n Цель и назначение контроля
Контроль – это систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.
Контроль должен обеспечить:
n мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);
n выявление отклонений от целей реализации проекта;
n прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
n обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
n Виды контроля
1) Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.
2) Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.
Различают следующие виды текущего контроля:
n времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);
n бюджета (уровень расходования финансовых средств);
n ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);
n качества (уровень качества работ).
3) Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.
n Этап разработки системы контроля проекта
На этапе построения системы контроля необходимо определить:
n состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;
n состав показателей и формы представления первичной информации;
n сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;
n лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность
n представляемых данных;
n состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;
n комплекс используемых программно-аналитических средств.
Примечание: Для контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов используют те же методы, что и при их составлении. Это сетевые графики, S-кривые (кривые хода работ), матричные расписания и т. д.
Принципы построения эффективной системы контроля и регулирования проекта
1. Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.
2. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также установлены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
3. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.
4. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.
Пять основных вариантов действий по восстановлению контроля над проектом
1Найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;
2Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;
3Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;
4Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта;
5Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.
Управление изменениями в рамках проекта
-Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.
-Для контроля изменениями при реализации проекта утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений.
Следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию, могут меняться: цели и планы проекта; механизмы реализации проекта; использование ресурсов; контракты и обязательства по ним; используемые стандарты и нормативы; география размещения объектов; внешние факторы, влияющие на проект.
Кто-либо из участников проекта: заказчик, команда проекта или третья сторона – может инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.
§ Стадии регламентации изменений
§ 1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.
§ 2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.
§ 3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.
§ 4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.
§ 5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.
Т ема 13. Управление коммуникациями и завершением проекта.
n Основные функции проектного менеджера
1. Взаимоотношения. Активное слушание. Убеждение, участие. Поддерживание стабильных, деловых отношений с начальством, клиентом, другими участниками проекта. Налаживание хороших отношений с общественными организациями, прессой, телевидением и т.д.
2. Организация работ. Проведение анализа. Планирование деятельности. Контроль выполнения планов и графиков. Нацеленность на конечный результат.
3. Создание команды. Целевой подбор участников. Распределение функций и ответственности. Применение стимулов. Создание благоприятного психологического климата. Правильная оценка результатов работы участников команды.
4. Руководство командой. Быть примером. Быстрота реагирования и действий. Делегирование полномочий. Контроль работы членов команды. Помощь и поддержка членов команды. Умение убеждать в правильности принятых решений. Разрешение межличностных конфликтов.
5. Принятие решений. Вовлечение всех участников в решение проблемы. Анализ возможных вариантов решения. Выбор правильных решений. Выбор методов реализации решений. Изыскание необходимых ресурсов. Оценка результатов осуществления, подведение итогов.
n Понятие и стадии формирования проектной команды
Проектная команда - это временный коллектив, создаваемый для осуществления определенного проекта.
Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление проблем при реализации проекта.
Команды проекта обычно проходят пять стадий формирования:
1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством взаимонеприятия и принужденности. Эффективность команды на этой стадии средняя.
2. Период срабатываемости участников, когда члены команды начинают совместную работу и понимают, что имеют различные подходы к работе по проекту. Эти различия могут вызвать споры или даже конфликты, что является причиной снижения эффективности работы команды.
3. Период нормального функционирования, когда в команде начинает вырабатываться командное чувство. Это формирует основу, на которой члены команды могут совместно работать.
4. Реорганизация, когда необходимо поддержать уровень производительности и менеджер производит изменения структуры и состава команды.
5. Окончание деятельности и расформирование команды, когда команда достигает окончания выполнения задачи.
Основные подходы к формированию проектной команды
1.Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.
2Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также рост внутрикомандных коммуникаций.
3Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть преображено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
4Проблемно ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное
n Управление командой проекта_1
n Управление командой проекта можно рассматривать также как элемент общей корпоративной системы управления персоналом.
n Структура системы управления командой проекта состоит из следующих элементов:
1.Формирование и развитие команды: формирование организационной структуры; закрепление зон ответственности и полномочий; назначение проект-менеджера и менеджеров на ключевые посты; организационное развитие команды.
2. Организация деятельности команды: организация совместной деятельности; формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры; организация коммуникаций и офиса команды; организация принятия решений; организация совещаний; организация переговоров.
3. Управление персоналом команды: стратегия управления персоналом; кадровое планирование; развитие кадров; система мотивации, стимулирования и вознаграждений; социально-психологическая работа; кадровый учет; управление рабочим временем.
n Нередко эффективной работе команды препятствует само руководство или менеджер.
n При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма/структура (см.лекции курса «Теория менеджмента») должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект.
n Члены проектной команды могут территориально функционировать в разных местах. Организация работы команды в таких случаях осуществляется часто посредством офис проекта – специфической инфраструктуры, обеспечивающей эффективную реализацию проекта в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов деятельности и коммуникаций.
n Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию его разрешения.
Выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, между группами.
В основном конфликты вызывают три группы причин, обусловленных трудовым процессом, психологическими особенностями взаимоотношений людей, личностными особенностями членов группы.
Преодолению конфликта способствуют следующие методы:
а) Структурные методы: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; установление общеорганизационных комплексных целей; применение системы вознаграждений.
б) Межличностные методы: базируются на пяти основных стилях поведения: сглаживание; компромисс: сотрудничество; игнорирование и противодействие.
• Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием информационными связями) – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.
• Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные.
• Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта.
• Функция управления информационными связями включает следующие процессы:
- планирование системы коммуникаций, определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);
- сбор и распределение информации, процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;
- отчетность о ходе выполнения проекта, обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;
- документирование хода работ сбор; обработка и организация хранения документации по проекту.
• План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает:
1) план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; 2) план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; 3) детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; 4) план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.
Фаза завершения проекта
§ Проект и его фазы после достижения поставленных целей либо после прерывания выполнения нуждаются в завершении.
§ Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов проекта, формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Оно также состоит в создании полного архива проектных материалов, пригодного для использования в будущем и анализе эффективности проекта.
§ Административное завершение не должно откладываться до полного завершения проекта – каждая фаза должна должным образом завершаться, чтобы не допустить потери важной и полезной информации.
§ Фаза завершения проекта включает проведение эксплуатационных испытаний, сдачу проекта и закрытие контракта.
§ Основными этапами закрытия контракта являются:
§ проверка финансовой отчетности, паспортизация;
§ выявление невыполненных обязательств;
§ завершение невыполненных обязательств;
§ гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
§ При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.
§ Составной частью процесса завершения проекта является оценка персонала руководителем проекта.
