Методи соціального впливу та моральне стимулювання

 

У практиці керівництва менеджера широко використовують­ся різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного стимулювання.

Науково-пошукові стимули пов´язані з аналізом та удоско­наленням організації та управління, створенням нових організаційних структур, покращанням процесу керівництва в орган­ізації. Основним джерелом формування науково- пошукових стимулів є підвищення кваліфікації працівників, вивчення теорії та кращого досвіду управління трудовим колективом. Цей сти­мул спонукає до пошуку нових рішень та інноваційної діяль­ності. Вдале завершення процесу пошуку нових форм і методів роботи викликає почуття глибокого задоволення.

 

Послідовно ставлячи перед працівниками більш складні уп­равлінські та технологічні завдання, менеджер поступово залу­чає їх до творчого процесу праці, розвиває потребу до дослід­жень та самостійного вирішення проблем. У працівників вини­кає внутрішня потреба для роздумів, аналізу, розроблення пропозиції для більш досконалої організації управління.

Почуття внутрішнього задоволення від творчого пошуку, по­вага колективу, результативність своєї праці від інноваційної діяльності дають могутній внутрішній імпульс, спонукаючи до подальшої організаційної творчості. Тут позитивні емоції одер­жують стійку психологічну направленість та зацікавленість до роботи. Так складається творча особистість працівника.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі форму­вання оригінального рішення, вдалого варіанту його виконан­ня на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Стимули конкурентоспроможності спонукають працівника до професійної майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі організації. Цьому сприяють конкурси та огляди кращих працівників за професіями. Бути кращим серед інших — це природна потреба будь-якої людини.

Особливе місце у структурі духовних стимулів займають мо­ральні стимули. Вони засновані на розумінні працівником не­обхідності своєї праці як справи честі, совісті і громадянства.

У діяльності менеджера моральні якості проявляються у різних формах:

• вірності обов´язку та принципам моралі;
• готовності нести відповідальність;
• прагненні заслужити особистий авторитет та довіру;
• моральної стійкості;
• вміння не йти проти совісті;
• будувати свої відносини на основі справедливості;
• щирості та доброзичливості.

Використання форм морального стимулювання передбачає встановлення диференційного зв´язку між результатами робо­ти та формою морального заохочення. Формами морального стимулювання підлеглих є:

1. Проведення бесід з підлеглими з метою посилення уваги до роботи, що виконується.

2. Уважне ставлення до пропозицій підлеглих, які спрямо­вані на покращання загальної справи. Підтримка ініціативи та активності.

3. Особиста неформальна похвала працівника:

• цінне заохочення;
• моральна підтримка;
• поздоровлення з видатними датами та ін.

4. Особиста прилюдна похвала діяльності працівника у при­сутності колег на нарадах, зборах, конференціях.

5.Розкриття перспективи розвитку організації та у зв´язку з цим — перспектив службової кар´єри.

6. Офіційне доручення підлеглому тимчасово вирішувати ок­ремі питання від свого імені.

7. Передавання частини повноважень підлеглому для роз­витку ініціативи у роботі.

8. Доручення працівникові брати участь у роботі за межами даної організації у різних комісіях, робочих групах, нарадах, кон­ференціях.

9. Доручення виступити з доповіддю на зборах, нарадах, кон­ференціях.

10. Доручення виконувати окремі відповідальні завдання.

11.Доручення почесних завдань у складі закордонних відряджень у складі делегації.

12. Висування у резерв на вищу посаду.

13. Винесення морального заохочення:

• подяки;
• вручення грамоти;
• надання почесних звань;
• нагородження урядовими медалями та орденами.

Менеджер повинен уміти володіти технікою заохочення. По­хвала повинна відповідати досягнутим успіхам працівника.

Важливе місце серед методів керівництва займає критика та самокритика. У роботі менеджера вони розглядаються як сти­мулюючий вплив на підлеглих.

Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні спри­яти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен сам ство­рювати умови для правильного використання методів критики та самокритики. Критика і самокритика корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і направлені на досягнення цільо­вих показників організації. Критику слід проводити і розвивати так, щоб спонукати підлеглих висловлювати конструктивні про­позиції направлені на покращання роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується з порушенням встановле­них норм і правил.

Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень та ін. Дієвість таких заходів і потреба у них повинні бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійснювати керівництво треба на поєднанні довіри з висо­кою вимогливістю. Але часто здійснені заходи осудження вихо­вують "імунітет" до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми.

Осудження проступку можуть принести деякий ефект, але всепрощення породжує безвідповідальність.

Повага до підлеглого — це надійний шлях завойовувати автори­тет, без якого нормальний процес керівництва стає неможливим.

Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись кри­тикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сформулювати предмет критики, сутність звинува­чення, а після цього надати тому, хто критикується можливість викласти обставини та причини, які викликали явище, що ста­ло предметом критики. При цьому менеджеру треба розуміти, що начальницький "розніс" без спроби вислухати пояснення підриває авторитет і сприяє створенню поганої репутації.

Навіть якщо працівник зовсім неправий, об´єктом критики повинні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.

Дуже мало ефективними є зауваження типу "Ви погано пра­цюєте", "Що Ви за працівник?", "Що у Вас робиться?" та ін. Але це не значить, що треба проявляти дипломатію там, де не­обхідні різкі оцінки, і все ж таки завжди краще замість "Ви пога­ний працівник", сказати "Той, хто робить те й те, не може вва­жатись хорошим працівником". Така оцінка буде чіткою і аргу­ментованою.

Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два працівника за одну провину повинні одер­жувати одинакові зауваження. Іноді самокритику треба заохо­чувати і цим упередити необхідність критики керівника.

Корисна також критика з боку колег підлеглого, це дуже ефективний прийом, але не бажано, щоб критичні зауваження колег були після зауваження менеджера, створюючи ситуацію "соліста і хору". Буде вірніше, якщо менеджер добавить крити­ку "зі сторони". Треба привчити підлеглих до того, щоб вони не прагнули "на людях" підтримувати критику менеджера у чиюсь адресу, а навпаки робили це наодинці з тим, хто критикується. Така критика суттєво посилить свою дієвість.

Не всі помилки повинні бути предметом критики. Є помил­ки випадкові, є незалежні від працівника, є неминучі у ситуації яка склалася, є помилки, частка провини в яких належить і са­мому менеджеру.

Помилки — це не тільки провал у роботі. На помилках пра­цівник також вчиться, як і на успіхах. Критика помилок повин­на бути чітко підкорена двом завданням:

• виправити конкретні помилки;
• головне, виховати на цих помилках підлеглого.

Критика та осудження, як і інші методи морального, духов­ного впливу, повинні бути не самоціллю, а тільки інструментом, способом керівництва і сприяти реалізації його цілей.

Методи переконання

 

Метод переконання — це вплив на наявні у працівника сти­мули з використанням логічних та психологічних прийомів з ціллю перетворення завдання у свідомий обов´язок, внутрішню потребу працівника виконувати доручення.

Адміністративний вплив тільки у тому випадку може розра­ховувати на успіх, якщо він поєднується з методами переконан­ня, доповнюється ними і спирається на них.

Переконання призначено забезпечити розумне, повне і точ­не сприйняття сутності завдання, його кінцевих цілей і засобів його рішення. Воно тісно пов´язано з інформацією, пропаган­дою й агітацією.

Головним завданням переконання є мобілізація особистої активності працівника, збудити його додаткову внутрішню енер­гію.

Для менеджера особливо актуальними є проблеми мистецт­ва переконання не тільки у процесі розпорядчої діяльності, але і в тих випадках, коли він взаємодіє з іншими керівниками як з рівними за рангом, так і з вищими. Тут виникає завдання відсто­ювати власні позиції або спростувати доводи опонента. І тоді, коли повноваження менеджера уже не діють, повинно викори­стовуватись уміння переконувати інших.

Реалізація методу переконання вимагає від менеджера знань багатьох правил педагогіки, психології, соціології.

Факторами успішного застосування методів переконання є

• свідомість працівників, їх віра у необхідність вирішити ті чи інші проблеми;
• особиста участь менеджера в процесі переконання;
• глибокі знання, на які можна спиратись у процесі переко­нання;
• особиста переконливість менеджера в тому, в чому він зби­рається переконати інших;
• наявність повної інформації щодо проблеми, яку необхід­но розв´язати;
• знання позиції слухачів щодо питань переконання і стан атмосфери довіри до менеджера

У процесі переконання особлива роль належить аргументації й доказам. Докази бувають логічні і психологічні, але на прак­тиці їх розмежувати важко. З одного боку, логічні докази підкріплюються прийомами, які впливають на почуття, а з іншо­го боку, на почуття впливають докази, які на думку слухача є логічними.

Є два головні шляхи логічного доказу:

• викликати позитивне відношення до своєї пропозиції;
• викликати негативне відношення до інших точок зору. Всі логічні методи діляться на:

1. індуктивні;

2. дедуктивні.

Індукція — це висновок, зроблений від часткового до загаль­ного, а дедукція навпаки — від загального до часткового. На­приклад: "Всі ці факти дають можливість зробити загальний висновок" (Індукція). "У цьому випадку Ви не виконаєте зав­дання і як результат..." (Дедукція).

Індукція за правилами логіки вимагає, щоб фактори, які по­кладені в основу узагальнення, відповідали дійсності й виснов­ку, щоб їх було достатньо, щоб ці факти були типовими.

Є докази по аналогії — це висновок від часткового до част­кового. Цей прийом вимагає обґрунтування чи можлива така аналогія, чи немає тут суттєвої різниці між порівнюваними фак­тами.

Доказом може бути причинна залежність: "Собівартість про­дукції зросла, тому що виросли ціни на матеріали".

Дедуктивний шлях доказів передбачає, що є положення, з яким згодні обидві сторони. Наприклад: "Невиконання завдан­ня недопустимо", і виходячи з цього можна будувати доказ: "Зап­ропонований Вами шлях приведе до невиконання завдання, а звідси...". При дедуктивних доказах важко слідкувати за тим, чи вірні посилки і чи виходить із них даний висновок.

У логічних доказах нераціональними є звернення до жалку­вання або симпатій, звернення до традицій чи авторитетів, замість суті питання.

Таким чином, логічно побудовані докази — це головний прийом переконання.

Психологічні докази зведені до почуттів, бажань, мотивів.

Велику силу мають психологічні докази, які пов´язані з по­чуттями особистої відповідальності, почуттями обов´язку, честі, авторитету, престижу, репутації, почуттями власного достоїнства.

Суттєве значення мають докази, які закликають слухачів до здо­рового глузду, конструктивного підходу у вирішенні проблеми.

Психологічні докази іноді бувають сильнішими від логічних.

Використовуючи психологічні докази слід створювати у слу­хача такий настрій, який можна буде використати у процесі пе­реконання. Тут важливо дотримуватися почуття такту.

Не сумісно закликати до почуття обов´язку і одночасно до почуття особистої вигоди. Цим можна повністю нейтралізувати обидва докази, послабити їх.

Треба уникати трафаретних закликів, лозунгів та ін. Впли­вати на емоції бажано фактами, а не голими закликами типу "Ваш обов´язок " таін.

Технологія переконання

Багатоманітність завдань, які треба вирішувати в ході пере­конання, вимагає використання різних методів переконання.

1. Використання прикладів та зразків.

Переконливим є посилання на іншого менеджера, на чийсь досвід, якщо мова йдеться про факти, того ж є авторитетна оці­нка фактів — позитивна або негативна, яка посилює вплив. Не­обхідно спиратись на особистий досвід слухача, на відомі йому факти, на досвід знайомих йому людей, організацій.

2. Введення доказів, які є суттєвими для слухача.
Наприклад, економісту треба обов´язково навести дані про

вартість предметів, а інженеру — про технічні дані машин. По­силює докази також зацікавленість слухача про нові події.

3. Прагнення до впорядкованості.

Хаотичність часто повністю згублює переконливість навіть значних доказів. При розмірковуванні можна йти шляхом істо­ричного або перспективного розвитку подій. Докази розміщують­ся по-різному: в хронологічному порядку, за просторовими оз­наками, від часткового до цілого, будувати їх на порівняннях та співставленнях.

4. При викладенні декількох альтернатив альтернатива, що за­хищається, повинна обговорюватися або викладатися останньою.

Схемою доказів можуть бути: теорія і практика, обов´язок і вигода, факт і його значення.

5. Багатоманітність доказів часто заплутує і послаблює їх.

Треба виділити два-три головних, які обов´язково запам´я­таються, а іншими підкріплюються головні.

6. У роз´ясненнях і переконаннях менеджера повинна бути вступна і прикінцева частина.

У вступній вказується на важливість питання для слухача або для самого менеджера. Це може бути: цитата, яркий факт, вда­лий приклад, гумористичне зауваження.

У прикінцевій частині коротко повторюються докази і фор­мулюється зобов´язуючий висновок. Є висновки, яких треба уникати. Наприклад: " Я усвідомлюю, що мені не вдалося по­яснити все так, як треба було, але все ж таки...", "Враховуючи обмаль часу, я хотів би ще добавити...".

Висновки повинні виражати впевненість про вирішення зав­дання. Ніколи не треба у висновках просити щось зробити, якщо немає впевненості, що це буде виконано.

7. Прагнути до того, щоб викликати доброзичливе відношен­ня, а якщо це не вдається, то виявити примирний настрій.

Якщо опозиція дуже сильна, можна змінити стиль доказів: "Я не хочу, щоб Ви змінили свою позицію, але мені хотілось би у подробицях пояснити свою", або " Я не збираюсь нав´язувати свою думку, мені треба разом з Вами обговорити це питання".

Якщо для виконання завдання від працівника вимагаються великі зусилля, то необхідно показати, що це ж вимагається і від менеджера, який може розділити з ним турботи про подолання труднощів, допомагати у ході виконання завдання.

Дуже переконливо діє і такий прийом: " Я спочатку був про­ти з таких міркувань, а тепер змінив позицію у зв´язку з тим...".

8. При обговоренні важливо вибрати момент для викладення суті справи.

Це кульмінаційний момент, і треба враховувати та аналізу­вати весь процес переконання. Але тут необхідна особлива чіткість викладення. Треба уникати "лобових" доказів типу "Ви повинні", "Я примушу" та ін. Тут треба розуміти, що слухач у ході бесіди повинен сам дійти цього висновку, а при успішному переконанні, сам сформулює його.

9. Якщо працівник згоден з доказом менеджера, то достатньо
тільки вказати йому напрямок дій.

Якщо ж не згоден, то треба шукати нові шляхи, нові аргу­менти. Можливо вносити поправки, завіряючи, що Ви поважає­те контрдокази і схильні в тому-то та тому-то їх врахувати. Зви­чайно йдеться не про сутність принципових питань, коли по­ступки недопустимі, а про шляхи пояснення проблеми, шляхи переконання. Завжди в полі зору треба мати головну ціль пере­конання і пам´ятати слова філософа Сенеки: "Якщо людина не знає до якої гавані пливе, для неї ніякий вітер не буде попутнім".

10. Остерігатися того, щоб не посилювалось взаємне непо­розуміння.

Це частіше всього приведе до конфлікту прихованому або явно­му.

11. Процедура переконання повинна бути суто індивідуальною.

У зв´язку з цим не тільки для доказів, але і для вибору проце­дури переконання необхідна інформація про кваліфікацію працівника, його вік, авторитет та ін. Це дасть можливість виб­рати порядок роботи з переконання, місце, час та ін.

Якщо, наприклад, уже видно, що позиція працівника не­вірна, то хід переконання може бути побудовано таким чином:

• гостра постановка проблеми перед працівником;
• спонукання працівника до оцінки проблеми і загального рішення;
• пояснення помилковості позиції працівника;
• обґрунтування вірної точки зору із залученням надійної аргументації та прикладів;
• досягнення фази прийняття працівником вірної позиції і її розвиток.

Але розраховувати на позитивний результат переконання після однієї-двох бесід не завжди можливо. Адже невірна позиція працівника формувалась і закріплювалась довгий час і йому не так легко перебудуватися. Тому іноді важливо в ході бесіди про­сто породити у працівника "зерно" сумніву в обґрунтованості своєї позиції і подати думку про вірне рішення. Пройде деякий час і посіяне "зерно" зійде.

12. У процесі переконання треба використовувати допоміжні прийоми доказів.

Ними можуть бути:

• порівняння;
• приклади;
• посилання на авторитет;
• статистичні дані;
• наочні посібники.

13. Враховувати фактори на які звертають увагу. Такими факторами можуть бути:

• зовнішній вигляд менеджера;
• його манери, пози та жести;
• звучність, темп, висота і тембр голосу;
• вимовляння та артикуляція.

Всі ці чинники — це одне із суттєвих якостей мистецтва ме­неджера.

Роз´яснення — це один із видів інформування працівників про порядок виконання завдання. Менеджеру у багатьох випад­ках достатньо роз´яснити своє розпорядження і нічого додатко­во робити не треба. Це коли він має справу з кваліфікованими працівниками.

При проведенні роз´яснення треба враховувати і психологі­чний аспект: роз´яснення підлеглий сприймає як знак поваги та довіри.

Роз´яснення можуть бути різними за ступенем деталізації:

• з поясненням ситуації;
• з роз´ясненням загального плану дій і місця у ньому — да­ного розпорядження;
• з вказівкою негативних наслідків від іншого рішення та ін.

Роз´яснення повинно бути чіткім, ясним і не заплутувати ви­конавця. Але насамперед треба чітко визначити, яка ціль ста­виться при проведенні роз´яснення. Це визначає і зміст роз´яс­нення, і обсяг, і його побудову.

При роз´ясненні, як і при переконанні, треба використову­вати і логічні, і психологічні докази.

Зміст роз´яснення містить такі елементи:

• вступна частина;
• пояснювальна частина;
• мотиваційна частина.

Це підстраховує від загрози неточного або неповного та не­вірного тлумачення і використання розпорядження.

Тут треба враховувати, що довге роз´яснювання викликає більше всього роздратування, якщо у цей час не виконуються більш важливі справи. Це ж треба враховувати та мати почуття міри і в письмових роз´ясненнях.