Модели организационного развития

Кирпиус, Фукуа и Розеки (Kurpius, Fuqua & Rozecki, 1993) описывают шесть стадий развития отношений между организацией и консультантом. Вот они: 1) предварительный этап; 2) прибытие на место, исследование проблемы и заключение контракта; 3) сбор информации, описание проблемы и определение целей; 4) исследование решения и вмешательство с целью внесения изменения; 5) оценка вмешательства; и 6) окончание консультативных отношений. Определенная модель этих стадий, которая делает акцент на связи между акцией (действием), направленной на урегулирование ситуации, и исследованием, обогащающим научные знания, называется моделью активного исследования.

Активное исследование — это циклический процесс диагностики, планирования, действия и оценки. Эта модель, подобно обсуждавшейся общей модели изменений, впервые была предложена Левином и расширена рядом других исследователей (например, Frohman, Sashkin & Kavanagh, 1976). Ее основная форма показана на рис. 15.3.

Рис. 15.3. Активное исследование организационного развития

Модель активного исследования организационного развития делает акцент на диагностике, полноценном участии клиента в процессе организационного развития, оценке всех видов вмешательства и последующем действии, основанном на этой оценке. Этот тщательный, пошаговый, всесторонний подход полезен для приобретения новых знаний в поведенческой науке, которые могут быть использованы для повышения эффективности работы организации. Кроме того, базовые идеи модели достаточно гибки, что позволяет использовать их в новых ситуациях и для разрешения вновь возникающих проблем (Elden & Chisholm, 1993).

Активное исследование имеет множество потенциальных преимуществ для практики и исследования организационного развития, и многие специалисты в области ОР высказываются в его поддержку (например, Church, Burke & Van Eynde, 1994). Однако, подобно многим моделям организационной психологии, эта концепция описывает некий идеал. Многие организации не имеют ресурсов, необходимых для осуществления такой всеобъемлющей программы, и не все проблемы требуют ее использования. Следует также заметить, что активное исследование, как правило, растягивает процесс внесения изменений, и оно может вызвать зависимость клиента от агента изменений.

Зависимости клиента можно избежать посредством альтернативной модели организационных изменений, называемой плановым изменением, которая придает особое значение использованию конкретных приемов, направленных на разрешение конкретных проблем (Lippitt, Watson & Westley, 1958). Однако и эта концепция, и модель активного исследования являются не жесткими предписаниями, а моделями организационного развития. Агент изменений может отдавать предпочтение одной концепции перед другой, но даже в этом случае он или она, скорее всего, во многих ситуациях отклонятся от предлагаемых «шагов». Модели организационных изменений суть концептуальные инструменты, и как таковые они не бывают ни правильными, ни ошибочными — можно лишь говорить о большей или меньшей их полезности.