Досліджуючи ефективність різних стилів керівництва, німецькі вчені доказали, що самі високі результати досягають трудові колективи, які очолюють менеджери з демократичним стилем керівництва, а самі низькі — з ліберальним і авторитарним.
Вчені досліджували продуктивність праці, прибуток, психологічний клімат і плинність. Відправною була посилка на те, що жодний із стилів керівництва зустрічається дуже рідко, а мистецтво керівництва вимагає гнучкості менеджера, щоб використати переваги кожного стиля в залежності від особливості конкретної ситуації. Управлінська решітка побудована таким чином. На осі Y відкладувалась міра турботи про людей, як прагнення досягти високих кінцевих результатів на основі поваги підлеглих, створення оптимальних умов праці і психологічного клімату в колективі, мотивації праці. На осі X — турбота про виробництво, прагнення до одержання позитивних виробничих результатів. Міра турботи менеджера вимірюється дев´ятибальною оцінкою: 1 бал — мінімально (низька), а 9 — максимально (висока).
Тип керівництва базується на конкретній системі припущень відносно способів використання влади і повноважень в інтересах людей в межах трудового колективу.
Із всієї сукупності типів керівництва можна вибрати 5 варіантів, які характеризують індивідуальні якості поведінки менеджерів:
9.1 — менеджер проявляє максимальну турботу про ефективність виробництва (9 балів), поєднуючи з мінімальною турботою про підлеглих (1 бал). Цей керівник тільки вказує підлеглим, що і як вони повинні робити.
1.9 — менеджер проявляє мінімальну турботу про виробництво (1 бал), поєднуючи з максимальною турботою про людей (9 балів). Він основну увагу приділяє збереженню дружніх відносин з працівниками навіть за рахунок виробничих показників.
1.1— менеджер проявляє мінімальну турботу як про виробництво, так і про потреби людей. Він турбується про те, як зберегти своє місце в організації.
5.5 — дії менеджера є філософією "золотої середини", яка основана на системі припущень про мирне співіснування з підлеглими.
9.9 — менеджер проявляє високий рівень турботи як про виробництво, так і про людей. У його діях переважають демократичні прийоми і способи рішень виробничих і особистих завдань.
Всі наведені типи керівництва у системі ГРіД є основними. Але практика виділяє ще 3 додаткових типи керівництва, які поєднуються з основними у конкретних ситуаціях:
1. Полтерналізм (матеріалізм) — коли менеджер поєднує високий рівень турботи про виробництво і про людей, коли це йому потрібно. Не постійно, а додатково. Перевагу ж віддає виконавству.
2. Опортунізм — це використання менеджером будь-яких або усіх підходів керівництва, які дають йому укріпити своє положення як керівника або одержати особисті переваги.
3. Фасадізм (від слова фасад) — означає лицеву, фасадну сторону будівлі. Керівний фасад може бути фальшивим, тому що може загороджувати те, що є у дійсності. Це показне керівництво.
Більшість керівників використовують крім основної моделі поведінки ще і додаткові, а то навіть взагалі декілька моделей.
Допоміжна модель поведінки менеджера потрібна тоді коли неможливо реалізувати основний стиль керівництва. Звідси, допоміжна модель керівництва — це точна манера поведінки, яку застосовує менеджер у стресовій або у конфліктній ситуації і вийти з неї традиційними засобами неможливо.
Наприклад, менеджеру треба справитись з "непокірним" працівником. Спочатку він діє за типом 9.9, а коли це не спрацьовує, він займає більш жорстку позицію — 9.1. А якщо і це не допомагає, то використовує модель 1.1.
Характеристика керівних дій менеджера за типом 9.1.
Він поєднує максимальну турботу про ефективність виробництва (9 балів) з низькою турботою про підлеглих (1 бал).
Впевненість такого менеджера у своїх силах основується на почутті власної значимості, коли він зосереджує владу у своїх руках і вимагає від персонала безвідмовного виконання поставлених завдань. Основним правилом такого керівництва є: коли є достатні повноваження, я нав´язую свою волю іншим, незважаючи на силу опору.
Розглянемо, як цей менеджер виконує функції керівництва, визначеними Блейком та Моутоном: ініціативність, інформованість, захист своєї думки, прийняття рішень, розв´язання конфліктів і критичний аналіз.
Такий підхід до реалізації ініціативності базується на трьох сумнівних ствердженнях:
чим більша регламентація дій підлеглих, тим сильніший керівник; консультування з підлеглими — ознака слабкості керівника; люди завжди хочуть, щоб ними керували.
Характеристика керівних дій менеджера 1.9.
Менеджер цього типу поєднує максимальну турботу про підлеглих (9 балів) з мінімальною турботою про виробника (1 бал).
У практичній роботі менеджер використовує такі принципи і правила:
1. Він вважає, що вимоги, які пов´язані з виробничою діяльністю суперечать бажанням і прагненням підлеглих.
2. Підлеглі — це не товар, цінність якого треба вимірювати параметрами, тому думки та почуття людей відіграють для нього найважливішу роль.
3. На роботі повинні створюватись всі умови для задоволення особистих потреб працівників, вважаючи що "робота — не вовк, в ліс не побіжить". Головне для нього створити атмосферу доброзичливості.
Менеджер 1.9 здійснює функції керівництва таким чином, щоб створити атмосферу дружби і товариства і мимоволі посилює увагу до вирішення виробничих завдань. Він ухиляться від вимогливого ставлення до підлеглих, вважає недоцільним тиснути на них тому що це викличе у них відповідний опір. Менеджер стає впевненішим, коли у колективі створюються позитивні емоції, і прагнення бути в очах оточуючих приємним, добрим, співпереживаючим і готовим допомогти їм у будь-який час стає виправданим. Найчастішими наслідками такого керівництва є:
- боязливість менеджера негативної оцінки своєї роботи з боку підлеглих і уникнення від критики слабких сторін;
- зниження виробничої дисципліни і якості роботи;
- відкладання вирішення стратегічних питань на майбутній період;
- створення атмосфери панібратства керівника з підлеглими.
Функції керівництва менеджера 1.9. характеризуються такою поведінкою:
| Функції керівництва | Характеристика менеджера |
| І.Ініціативність | 1. Завжди готовий допомогти підлеглим. 2. Швидко відгукується на ініціативи підлеглих, прагнучи брати участь в них для завоювання авторитету (це псевдоавторитет). 3. Уникає прояву своєї ініціативи, боїться, що підлеглі невірно зрозуміють його дії. 4. Нездатність розуміння всіх наслідків своєї нерішучості і безініціативності. |
| 2. Інформованість | 1. Прагне завжди бути в курсі справ. 2. Глибина і повнота отриманої інформації залежать від того, наскільки важлива вона для того, кому він повинен її надати. 3. Зміст інформації залежить від одержаного завдання й необхідності для підлеглих. 4. Дуже уважно слухає, але сприймає її поверхово. |
| 3. Захист свої думки | 1. Нерішуче захищає свою думку, а якщо і формулює проблеми, то невиразно, неконкретно, невизначено, щоб не викликати негативного враження на підлеглих. 2. Будь-яка точка зору висловлюється таким чином, щоб послабити увагу до неї з боку підлеглих. 3. Для підлеглих він людина довірлива і нерішуча. |
| 4. Прийняття рішень | 1. Приймає такі рішення, щоб не викликали негативного відношення до них вищого керівництва. 2. Виконує все так, як вимагає начальник. 3. Повідомляє підлеглим, що це рішення прийнято зверху і оскарженню не підлягає. 4. Заохочує обговорення проблеми, якщо рішення стосується декількох підлеглих. |
| 5. Розв´язання конфліктів | 1. Конфлікти не подобаються тому, що вони порушують гармонію і загрожують атмосфері теплоти. 2. Сприймає ту точку зору, яку в конфліктній ситуації мають оточуючі. 3. Використовує такі методи подолання конфліктів: - відмова від наявної точки зору; - пом´якшення" гостроти проблеми; - надання іншим можливості для висловлення своєї думки; - створення добродушного клімату; - використання обіцянок і вибачень; - залучення третіх осіб. |
| б. Критичний аналіз | 1. Сприймає позитивні моменти проблемних ситуацій. 2. Критичний аналіз майже не здійснює. 3. Вважає, що підлеглі самі знають свої помилки і недоліки, а звертати увагу на них загострює почуття власної неповноцінності. |
Така позиція менеджера 1.1 не викликає незадоволення з боку підлеглих, тому що він нікуди не втручається. Він працює в організації, не залишаючи у ній слідів.
Функції керівництва менеджера 1.1 характеризуються такою поведінкою.
1. Ініціативність
1. Прояви апатії не дають можливості висувати нові ідеї або пропозиції.
2. Використовує стратегічно - не чинити перепон природному ходу подій, а запропоновані дії носять пасивний характер.
3. В окремих випадках прагне покласти вирішення проблеми на інших виконавців.
2. Інформованість
1. Вважає, що чим менше знає про події в організації, тим краще, тоді можна сказати, що про цю подію його ніхто не інформував.
2. Йому краще залишатись у своєму колі і не проявляти ініціативи дізнатись про події, які відбуваються в організації.
3. Його девіз: "Моя хата скраю".
3.Захист своєї думки
1. Він відповідає словами "мабуть", "я невпевнений", "думаю, що ви вірно кажете". Вважає, щоб уникнути негативних наслідків, краще висловити свою точку зору і дати зрозуміти підлеглим, що не буде суперечити з того чи іншого приводу.
2. Іноді він може виразити свої переконання у формі, яка нікого і ні до чого не зобов´язує, не має якоїсь однієї позиції
4.Прийняття рішень
1. Менеджер завжди каже, що він нічого не вирішує, а тільки виконує вказівки вищого керівництва і цим ухиляється від відповідальності за прийняте рішення.
2. Іноді використовує тактику чекання. Нехай інші зроблять, а я потім, зачекаю.
5. Розв´язання конфліктів
1. Менеджер завжди уникає конфліктних ситуацій.
2. Використовує такі методи подолання конфліктів:
- "відхід на задній план" — піде у відпустку, захворів тоді, коли треба було бути на роботі;
- самоусунення від справ організації, тому ніколи не буває "крайнім";
- збереження нейтралітету, тому ніколи не розкриває своїх поглядів, а це гарантує йому безпеку;
- дозволяє опоненту взяти верх у спробі або в обговоренні питання;
- ухилення від прямої відповіді на конкретне питання, або відповідає неясно, розпливчато і незрозуміло.
Він може сказати: "тут можуть бути різні варіанти", "взяв це на замітку", "дав доручення"; дозволяє вирішувати питання на місці, щоб не вирішувати і не нести за це відповідальності.
3. Використовує тактику подвійної позиції ("і нашим, і вашим"). Хвалить обидві конфліктуючі сторони.
4. Використовує тактику затягування, дає обіцянку, що все вирішиться через декілька днів, деякий час та ін. А цей термін може бути дуже довгим.
6. Критичний аналіз
1. Менеджер не має бажання здійснювати критичний аналіз дій підлеглих, їх результатів.
2. Концентрує увагу на рішенні конкретно поставлених завдань.
3. Зворотного інформаційного зв´язку з підлеглими не має.
4.Дозволяє підлеглим діяти на свій погляд, за своїм розумінням та ін.
Характеристика дій менеджера за типом 5.5
Менеджер типу 5.5 поєднує середній рівень турботи про виробництво (5 балів) і середній рівень турботи про підлеглих (5 балів). Цей тип керівника передбачає наявність протиріччя між вимогами виробництва і потребами працівників. Для рішення проблем він повинен шукати компроміс між різними силами показників. Менеджер 5.5 використовує такі принципи і правила:
1. Компромісу можна досягти тоді, коли буде пожертвувана половина одного показника для одержання половини іншого.
2. Компромісу можна досягти помірними вимогами виробництва і відповідною увагою до потреб і настрою працівників.
3. Крайності завжди породжують конфлікти, а їх треба не допускати.
4. Стабільні успіхи досягаються за рахунок розумних компромісів і прагнення менеджера поступитись деякими правами і переважно заради залучення працівників на свою сторону.
Менеджери типу 5.5 дуже комунікабельні, відкриті і легко працюють з людьми. У практичній діяльності характеризуються такою поведінкою.
| Функції керівництва | Характеристика менеджера |
| І. Ініціативність | 1. Прояви ініціативи здійснює розумним не протирічливим шляхом. Діє за принципом "не висовуватись". 2. Нові експериментальні методи вважає ризиковими та сумнівними. Діє за принципом "краще не треба", "нехай інші спробують". |
| 2. Інформованість | 1. Використовує всі формальні і неформальні джерела інформації (навіть плітки і слухи). 2. Знає про все і про всіх у організації. 3. Збирає документаційну інформацію, яка дає йому переваги над іншими. |
| 3. Захист своєї думки | 1. Менеджер не відстоює якусь одну точку зору. 2. Якщо підлеглі не згодні з його думкою, він вибирає тактику "відступлення" або пом´якшення своїх формулювань. 3. Свої переконання неглибокі, розмиті, аморфні. 4. Твердо відстоює свою, позицію коли вона узгоджена з вищим керівництвом. 5. Замість своєї думки пов´язаний не з переконанням, а з кон´юнктурною або особистою безпекою, використовує неправдиву інформацію для досягнення своєї цілі. |
| 4. Прийняття рішень | 1. Легко і оперативно приймає рішення, які попередньо узгоджені, а суперечливі рішення приймаються дуже тяжко, після компромісу з підлеглими. 2. Використовує результати опитування думки підлеглих, "метод групової думки". |
Менеджер типу 9.9 поєднує високу турботу про виробництво (9 балів) і високу турботу про підлеглих (9 балів).
Його дії базуються на уявленні про відсутність між цілями організації й потребами персоналу. Це інтеграція (синтез) двох пріоритетів.
Менеджер задовольняє потреби працівників у тій мірі, у вякій вони досягли цілей організації.
Він використовує такі принципи і правила:
1. Поєднання високих результатів праці підлеглих з рівнем досягнення цілей організації.
2. Особистий вклад у доходи фірми — це успіхи кожного працівника.
3. Однакові відносини як до вищого керівництва, так і до підлеглих.
4. Відданість колективу і зацікавленість у конкурентоспроможності організації.
Менеджери типу 9.9 залучають кожного працівника в активну і творчу діяльність.
У практичній діяльності вони характеризуються такою поведінкою:
1. Ініціативність
1. Проявляє високу активність, енергійність, здатність виконувати складні роботи.
2. Створює умови для творчого прояву ініціативи, прийняття активної участі у справах організації.
3. Він не може сказати, що це не його проблема або нехай хтось інший нею займається.
2. Інформованість
1. Інформаційні проблеми носять всебічний, вичерпний характер.
2. Ретельно вивчає всі факти й дані, чітко відрізняє факти від думки.
3. Фундаментальна і висока освіченість про справи організації.
3. Захист своєї думки
1. Завжди впевнений у собі, відстоює свою думку, яка обумовлена відношенням до неї підлеглих і колег.
2. Вияснення дійсного стану і його наслідків.
3. Здійснюється на основі зв´язків між поведінкою підлеглого і наслідками його дій.
4. Прийняття рішень
1. Рішення приймаються швидко, тому що вони обумовлені необхідною й достовірною інформацією.
2. Процес прийняття рішень направлений на досягнення взаєморозуміння й згоди між тими, кого воно стосується.
5. Розв´язання конфліктів
1. Високі професійні уміння і навички дають можливість менеджеру створювати суперечність і розбіжність, вирішення яких дає можливість знайти оптимальне рішення завдань, але при цьому почуття ворожості у відносинах між працівниками не виникає.
2. Менеджер використовує такі методи подолання конфліктів:
3. Залучення підлеглих на різних стадіях рішення проблеми.
4. Чітке формулювання (без інтерпретації) змісту висловлювання.
5. Розробка і використання єдиних критеріїв оцінки.
6. Контрастне порівняння дає можливість запобігти невірних мотивів або поведінку інших.
7. Врахування потреб і чекань всіх працівників.
8. Залучення третьої сторони (арбітра) для обговорення спірних питань.
6. Критичний аналіз
1. Здійснюється на основі відкритості та щирості.
2. Вияснення дійсного стану і його наслідків.
3. Здійснюється на основі зв´язків між поведінкою підлеглого і наслідками його дій.
Додаткові типи керівництва менеджера
| Патерналізм (матеріалізм) -9+9 | Опортунізм | Фасадизм |
1. Загальна характеристика
| Менеджер цього типу поєднує високий рівень турботи про виробництво (9 балів) з високим рівнем турботи про підлеглих (9 балів). Це не інтеграція 9.9, а поєднання їх у формі 9+9. Це великодушний автократ Мотивація. 1. Показати всім, що він є джерелом мудрості і знань. 2. Заохочує тих, хто добре працює і показує лояльність до нього. 3. Діє так, щоб підлеглі були покірливими і виконували його бажання, а працівники і не прагнуть до незалежності своєї думки, суджень і переконань. | Менеджер не має конкретної керівної установки, а використовує всі типи керівництва в залежності від тактики досягнення особистих цілей або успіху. Це керівник-опортуиіст. Самозакохана натура. Мотивація. Бажання бути виключно першим номером на верху керівної піраміди і забезпечувати повагу і прихильність інших. Рух тільки "вверх" будь-якими способами, залежно від того, з ким має справу. Все направлено на досягнення пануючого положення. | Менеджер цього типу виникає тоді, коли йому треба показати тільки зовнішню сторону своєї організації-фасад. Мотивація. Створити уявлення, що він чесний та відвертий. Фасад змінюється в залежності від того, що йому треба або, що йому вигідно. Ціль фасаду -приховати прагнення до влади, панування, про дійсні цілі. Уникає розкриття своїх намірів, створює позитивну репутацію для підтримки обману. Створює мильну бульбашку, окозамилювання. |
2. Виконання функцій керівництва
2.1. Ініціатива
| 1. Проявляє багато ініціатив, щоб підлеглі йому довірились і виконали те, що від них треба. 2. Він завжди навчає інших, має тверді позиції | 1. Проявляє ініціативу на основі точно розрахованого ризику. 2. Ініціатива має егоїстичні інтереси з далеким розрахунком | 1. Діє, проявляє ініціативу до того часу, поки не досягне успіху. 2. Коли треба досягти переваг, то діє дуже швидко |
2.2. Інформованіст
| Інформованість має достатній і вичерпний характер. | Інформованість мас достатній і вичерпний характер. | Інформованість має достатній і вичерпний характер. |
2.3. Захист своєї думки
| У будь-який час відстоює свою думку, яка обумовлює впевненість у собі. | У будь-який час відстоює свою думку, яка обумовлює впевненість у собі. | У будь-який час відстоює свою думку, яка обумовлює впевненість у собі. |
2.4. Прийняття рішень
| 1. Менеджер є однією людиною, яка приймає рішення схожі на накази, але при цьому використовує інструктаж і навчання підлеглих. 2. Він здається не грубим і жорстоким, а добрим і м´яким. | Приймає рішення одноосібне. | Приймає рішення одноосібне |
2.5. Подолання конфліктів
| 1. Підлеглі вчаться думати і діяти як їх керівник. 2. Це синдром "батьків і дітей". Методи ухилення від конфліктів: 1) Посилення похвал і компліментів, але швидко можна від них відмовитись і показати своє незадоволення. 2) Зауваження підлеглим, висування своїх вимог і надання обіцянок, заохочення при правильній поведінці. 3) Відволікання уваги від конфліктного питання зміною теми розмови. | 1. Надає перевагу недопущенню конфлікту будь-якими способами. 2. При конфлікті прагне врегулювати його без конфронтації. 3. 3 вищим керівництвом він перший йде на примирення. 4. 3 рівними за рангом поводить себе крадькома і пробує знайти компроміс. 5. 3 підлеглими позиція чітка - щоб він капітулював і пішов. | 1. Не ухиляється від конфліктів, але його ціль не у вирішенні, а в одержанні вигод для себе. 2. Має багато способів вирішення конфліктів, якими він маніпулює. |
2.6. Критичний аналіз
| 1. Зворотній зв´язок однобічний - від менеджера до підлеглого. 2. Партнерські відносинименеджера: • великодушний диктатор; • постійно дає поради; • виконує зобов´язання • проявляє захоплюючий ентузіазм; • керує натовпом; • мучитель; • покровитель; • самозадоволении; • терпить висловлені незгоди; • не витримує публічних заперечень. | 1. Менеджер уникає від зворотних зв´язків, які можуть показати його слабкі сторони, обмеженість або помилки. 2. Висловлювання критики дозволяється тільки при загальній позитивній оцінці. 3. Опортуністична поведінка - це прагнення догодити всім і кожному, а також надмірність до тих, хто нижче за рангом, прагнення звернути на себе увагу, запобігання перед іншими, обіцяє багато зробити, а виконує тоді, коли це йому вигідно, вважає що дуже важко бути першим керівником. | 1. Критика несприятлива фасадисту. Поведінські дії: • неясні амбіції; • розрахунок дій; • обхідні шляхи; • прояви хитрощів; • двуликість; • приховує дійсні наміри; • лицемір; • маніпулятор; • радіє при похвалі і не терпить критики; • розвинуті почуття особистої влади; • практичний; • схильний до обману; • порушує законодавство; • боїться розвінчання. |
Авторитет менеджера
Слово "авторитет" (від латинського — autoritas) означає поняття влади, впливу. Це особа, яка має неформальний вплив на інших, оснований на знаннях, моральних достоїнствах, досвіді.
Авторитетна людина — це особа, яка заслуговує довіри інших людей і впливає на них своїми переважними якостями. Вона бере на себе найскладніші, найвідповідальніші обов´язки. Авторитет базується на єдності інтересів, цілей і завдань колективу. Якщо вплив здійснюється без примушень, то влада визначається як здатність і можливість здійснювати свою волю, справляти вирішальний вплив на діяльність і поведінку людей через примушення. Звідси авторитет є однією із форм влади. Вони є взаємозалежними, але авторитет може існувати і без влади. Коли мова йдеться про менеджера, то авторитет його передбачає безвідмовне виконання підлеглими його розпоряджень, вказівок, але в одному випадку вони роблять це добровільно, а у другому випадку необхідно підкріплювати силою примушення.
У практиці керівництва не завжди можливо чітко розмежувати ці дві форми підкорення. Більше всього авторитет і влада так злиті, що важко побачити, де закінчується влада і починається авторитет і навпаки. Звичайно, краще авторитет без примушення, але ж він вимагає необхідності у підкріпленні адміністративною владою, особливо на теперішньому рівні розвитку системи управлінських відносин, інтелекту і почуття відповідальності працівників.
Авторитет будь-якого керівника базується на двох джерелах: посадового статусу (об´єктивний фактор) і завойованому тим самим престижі (суб´єктивний фактор). Вони можуть бути в органічній єдності або у деякому протиріччі один з іншим. Доповнюючи один одного, вони створюють передумови для нормального функціонування трудового колективу.
Посадовий авторитет визначається діючою системою субординації (підлеглості) у структурі управління організації. Надання керівнику повноважень по прийняттю і реалізації управлінських рішень, виданню нормативних актів, а також за примушенням своїх підлеглих до їх виконання передбачає наявність авторитету. Значення встановлених таким офіційним шляхом границь влади керівника є суттєвим і важливим, але правовий статус посади є тільки передумовою, яка сприяє створенню авторитету. Природа авторитету така, що його неможливо затверджувати наказом. Його завойовують керівники, які постають перед колективом як людина наділена розумом, знаннями, волею і принциповістю, як людина вимоглива і справедлива, морально чиста.
Керівник швидко придбає і стверджує свій авторитет тоді, коли він використовує правильний стиль спілкування з підлеглими, колегами по роботі і вищим керівництвом, коли атрибути соціального статусу і стиль роботи викликають позитивну реакцію підлеглих. А це означає, що встановлені функціональні обов´язки знаходять розуміння, межі необхідних компетенцій — згоду, методи керівництва — схвалення, а особисті якості повагу. Тому невірним є ствердження, що підлеглі рахуються з тим керівником, якого бояться. Тут зміщуються поняття дійсного авторитету з поняттям категорії фальшивого авторитету (псевдоавторитету). В цьому переконують життєві факти. Часто буває, коли підлеглі змінюють свої оцінки, як тільки людина перестала бути їх керівником. Це свідчить про те, що авторитета у керівника не було зовсім. Була тільки потреба у підлеглих утриматись на роботі, поступаючись ради цього навіть людським достоїнством.
Основними видами фальшивого авторитету є:
- авторитет командування;
- авторитет панібратства;
- авторитет страху;
- авторитет захисту від начальства.
Авторитет командування оснований на взаємодію менеджера з підлеглими виключно через видання наказів, здійснення адміністрування, покарання за найменший промах у роботі.
Авторитет панібратства є елементом запобігання, коли менеджер, всіляко підкреслюючи, що він, мовляв, така ж підлегла людина, як і інші, будує відносини за принципом: не підведіть мене, а я вас. Авторитет страху базується на тому, що менеджер розмовляє з підлеглими на підвищених тонах, залякує їх покараннями. Авторитет захисту від начальства полягає в тому, що менеджер може нагримати на підлеглого, образити його, вилаяти, але приховує негарні вчинки підлеглих від вищого керівництва.
До взаємовідносин типу фальшивого авторитету вдаються переважно менеджери неспроможні в культурному, технічному і діловому відношенні. Шкода фальшивого авторитету полягає в тому, що зовні ніби створюється видимість благополуччя в колективі. Але чи слід говорити про те, що в такому колективі мають місце нездорові стосунки, а працівникам прищеплюються якості, невластиві людині, такі як скептицизм, підлесливість тощо. Таким чином, авторитет менеджера насамперед виявляється у глибокій повазі до колективу, в умінні прислухатися до його думки, звертатися до нього за порадою в прагненні зас лужити його довір´я і повагу. Дійсний, поважаючий себе і людей, керівник має потребу тільки у реальному авторитеті, який не надається разом з посадою. Він розуміє, що у його посадовому статусі персоніфікується влада власника майна, що йому надана можливість забезпечити особистий авторитет, спираючись на авторитет організації. Авторитет треба заробляти самому, а без нього менеджер не може впливати на підлеглих. І до того часу, поки бажання менеджера не стали бажаннями більшості його підлеглих, він має мало шансів на успіх.
Багато керівників асоціюють свій авторитет з престижем посади. Звідси появляється впевненість, начебто високе крісло саме надає достатні знання. Але не завжди керівник розуміє те, що об´єктивний підхід до оцінки самого себе, як і підлеглих, складає необхідну умову укріплення його авторитету. Ефект посадового авторитету має тимчасовий характер.
Самооцінка керівника часто живиться надмірною похвалою підлабузників, які навіть конкурують між собою: хто краще скаже про його талан, розум та інші достоїнства.
Звичайно така похвала керівника не підтримується частиною колективу, а це викликає взаємне непорозуміння і відчуження партнерів по спілкуванню.
Керівник, схильний до високої самооцінки, принижує результати роботи підлеглих, а їх досягнення вважаються як власними.
Авторитет менеджера проявляється не тільки від характеру спілкування з підлеглими, а ще в залежності від стилю роботи, ділових якостей, прямих результатів діяльності, здатності до самостійного рішення завдань, не чекаючи кожен раз вказівки вищого керівництва.
Це свідчить, що взаємовідносини менеджера з підлеглими повинні будуватись на взаєморозумінні, а не на владі його правового статусу.
В кожному колективі діє своя система норм поведінки і на їх основі виникають соціально значущі межі компетенції, індивідуальні якості і поведінка менеджера, методи впливу на підлеглих.
Авторитетним стає керівник, який відповідає уявленням, що склалися в колективі про те, яким він повинен бути за неписаними правилами переважного стилю керівництва.
Одні цінують коли керівник виносить рішення після попередньої поради з ними, інші на це не претендують, щоб не нести відповідальності за можливі наслідки цих рішень, а треті, переважно висококваліфіковані працівники, надають перевагу найбільшій самостійності, коли керівник не втручається в їх справу, а тільки видає їм завдання. Ці обставини повинні враховуватись керівником у конкретних ситуаціях, у взаємовідносинах з підлеглими.
У тих випадках, коли менеджер не виправдовує надії підлеглих, у колективі з´являється неформальний лідер.
З цього часу авторитет менеджера, а звідси і результати діяльності стають залежними від його співробітництва з ним.
Якщо менеджер зможе досягти цього, то може скластися ситуація, коли неформальний лідер одержить владу і стане, якщо захоче, керувати самим менеджером.
З цього приводу йому треба прикладати зусилля для того, щоб виправдати надії підлеглих і підтримувати свій авторитет, думаючи про те, що він легко може бути втраченим. Підлеглі продовжують визнавати його в ролі лідера, якщо він не згубить здатності адекватно оцінювати і задовольняти їх правомірні потреби.
Є такі менеджери, які прагнуть за будь-яку ціну здаватися у кращому вигляді, завойовувати і підтримувати свій авторитет неправомірними методами. Вони здатні приховувати недоліки у роботі, використовувати окозамилювання, вступати з підлеглими у панібратські відносини, іти на поступки настрою відсталої частини колективу, не помічати порушення дисципліни, надавати незаслужені премії, винагороди та інші матеріальні блага.
Не кращим є авторитет, який стверджується через надмірність і пригнічення особистості підлеглих. Під керівництвом такого менеджера особливо важко працювати творчим працівникам, тому що у колективі виникає атмосфера байдужості, яка не дає можливості реалістично обговорювати проблеми, що виникають і знаходити оригінальні рішення.
Таким чином, авторитетним менеджер вважається тоді коли він:
1.Не буде прагнути до того, щоб свій авторитет у колективі завоювати за допомогою вищого керівництва.
2. Завжди використовує позитивні методи і стиль керівництва.
3. Вимагає від підлеглих добросовісного і своєчасного виконання службових обов´язків, незалежно від того, в якій мірі це їм подобається.
4. Постійно прагне встановлювати необхідні контакти з підлеглими.
5. Знаходить переконливі аргументи для підтвердження цілеспрямованості своїх дій.
6. Не уникає відповідальності й сміливо приймає необхідні рішення.
7. Здатний іти на виправданий ризик, не боїться конкуренції своїх співробітників.
8. Заохочує співробітників до корисної ініціативи та інновації.
9. Не перекладає на підлеглих провину за власні недоліки у роботі.
10. Не здійснює бездумного виконання необгрунтованих пропозицій, які порушують нормальну роботу колективу.
11. Проявляє турботу про підлеглих, створює умови для продуктивної праці і заохочує кращі результати.
12. Впроваджує нові технології виробництва.
Авторитет менеджера — величина перемінна: він може зростати або знижуватись під впливом різних факторів, в міру реалізації свого професійного й морального потенціалу. Авторитет менеджера загублюється, коли він переступає дозволені межі поведінки.
Збереження авторитету вимагає від менеджера постійного самоконтролю за кожною своєю дією, повної самовіддачі.
Для високого авторитету в сучасний період менеджер повинен мати високу компетентність і соціальну зрілість, творчий підхід до справи, підприємливість у своїй діяльності, високу конкурентоспроможність.
