Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП

Показатели	Нормативные требования
1. Пространственная планировка рабочего места	По СниПу для служебных помещений
1.1. Площадь кабинета	20-50 м2
1.2. Форма кабинета	Прямоугольник с соотношением сторон 1:1,5;1:2;
1.3. Высота потолков	2,83-3,25 м
1.4. Соотношение площади пола и окон	1:10 для служебных помещений, площадь окна = 2,4 м2
2. Санитарные требования
2.1. Средняя температура воздуха (О)	В теплый период 22-25, в холодный 18-22
2.2. Кратность обмена воздуха	Приток – 1,5, вытяжка – 1,5.
2.3. Относительная влажность воздуха (%)	Не более 75 зимой, не более 55 летом
2.4. Уровень шума	До 50 Дбл
2.5. Скорость движения воздуха (м/с)	До 0,3
2.6. Искусственное освещение	200 лк для малых ламп, 75 лк для ламп накаливания
2.7. Обеспеченность санитарными устройствами	Согласно СниПу
3. Офисная мебель
3.1. Рабочий стол	Высота при среднем росте – 720 мм, при высоком – 750 мм
3.2. Стоп для компьютера
3.3. Вспомогательный стол	Для установки средств связи
3.4. Кресло для руководителя	Подбирается в соответствии с антропометрическими данными руководителя
3.5. Кресла и стулья для посетителей
3.6. Стол для заседаний
3.7. Шкафы для хранения документов	Специальные
4. Средства оргтехники	В соответствии с нормативно-техническими документами
4.1. Компьютер
4.2. Диктофонная техника
4.3. Средства обработки документов
4.4. Принтер
4.5. Копировально-множительная техника
4.6. Уничтожитель бумаги
4.7. Средства для вычислительных операций	Калькулятор
5. Средства для связи и системы информации
5.1. Телефон многофункциональный
5.2. Переговорное устройство внутренней связи
5.3. Телефакс
5.4. Радиотелефон
5.5. Программные средства (ППП для ПК)
6. Инвентарь
6.1. Корзина для бумаг
6.2. Лампа настольная
6.3. Сейф
7. Средства психологической разгрузки	В соответствии с технической документацией
7.1. Кабинетный тренажер для физических упражнений
7.2. Функциональная музыка
7.3. Радио, телевизор

 

Планировка рабочего места, дизайн помещения осуществляются в соответствии с существующими рекомендациями [например, 62. С. 324] и имиджем организации.

1.2. Оптимизация использования рабочего времени. Она обеспечивается за счет исследования трудовых процессов, позволяющих повысить производительность труда руководителя. В качестве методов диагностики затрат рабочего времени используют хронометраж и фотографию рабочего дня.

Хронометраж проводится при изучении затрат времени на выполнение установленных процедур, включающих рутинные, часто повторяющиеся, стандартные виды работ (заполнение определенных документов, составление и оформление отчетов, осуществление расчетов, выполнение узкоспециализированных работ), что обусловлено простотой идентификации результата труда и его качества. При проведении хронометража рекомендуется придерживаться следующей процедуры:

1. Подготовительный этап.

1.1. Формулирование цели, выбор объекта наблюдения и определение характера получаемых данных. В качестве объекта наблюдения используются либо работники, обладающие стандартными средними характеристиками, требуемыми для выполнения данного вида работ (квалификацией, навыками, психофизическими характеристиками), либо передовые работники, использующие наиболее совершенные приемы труда.

1.2. Определение перечня операций и элементов, их составляющих, характерных границ отдельных элементов операций.

1.3. Определение формы записи результатов замеров. Она должна быть простой, а в случае использования кодирования – хорошо запоминаться.

1.4. Определение даты начала наблюдения, частоты и сроков наблюдения. Их выбор зависит от цели исследования, специфики операций и требований к точности фиксации информации.

1.5. Подготовка средств проведения хронометража, разработка и подготовка необходимой документации.

2. Проведение замеров и заполнение документации. Полученная информация заносится в специальный документ – хронокарту. Она включает в себя описание выполняемой операции (наименование операции, организация рабочего места, используемые технические средства, сведения о работнике).

3. Анализ и обобщение полученных данных. Анализ направлен на выявление нерациональных действий и определение нормативного времени, необходимого для выполнения оставшихся или новых элементов операции.

^ Фотография рабочего времени проводится для определения структуры затрат времени на выполнение отдельных работ и выявление потерь рабочего времени. Наблюдение проводится от одного до трех раза в год, на протяжении 2-3 недель (если цикл выполнения работ руководителем не содержит более длительный временной интервал) в течение всего рабочего дня. Выбираемый период наблюдения должен максимально соответствовать обычным условиям труда. Данные заносятся в специальные формы, информация изложения в которых затем усредняется и анализируется. Форма изложения информации разрабатывается в соответствии с целью проводимого исследования. Если фотографию рабочего дня проводит исследователь – данные могут регистрироваться непрерывно, если сам руководитель – записи производятся через определенные промежутки времени – раз в 15-20 минут.

Для анализа структуры затрат времени отдельные виды работ группируются в соответствии с принятой классификацией.

– По характеру выполняемых работ различают время, затраченное на служебно-коммуникационную, распорядительную, координационную, контрольно-оценочную, индивидуальную, творческую, вспомогательную деятельность, время на отдых и личные нужды.

– В соответствии с функциями управления выделяется время, расходуемое на планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль.

– В соответствии с формами работы различают время, расходуемое на проведение и участие в совещаниях и встречах, участие в переговорах, работа с корреспонденцией, телефонные разговоры, управленческое общение, контроль работы подчиненных и проч.

– По методам выполнения работы выделяют время, затрачиваемое на выполнение организационно-административной, аналитико-конструктивной и информационно-технической работы.

На основе данных фотографии рассчитываются:

– средняя продолжительность рабочего дня руководителя;

– доля затрат времени на каждую группу и вид выполняемых функций;

– соотношение затрат времени на выполнение определенных видов работ.

Последний показатель позволяет оценить стиль работы руководителя. Высокий уровень затрат времени на постановку задачи, распределение работ, инструктаж и контроль деятельности подчиненных, времени, проводимого на рабочем месте, означает преобладание в деятельности руководителя авторитарных методов управления. Оценка обоснованности используемого стиля производится исходя из анализа факторов его выбора.

На основе анализа затрат рабочего времени осуществляется нормирование управленческого труда. В управленческой практике используется несколько методов нормирования труда руководителя [подробнее см. 62. С. 364].

1. Метод микроэлементного нормирования. Предусматривает разработку нормативов выполнения управленческих работ исходя из норм времени на определенные элементы движения человека (микроэлементы). Нормы разрабатываются для стандартных операций (например, для операции «набрать номер телефона») на основе хронометража.

2. Метод статистического нормирования. Разработка нормативов осуществляется на основе моделирования зависимости затрат времени от ряда факторов, оказывающих непосредственное влияние на величину норматива. Применение метода требует выявления формы статистической зависимости (уравнений регрессии) трудоемкости управления, в разрезе основных функций и комплексов задач, от совокупности факторов, влияющих на ее величину.

3. Метод экспертного нормирования. Предполагает использование для разработки нормативов мнений высококвалифицированных экспертов на основе оценки ими ряда факторов, влияющих на величину норматива (условий работы, особенностей персонала, технических средств, информационных технологий и прочих факторов).

4. Метод аналитического нормирования. Расчет норм времени основывается на классификации видов работ, в разрезе которых подбираются методы исследования (например, фотография рабочего дня). Нормативы устанавливаются с учетом рекомендаций по научной организации труда управленческого персонала, разработок в области тайм-менеджмента, результатов анализа передового опыта.

Для выявления потерь рабочего времени менеджер должен получить ответы на следующие вопросы:

• Была ли необходимость в продленной работе?

• Можно ли было работу делегировать?

• Соответствуют ли затраты времени значимости и целесообразности проделанной работе?

• Соответствует ли время, затраченное на проделанную работу, оптимальному?

Анализ ведется по видам работ (табл. 8.2). Разность между данными гр. 2 и 3 позволит определить оптимальное для данных условий время исполнения работ (гр. 4).

Таблица 8.2

Структура затрат рабочего времени руководителя предприятия торговли

На основе полученной информации производится оценка эффективности использования рабочего времени руководителя, являющаяся составной частью общей оценки эффективности труда менеджера.

^

Оценка и планирование труда руководителя

 

Многофункциональность труда менеджеров предприятий торговли предполагает использование комплексного подхода к оценке их труда. Критерии оценки определяются сферой ответственности менеджера. Учитывая небольшой, как правило, размер торгового предприятия, в конечном счете управленцы несут ответственность за объем продаж и прибыль организации. Одновременно система оценочных показателей должна фиксировать результаты специализированных аспектов деятельности руководителя, определяющие его вклад в достижение организацией конкурентных преимуществ. И наконец, важным направлением оценки управленческих кадров является качество и результативность управления персоналом. Таким образом, сводный показатель оценки управленческого труда должен отражать: общую результативность работы организации, результаты и эффективность управления торгово-технологическими процессами с учетом сложности выполняемых функций, качество работы с персоналом, организацию личного труда (самоменеджмент), потенциал руководителя.

Система показателей оценки разрабатывается индивидуально для каждой руководящей должности и служит критерием его профессионального и служебного роста. Наиболее сложным вопросом для сферы услуг является подбор показателей, определяющих результат деятельности. В торговле чаще всего результатом принято считать количественную и качественную характеристику выполнения установленных функций (например, количество проданных товаров, качество обслуживания покупателей и т. д.). Эффективность же является характеристикой того, как этот результат был достигнут, с какими затратами (денежными, трудовыми, материальными, временными). Ниже приведены наиболее общие подходы к оценке труда менеджеров.

I. ^ Оценка личных результатов труда руководителя. Оценка результатов труда руководителя может производиться по следующим направлениям:

– стратегические инициативы, вклад в реализацию стратегии организации;

– результаты и эффективность работы возглавляемого подразделения;

– результаты и качество взаимодействия с другими структурными подразделениями и единицами;

– объемы, полнота, качество, эффективность исполнения закрепленных функций (личных целей), стандартных операций (например, приемка товаров, контроль исполнения, инструктирование работников);

– сроки исполнения документов (например, своевременность) и качество (например, отсутствие ошибок);

– уровень администрирования (планирования, координации, регламентирования, распределения ресурсов и т. д.).

Подбор показателей при оценке реализации общих и специфический функций управления осуществляется в разрезе общих функций управления и связующих процессов, с учетом области компетенции данного менеджера. Например, можно оценить профессионализм руководителя по принятию решений в области планирования, организации торгово-технологических процессов, контроля, построения информационных коммуникаций.

2. ^ Оценка труда менеджера на основе результатов работы возглавляемой структуры. Выбор показателей определяется уровнем ответственности данного менеджера и сферой его влияния. Так, для менеджеров высшего звена (топ-менеджеров), отвечающих за результаты деятельности всей организации и оказывающих наиболее существенное воздействие на ее результаты, для оценки могут использоваться:

– показатели, отражающие количественную сторону и качественные результаты работы организации в целом;

– показатели, характеризующие использование рыночных возможностей (например, доля рынка и ее динамика, эффективность ассортиментной политики, быстрота реакции на внешние изменения;

– показатели эффективности организационной структуры предприятия и результаты эффективности функционирования отдельных подсистем (найма, обучения и повышения квалификации, стимулирования персонала). Методики оценки эффективности рассматриваются в соответствующих разделах учебного пособия.

В табл. 8.3 приводится примерный перечень показателей, которые могут быть использованы для характеристики результата труда менеджеров различных уровней.

Таблица 8.3

Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера

№ п/п	Должность	Сфера ответственности	^ Критерии и показатели оценки
1.	Директор предприятия и его заместители	Результаты деятельности организации (объемные и качественные), использование рыночных возможностей	Товарооборот, прибыль, доля рынка и темп ее роста, количество и доходность реализуемых проектов. Стратегические решения, проводимые политики, корпоративная культура. Административные решения.
2.	Менеджеры функциональных подразделений
2.1.	Торговый отдел (менеджер по закупкам)	Объемы закупки, договорные условия, соответствие ассортимента спросу, своевременность закупки, качество закупаемых товаров, их потребительские свойства, характеристики поставщиков, безопасность товара.	Закупочная цена. Количество рекламаций, объемы возвратов по качеству. Товарооборот по покупным ценам. Количество заключенных договоров, средняя цена и срок договора. Оборачиваемость товаров. Количество нарушений сроков поставки, комплектности и условий оплаты. Объем просроченной задожности. Товарная структура товарооборота. Объем неудовлетворенного спроса в рамках товарной специализации. Товарные запасы в денежном и натуральном выражении. Своевременность обеспечения заказов. Товарооборачиваемость. Потери товаров при их перевозке. Своевременность и правильность заполнения документации. Исполнение бюджета.
2.2.	Отдел продаж (менеджер по продажам)	Обеспечение объемов продаж, поиск и расширение рынков сбыта	Объемы продаж в стоимостном и натуральном выражении. Объем и характеристики клиентской базы. Исполнение бюджета. Другие показатели см. параграф 4 глава 11.
2.3.	Отдел маркетинга (маркетолог)	Соответствие ассортимента структуре спроса, ценообразование, методы активизации продаж, торговая реклама	Показатели, отражающие влияние принятых решений на объемы продаж и прибыль. Мероприятия по продвижению товаров. Показатели оценки маркетинговых коммуникаций, проведенных опросов, параметры рекламных кампаний, показатели оценки паблик рилейшнз. Розничная цена. Торговая надбавка. Торговые скидки. Наличие претензий пользователей. Исполнение бюджета.
2.4.	Плановый отдел (главный экономист)	Выработка стратегии организации, разработка планов ее реализации. <оординация работы подразделений. Качество проектов, аналитической заботы, прогнозных решений.	Полнота, сроки и качество предоставляемой информации. Показатели, отражающие влияние прогнозных решений на объемы продаж и при-5ыль. Соблюдение сроков и качество планирования. Количество и прибыль от внедренных проектов. Характеристики контроля исполнения плановых показателей. Нарушение сроков и качество исполнения документов. Исполнение бюджета. Наличие претензий пользователей.
2.5.	Бухгалтерия (главный бухгалтер)	Качество учета и отчетности, сохранность товарно-материальных ценностей	Полнота, достоверность и сроки исполнения (количество ошибок и факты нарушения сроков). Полнота и своевременность предоставления аналитической информации. Результаты инвентаризации. Ущерб в результате непрофессиональных действий. Штрафы. Результаты проведения проверок и инвентаризаций. Исполнение бюджета.
2.6.	Служба управления персоналом (менеджер по персоналу)	Качество методического обеспечения и реализации основных направлений кадровой работы, регулирование трудовых отношений, качество учета и делопроизводства	Наличие претензий со стороны пользователей, персонала. Качество методического обеспечения и аналитической работы. Эффективность систем управления персоналом и уровень удовлетворенности ими работников. Допущенные ошибки и просчеты в осуществлении кадровой работы. Состояние нормирования, техники безопасности. Полнота и достоверность информации, формируемой для принятия управленческих решений (база данных), отчетности, своевременность ее предоставления. Уровень организации работы по социально-бытовому обеспечению персонала. Психологический климат в коллективе. Предупреждение конфликтов. Исполнение бюджета.
3.	Склад (зав. складом)	Качество реализации технологических процессов. Сохранность товаров и оборудования	Товарные потери при хранении товаров (сверх норм естественной убыли). Складирование товаров. Грузооборот склада. Сроки приемки и отпуска товаров. Соблюдение правил приемки товаров. Качество маркировки товаров. Сохранность оборудования. Исполнение бюджета.
4.	Руководители товарных отделов (зав. отделом, их заместители)	Объемы продаж, скорость, качество и культура торгового обслуживания, ассортимент и качество услуг, сохранность товаров и оборудования	Товарооборот. Сервисные услуги. Товарные потери в процессе реализации товаров (сверх норм списания). Наличие претензий. Качество выкладки товаров. Ассортиментный минимум. Результаты инвентаризаций. Соблюдение правил торговли, установленных правил и процедур. Чистота в торговом зале. Исполнение бюджета.

 

Для расчета коэффициента эффективности труда в качестве показателей, характеризующих затраты, используются:

– финансовые затраты и вложения – издержки обращения, внереализационные расходы, текущие затраты, затраты на приобретение товаров, расходы на оплату труда, расходы на персонал, инвестиции (например, объем капитальных вложений) и др.;

– трудовые затраты – численность персонала (аппарата управления и других категорий работников) и др.;

– материальные затраты – площадь (общая, торговая, складская), единицы оборудования и проч.

– затраты времени – продолжительность периода, рабочее время (количество дней, часов).

Причем некоторые показатели могут одновременно использоваться при оценке результатов. Например, в качестве результата работы менеджера, перед которым стоит задача привлечения инвестиций, является объем привлеченных инвестиций. В то же время для менеджера, отвечающего за эффективность торгово-технологического процесса, инвестируемые средства выступают в качестве затрат, а результатом будет являться прибыль. В качестве показателей эффективности могут использоваться: рентабельность, производительность труда персонала, коэффициенты использования площадей и др. Эффективность организационной структуры можно оценить на основе чистой прибыли (товарооборота), приходящейся на одного работника аппарата управления; размера прибыли на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал управления.

3. ^ Оценка работы с кадрами. В менеджменте используются следующие направления оценки:

– численность, состав и результативность работы коллектива (показатели результативности подчиненных, численность и структура персонала, текучесть кадров – коэффициент потенциальной и реальной текучести);

– формирование работоспособного коллектива (подбор персонала, состав работников, уровень сплоченности и прочие показатели социально-психологической диагностики коллектива);

– лидерство (харизматичность, авторитет, влияние на подчиненных, умение вести за собой – система показателей социально-психологической диагностики личности);

– организация труда подчиненных (соответствие установленным стандартам, количество внедренных предложений по совершенствованию организации торгово-техноло-гических процессов, внедрение передовых методов и новых форм организации труда и обслуживания, показатели состояния нормирования, мобильность персонала);

– использование рабочего времени подчиненных (коэффициент использования, потери рабочего времени, структура неявок);

– обеспечение условий и безопасности труда подчиненных (отклонение от принятых стандартов, наличие травматизма, результаты опроса персонала);

– оценка деятельности подчиненных (степень адекватности оценки, полнота и качество проведения оценки по видам, наличие обоснованных претензий по результатам оценки);

– стимулирование труда подчиненных (уровень мотивации персонала, количество внедренных предложений по совершенствованию стимулирования труда, показатели оценки мнений подчиненных);

– обучение персонала (количество внедренных программ, внедренные формы и показатели оценки эффективности обучения);

– использование потенциала персонала (показатели, рассчитываемые в процессе опросов персонала и его оценки);

– контроль над деятельностью подчиненных (эффективность внедряемых систем контроля – см. глава 4);

– дисциплина труда подчиненных (соблюдение правил внутреннего распорядка);

– обеспечение эффективных информационных коммуникаций (эффективность управленческого общения, внедрение современных информационных технологий, полнота вертикальных и горизонтальных информационных коммуникаций);

– уровень конфликтности в группе (показатели, рассчитываемые на основании проведенных опросов персонала, наличие конфликтных ситуаций в группе);

– социально-психологический климат коллектива (показатели социально-психологической диагностики коллектива).

С учетом выбранных для оценки показателей определяются стандарты оценки и методы измерения. Для оценки эффективности менеджера по отдельным направлениям работы с персоналом можно использовать методики оценки эффективности систем управления (найма, оценки, обучения и проч.).

4. ^ Оценка организации личного труда. В качестве основных показателей оценки могут использоваться:

Коэффициент эффективности использования рабочего времени (К э ):

где

К э – коэффициент эффективности использования рабочего времени;

О – оптимальные затраты времени;

Ф – фактические затраты времени на выполнение видов работ и операций;

П – потери времени.
Коэффициент рациональности использования рабочего времени (К р ) рассчитывается на основе сравнения фактических затрат времени с нормативными по видам работ:

где

К р – коэффициент рациональности использования рабочего времени;

У i ф – фактический удельный вест затрат времени на i- й вид работ;

У i о – оптимальный удельный вес затрат времени на i- й вид работ.
Сводный коэффициент использования рабочего времени – (К c ):

5. ^ Оценка потенциала руководителя. Наиболее распространенными методами оценки потенциала руководителя являются:

1. Метод экспертной оценки. Основывается на результатах обобщения мнения экспертов, хорошо знающих оцениваемого руководителя.

2. Метод тестирования. Предполагает определение профессиональных характеристик, мотивов, психологических особенностей руководителя путем использования стандартных и специализированных тестов.

3. Социологический опрос. Осуществляется путем анкетирования руководителей, коллег и подчиненных менеджера.

4. Ситуационное моделирование. Предполагает оценку потенциала руководителя на основе наблюдения за его поведением или характером принимаемых решений в процессе деловой игры или разбора ситуации.

5. Экзамен на основе программируемых и непрограммируемых схем оценки.

Показателями оценки могут быть следующие:

– профессиональные знания, опыт, образование;

– система ценностей;

– саморазвитие;

– изобретательность, способность к инновациям;

– стиль управления (способность адаптировать стиль управления к ситуации);

– деловое общение (умение вести переговоры и взаимодействовать);

– способность к творчеству (творческий подход к решению поставленных задач);

– знания и информированность (владение специализированной информацией, общая эрудиция);

– профессиональные умения и навыки (решения конкретных задач, выполнения отдельных операций);

– личные качества (имидж, работоспособность, внешние данные, здоровье, вредные привычки, черты характера, психологические характеристики).

Другие методы оценки рассматриваются в параграфе 11.4.

С учетом оценки эффективности работы руководителя разрабатываются индивидуальные планы совершенствования труда менеджера. Планирование осуществляется в разрезе отдельных аспектов его труда. Так, отдельные виды работ и их рациональное распределение в течение рабочего дня, недели, месяца планируются исходя из специфики и объема реализуемых функций. При составлении индивидуального плана необходимо придерживаться определенных правил.

1. Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня. Двадцать процентов рабочего времени отводится на непредвиденная работу, 20% – на спонтанную активность.

2. Мелкие и незначительные работы выделяются отдельно и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, в периоды ожидания, в случаях непредвиденной отмены мероприятий, оставшаяся работа выполняется в конце дня.

3. В начале рабочего дня 10-15 минут отводится на уточнение того, что нужно сделать за день.

4. Важную, сложную, творческую работу следует планировать на первую половину рабочего дня. Для ее выполнения целесообразно предусмотреть возможности для работы в одиночестве.

5. Распределение работ в течение дня осуществляется с учетом индивидуального графика работоспособности.

6. В конце дня предусматривается время на проверку выполнения плана, контроль расходования запланированных затрат времен, осмысление причин отклонений и в случае необходимости определение мер к их устранению на будущее.

^

Делегирование полномочий

 

Делегирование полномочий следует рассматривать в качестве важнейшего управленческого приема, позволяющего оптимизировать использование рабочего времени руководителя. Делегированием полномочий называют передачу непосредственному подчиненному права на решение задачи, находящейся в сфере ответственности руководителя. Этот управленческий прием занимает особое место в практике работы менеджера. Его использование позволяет:

1. Высвободить время руководителя для решения задач, требующих более высокой квалификации, более значимых для организации и качественной реализации оставшихся функций. Дополнительное время используется для повышения квалификации менеджера, проведения реорганизаций.

2. Обогатить рабочие места исполнителей, что является важным фактором внутренней мотивации персонала в условиях ограниченных возможностей для его продвижения. Делегирование – важное средство удовлетворения потребности работника в более интересной и значимой работе, способствующее росту его профессионализма и престижа.

4. Делегирование развивает инициативу подчиненных, повышает их квалификацию. Расширяются возможности внутреннего найма.

5. Делегирование полномочий увеличивает количество звеньев, на уровне которых принимается решение, что позволяет реализовать преимущества децентрализации.

Реализация этих задач обеспечивается грамотной техникой делегирования, знание которой рассматривается как одна из квалификационных характеристик управленца.

Недостаточное применение делегирования может быть обусловлено отказом от него руководителя и противодействием ему со стороны подчиненного. Менеджер может избегать делегирования по следующим причинам:

1. Недоверие к подчиненному, убежденность в его неспособности качественно выполнить делегированную работу.

2. Боязнь за свой авторитет.

3. Отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль на первых этапах делегирования.

4. Низкая квалификация руководителя, незнание техники делегирования.

5. Недооценка руководителем преимуществ делегирования.

Противодействие делегированию подчиненным часто связано со следующими факторами:

• неуверенность в своих силах, ощущение нехватки знаний и опыта для выполнения новой работы;

• боязнь вызвать критику со стороны руководства;

• нежелание нести дополнительную ответственность;

• слабая мотивация подчиненного.

Задача руководителя – предусмотреть возможное сопротивление делегированию и своевременно устранить наиболее вероятные причины. Подчиненному же целесообразно поделиться с руководителем своими опасениями.

Так как наиболее часто причиной недостаточного использования или низкой эффективности делегирования является незнание его техники, руководитель должен владеть основными правилами реализации этого управленческого приема.

1. ^ Правило диапазона контроля. Для успешного выполнения делегированной задачи подчиненным руководитель должен знать его диапазон контроля (норму управляемости). Его величина устанавливается в соответствии с рекомендациями, приведенными в параграфе 3.3.

2. Правило фиксированной ответственности. Делегирование полномочий подчиненным не снимает с руководителя административной ответственности за выполняемую работу перед его непосредственным начальством.

3. ^ Правило достаточности полномочий. Объем делегированных полномочий должен быть формально зафиксирован в соответствующей форме (приказ, распоряжение), согласно которой подчиненный наделяется правом осуществлять свои функции (правом сбора информации, контроля над выполнением определенных видов работ, выступать от имени организации).

Делегируя работу, руководитель должен проверить:

– обладает ли подчиненный необходимыми правоустанавливающими документами;

– наделен ли работник реальным правом распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения задания;

– имеет ли он доступ к нужной информации;

– располагает ли он нужными техническими средствами;

– определены ли правила и процедуры, регулирующие взаимодействие работника с другим персоналом в решении поставленной задачи;

– проинформированы ли о новых полномочиях сотрудника его коллеги по работе.

4. ^ Правило выбора уровня делегирования. Полномочия должны передаваться на максимально низкий уровень управления, способный эффективно выполнить эту работу. Реализация этого правила не должна вступать в противоречие с принципом единоначалия. Для этого полномочия рекомендуется передавать по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непосредственного начальника, снижает качество делегирования, так как только непосредственный руководитель лучше знает своих подчиненных и может более правильно выбрать объект делегирования.

5. ^ Правило отчетности по отклонениям. В процессе выполнения делегированной работы подчиненный должен докладывать своему руководителю только об отклонениях, возникающих в ходе выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону.

6. ^ Делегирование предусматривает передачу работы только сверху вниз, от руководителя к подчиненному. Не допускается передача работ по горизонтали от одного подчиненного к другому без ведома непосредственного руководителя. Это может привести к диспропорции в распределении нагрузок и снизить эффективность работы подразделения в целом. На перераспределение работ должна быть санкция непосредственного руководителя. При возникновении у подчиненного проблем в процессе выполнения делегированной работы руководитель не должен их решать за подчиненного. Помощь руководителя заключается лишь в устранении объективных факторов, препятствующих выполнению задания (отсутствие достаточных полномочий, недостаток информации и т. д.). Поддержку и уверенность исполнителю придаст возможность обсудить с руководителем варианты решения, предлагаемые подчиненным.

В практике менеджмента разработан ряд рекомендаций, использование которых позволяет повысить эффективность делегирования. При наличии возможности работу следует делегировать целиком. Выполнение крупных задач поручается в приказном порядке (в письменной форме). Не следует поручать выполнение одной и той же работы разным исполнителям для повышения уровня надежности.

Применяя делегирование, менеджер должен найти ответ на следующие вопросы: что, кому, когда и как следует делегировать?

^ Что делегируется. Рекомендуется делегировать:

– все рутинные виды работ (арифметические операции, обработка информации, заполнение документов, ответы на телефонные звонки);

– специализированную деятельность (составление отчетов, выполнение определенных операций, подбор литературы);

– частные работы (разработка разделов плана, ответы на определенные виды запросов, прием посетителей по конкретным вопросам);

– подготовительные работы (подготовка информации для ведения переговоров, подготовка материалов к совещанию, документального обеспечения сделки);

– разработка альтернативных вариантов (планов, целей, программ, проектов);

– участие в совещаниях, на которых обсуждаются проблемы подразделения;

– решение среднесрочных и долгосрочных задач, которые могут мотивировать подчиненного (повысить его квалификацию, авторитет, заинтересовать в содержании работы);

Не рекомендуется делегировать:

– окончательное определение целей;

– принятие решений по выработке политики предприятия или подразделения;

– контроль результатов;

– работу с кадрами (руководство подчиненными);

– задачи особой важности, качество и своевременность решения которых существенно влияет на результаты работы всей организации;

– задачи, связанные с высокой степенью риска;

– новые, необычные, исключительные дела;

– срочные дела, если их осуществление требует подготовки и инструктажа исполнителя;

– задачи, решение которых требует конфиденциальности.

^ Кому делегировать полномочия. При выборе объекта делегирования следует учитывать следующие рекомендации: -делегировать только своему непосредственному подчиненному;

– только работнику, желающему выполнить эту работу (при наличии сопротивления устранить причины недостаточной мотивации);

– работнику, обладающему способностями к данному виду деятельности;

– работнику, способности которого нуждаются в проверке;

– подчиненному, нуждающемуся в приобретении опыта, квалификации, уверенности в своих силах.

Нецелесообразно в качестве объекта делегирования выбирать одного и того же работника, в квалификации которого руководитель уверен (за исключением делегирования одного и того же вида работы). Не рекомендуется делать выбор в соответствии со степенью загруженности работников. Лучше работу перераспределить.

^ Когда следует делегировать. Делегирование необходимо:

– В ежедневных рабочих ситуациях, если позволяет рабочая обстановка;

– при изменении ситуации, требующем перераспределения функций (например, при увольнении или приеме на работу новых работников);

– при реорганизациях и структурной перестройке организации;

– при наступлении непредвиденных событий, кризисных ситуаций;

– при появлении новых сфер деятельности организации, открытии новых возможностей.

^ Как следует делегировать. Делегирование предусматривает реализацию следующих этапов:

1. Перед делегированием продумываются следующие вопросы:

– цель делегирования;

– какие результаты должен получить работник в итоге выполнения задания (показатели оценки);

– форма представления результатов;

– в какие сроки должна быть выполнена работа (если дата окончания работы достаточно удалена – месяц, квартал, – следует предусмотреть промежуточные этапы и форму отчетности по ним);

– наиболее целесообразные способы достижения результатов;

– что для этого необходимо работнику (информация, полномочия, обучение, технические средства); если для выполнения задания работнику необходима подготовка, повышение квалификации, нужно выделить соответствующее время в графике его работы;

– какие препятствия могут возникнуть у работника в процессе выполнения работы и как их можно устранить;

– если речь идет о постоянном поручении, связанном с выполнением часто повторяющейся работы, в графике работы подчиненного следует выделить время для ее исполнения;

– формы материального и морального стимулирования работника.

2. В процессе делегирования:

2.1. Разъяснение сути задания. Работнику объясняется цель и суть задания, является ли оно одноразовым или постоянным, идет ли речь об обособленной работе или о части общей работы, с кем ему предстоит взаимодействовать в процессе ее выполнения. Называется дата окончания работы. Что необходимо для выполнения работы (если речь идет о информации – назвать источники ее получения). Обсуждаются детали выполнения работы, форма представления результата (формы промежуточных отчетов по этапам при длительном делегировании). Необходимо сообщить работнику, какие перспективы открываются для него в случае успешного выполнения задания, какие его потребности могут быть удовлетворены в результате выполнения работы. Назвать формы стимулирования и размер материального вознаграждения.

2.2. Обратная связь. Предусматривает выяснение степени усвоения подчиненным сути и порядка выполнения задачи. Наиболее важные моменты обсуждаются еще раз. Выясняется отношение работника к предстоящей работе. Проверяется наличие у него желания выполнить работу. При отсутствии достаточных мотивов подбираются дополнительные стимулы, используются средства убеждения.

2.3. Контроль в процессе делегирования. Контролю подлежат только окончательные результаты. Не рекомендуется вмешиваться в ход работы без веских на то оснований. Руководитель осуществляет только наблюдение и заслушивает поэтапные отчеты. Помощь оказывается лишь в исключительных случаях, в форме общих консультаций и устранения объективных причин, препятствующих выполнению работы.

2.4. После делегирования. Обсуждаются его результаты, проблемы, с которыми столкнулся работник. Дается оценка качества выполнения задания. Обсуждаются перспективы выполнения в будущем этой и других, взаимосвязанных работ. По результатам работы осуществляется поощрение. Если результаты работы должны докладываться в вышестоящих инстанциях, подчиненному следует предоставить возможность сделать это самому или принять участие в представлении материалов начальству.

^