	• Нормы	• Технология	• Профсоюзы	• Экономические
					условия
	• Опыт	• Цели	• Властные	• Структура	• Правительственные
			структуры
			организации		инструкции
	• Ценности	• Лидерство	• Пространство	• Культура	• Группы
					давления
	• Установки	• Сплоченность	• Ресурсы	• Положение	• Доступность
				на рынке	материалов
	• Мотивация	• Ценности	• Лидерство	• Экономическое	• Характеристики
				рынка
				положение

 

Движущие и сдерживающие силы, которые способны влиять на модель поведения, могут быть вызваны индивидуальными работниками (к примеру, их сопротивлением), производственными группами (например, производственными нормами), конкретной подсистемой организации, являющейся средоточием изменений (такой как лидерство), всей системой, которой является организация (например, ее структурой), и даже внешней средой организации (скажем, текущими экономическими условиями) или какими-либо сочетаниями этих аспектов. Релевантные движущие и сдерживающие силы в той или иной ситуации являются наиболее важными факторами, способствующими или препятствующими проведению желаемого изменения в организации.

Теоретически размораживание — это вопрос увеличения любой из движущих сил и/или уменьшения любой из сдерживающих сил, с тем чтобы нарушить существующее равновесие, но общим здесь является акцент на установки работников по отношению к изменению. С этой точки зрения размораживание предполагает преодоление индивидуального сопротивления изменению (уменьшения индивидуальной сдерживающей силы) и стимулирование желания изменения (увеличения индивидуальной движущей силы). Психологическая динамика достижения этих целей обсуждается в классической статье Шейна (Schein, 1961). На практике распространенным приемом, направленным на достижение этих целей, является вовлечение в планирование изменения работников, которых это изменение затронет.

Размораживание — это нарушение статус-кво, и, как было замечено, этого можно добиться изменением установки по отношению к самому изменению. В качестве альтернативы может быть осуществлено прямое воздействие на поведение, являющееся средоточием изменения. Например, целью изменения в торговой организации может быть большая общность взглядов и меньшая конкуренция между работающими в ней людьми, с тем чтобы разрабатывалось и получало развитие больше полезных идей. Как правило, однако, люди не захотят менять привычные отношения друг с другом, если только эти старые модели взаимодействия не будут каким-то образом разморожены.

Одним из возможных способов размораживания старых моделей взаимодействия является когда-то популярный метод лабораторного тренинга — «Т-группа», или сенситивный тренинг («Тgroup», sensitivity training), при котором члены группы устанавливают друг с другом новые отношения с помощью опытного преподавателя. В частности, они акцентируют внимание на своих чувствах по отношению к другим людям и на своих реакциях на их поведение, а не на каких-то объективных вопросах (см. Dupre, 1976). С нарушением моделей обычного межличностного взаимодействия и коммуникации появляется возможность для того, чтобы были освоены и приняты какие-то новые модели.

В настоящее время сенситивный тренинг используется нечасто, но основные принципы научения людей новым ролям и взаимоотношениям как способ нарушения статус-кво могут быть использованы и как-то иначе. Например, кружки качества, проектные бригады с перекрестными функциями и группы по решению проблем, создаваемые ради разрешения какой-то конкретной задачи, — все это способствует освоению людьми новых ролей и новых взаимоотношений без серьезного ущерба для старых. Когда происходит размораживание, формальные изменения можно осуществить более эффективно.

Описанная стратегия размораживания основана на непосредственном введении новых моделей поведения, а не на попытке обучить им людей (то есть изменить установки). Она согласуется с длинной серией социально-психологических исследований, в ходе которых выяснилось, что «поведение, вызываемое новыми ролями или обстоятельствами, заставляет людей принять установки, сочетающиеся с этим поведением, даже когда их первоначальные установки конфликтуют с этим поведением» (Beer & Walton, 1990).

Другими словами, в целом имеется больше данных в пользу гипотезы, что установки следуют за поведением, чем в пользу обратной гипотезы, и установки, касающиеся изменений, не являются исключением (Bern, 1968; Festinger, 1957). За рядом исключений, легче начать размораживание с поведения, чем с установок.

Изменение

 

Как только ситуация разморожена, появляется возможность для изменения. Рассматриваемое здесь изменение — это планируемое изменение, призванное способствовать достижению конкретной цели или целей; для описания этого процесса используется такой термин, связанный с организационным развитием, как вмешательство. Одно из значений слова «вмешиваться», которые мы находим в словаре, — «вступать или проникать куда-то с целью прекращения, обустройства или модификации чего-то», и это определение достаточно хорошо описывает то, что делает агент ОР-изменений. Он или она вступает в социальную систему организации, с тем чтобы модифицировать (изменить) что-то (этот процесс может включать в себя прекращение или устройство чего-то). В ходе этого процесса агент может также оказаться посредником между подсистемами организационной системы, и одним из результатов его деятельности может быть то, что программа изменений вызовет непредусмотренные последствия или полностью провалится.

В главе 12 организации рассматривались с точки зрения социальных систем, состоящих из взаимосвязанных подсистем, которые должны работать в гармонии друг с другом, чтобы система как единое целое смогла выжить и преуспеть. Один из многих важных выводов, продиктованных этим взглядом на организации, состоит в том, что практически невозможно вмешаться в какую-то одну часть организационной системы, не повлияв на другие ее части. Выражаясь иначе, изменение вызывает определенные системные последствия в других частях организации. Эта концепция продемонстрирована в современном контексте на рис. 15.2.

 

 

Рис. 15.2. Модель влияния изменения на организационную деятельность

Источник: W. W. Burke & G. H. Litwin, «A Causal Model of Organizational Performance and Change».

Journal of Management, 1992, 18, 523-545. Copyring 1992 JAI Press. Reprinted by permission.

 

Рисунок иллюстрирует большое число переменных и те связи между ними (Burke & Litwin, 1992), на которые может предположительно повлиять изменение. Например, среди прочих переменных, какое-то незначительное изменение в политике организации в отношении отпусков может отразиться на:

 

• практике управления (к примеру, начальник не может более отдавать предпочтение каким-то работникам);

• лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое);

• климате в производственном подразделении (становится более позитивным);

• «соответствии» между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

 

Позитивные системные последствия изменения порядка отпусков приветствуются потому, что цель вмешательства — произвести изменение, которое принесет пользу организации и всему ее персоналу. Однако иногда последствия бывают отрицательными, и они противодействуют, а не способствуют организационному развитию. Печальная история с Hovey & Beard Company (Strauss & Bevelas, 1955) является тому примером.

Hovey & Beard Company выпускала деревянные игрушки. Эта деятельность компании была вполне успешной, и спрос на эту продукцию существенно вырос по сравнению с начальным уровнем. Желая увеличить объем производства, чтобы удовлетворить спрос и продолжить развитие компании, ее руководство внесло изменение в методы труда (включавшее в себя увеличение его механизации) для одной производственной группы (работников, раскрашивавших готовые игрушки). Эти работники трудились согласно групповому инициативному плану, и в целях поддержания изменения методов работы была также предусмотрена специальная премия за их освоение. Тем не менее результаты оказались удручающими. Производительность труда упала, командный дух ослаб, и увеличилась текучесть кадров. Было видно, что изменение оказалось неудачным, и Hovey & Beard призвали на помощь консультанта по управлению.

Далее история развивалась так: работникам, которых затронуло изменение, предоставили возможность участвовать в обсуждении проблем и их возможных решений. После этих дискуссий были внесены два дополнительных изменения в рабочую среду. Были установлены два больших вентилятора, с тем чтобы сделать условия труда более комфортными, и рабочим позволили контролировать (в определенных пределах) скорость движения подвесного транспортера, с помощью которого игрушки перемещались по цеху. Помогли ли эти изменения достичь желаемых целей? Да, помогли, но, к сожалению, конец этой истории не был счастливым.

После того как новые изменения стали приносить плоды, работники, раскрашивавшие игрушки, увеличили производительность своего труда намного больше ожидаемого. В результате они начали зарабатывать больше, чем многие квалифицированные рабочие в других подразделениях компании. Те выразили свое недовольство, и между рабочими, инженерами, начальниками участков и управленцами воцарилась атмосфера соперничества. В конце концов премия было отменена, работников-живописцев лишили возможности управлять скоростью транспортера, которую снова установили в нормативных пределах, производительность упала, и через несколько месяцев все работники из группы раскраски игрушек, за исключением двоих человек, уволились.

Один из способов понять, что произошло в компании Hovey & Beard, — посмотреть на ситуацию с точки зрения непредвиденных системных последствий изменений. Изменения, произведенные в одной части системы (цех раскраски), были тщательно продуманы, подкреплены изменением в релевантной системе вознаграждения и модифицированы в соответствии с предложениями рабочих, когда возникли проблемы. Однако, к сожалению, никто не предвидел тех негативных эффектов, которые это вмешательство вызовет в других частях организационной системы Hovey & Beard. Опытные агенты по ОР-изменениям делают все возможное, чтобы предвидеть серьезные нежелательные системные эффекты и предпринять или предложить меры по их избежанию или уменьшению.

Замораживание

 

Замораживание является последней ступенью модели изменений Левина. Оно происходит с посторонней помощью или без нее, поскольку это всего лишь новый статус-кво (квазиустойчивое равновесие), возникающий после произведенного изменения. Когда изменение было осуществлено осознанно и результаты оказались успешными, может понадобиться посторонняя помощь для замораживания ситуации в этой точке. Иначе ситуация может вернуться к прежнему, знакомому состоянию или стать еще менее желательной, чем она была первоначально, как это имело место в компании Hovey & Beard.

Замораживание желательного изменения в конкретной подсистеме и интегрирование его в более широкую организационную систему называют институционализацией изменения. (Тот же самый процесс на индивидуальном уровне называют интернализацией.) Когда изменение институционализировано, оно формально признано и принято организационным персоналом в качестве постоянной части функционирования организации.

Некоторые изменения институционализировать относительно легко в том смысле, что они могут быть узаконены управлением организации; примером здесь может служить новая политика в отношении оценки выполнения работы. Однако, несмотря на относительную легкость проведения этих изменений, индивидуальные реакции на новую политику будут самыми различными (Buller & McEvoy, 1989). До того как новая политика будет принята всеми сотрудниками, она может также вызвать серьезное замешательство и сопротивление с их стороны. В число приемов, которые могут помочь успешно институционализировать изменение, в плане его одобрения и формального признания, входят следующие:

 

• распространение информации о причинах внесения изменения на постоянной основе;

• обучение нынешних или будущих работников тому, как им приспособиться к изменению;

• обеспечение подкрепления новым методам работы;

• создание механизма для индивидуальных работников и групп, который бы обеспечивал управленцев обратной связью в отношении того, как изменение срабатывает и какие дополнительные меры могут быть необходимы.