Ситуационное моделирование стиля руководителя предусматривает учет третьей переменной, характеризующей ситуацию, в которой осуществляется выбор стиля. Совокупность факторов, характеризующих ситуацию, можно объединить в следующие группы:
1. Организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов.
2. Характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы.
3. Характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность.
4. Особенности руководителя: профессионализм, подготовка.
5. Качество взаимоотношений «руководитель – подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.
Одна из наиболее известных ситуационных теорий лидерства принадлежит американским исследователям Полю Херси и Кену Бланшару. Она получила название теории жизненного цикла. В качестве ситуационного фактора в модели используется уровень зрелости персонала. Под зрелостью авторы понимают наличие у работника профессиональной базы для выполнения поставленной задачи (знаний, умений, опыта, навыков) и его психологический настрой (готовность нести ответственность, степень заинтересованности). Уровень зрелости может меняться в соответствии с характером решаемой задачи. Диапазон зрелости варьирует от полной профессиональной неподготовленности и отсутствия какой-либо мотивации до наличия высокого профессионализма и внутренней мотивации. Авторы выделяют четыре варианта уровня зрелости:
– M1 – низкий уровень зрелости персонала. Работник неспособен и не готов выполнять поставленную задачу;
– М2 – умеренно низкий уровень зрелости персонала. Работник неспособен, но проявляет готовность выполнять задачу;
– М3 – относительно высокий уровень зрелости персонала. Работник способен, но не готов выполнять задачу;
– М4 – высокий уровень зрелости персонала. Работник способен и готов выполнять поставленную задачу.
В зависимости от того, какой уровень зрелости проявляют работники при решении поставленной задачи, руководитель подбирает необходимый стиль управления. Стили, соответствующие точкам на кривой, изображенной на рис. 6.2, характеризуются сочетанием в поведении руководителя действий, ориентированных на результаты и на персонал.
Рис. 6.2. Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара
Менеджер, ориентированный на результаты, основное внимание уделяет постановке целей, задач, разработке правил, процедур их реализации и обеспечению контроля над исполнением. Поведение руководителя, ориентированное на персонал, характеризуется вниманием к нуждам, потребностям подчиненных, их поддержкой и стимулированием.
Стиль S1 – директивный – используется в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости, нуждающихся в детальном инструктировании по поводу выполняемой работы. Руководитель вынужден четко регламентировать, направлять и строго контролировать деятельность работников, неспособных самостоятельно выполнить работу и не обладающих достаточной мотивацией. Стиль S1 предусматривает необходимость конкретных указаний, широкое применение инструктажа, регламентирование трудового поведения работника на основе правил и процедур. Руководитель добивается от подчиненного их неукоснительного соблюдения.
Стиль S2 – обучающий – соответствует работе с персоналом, обладающим умеренно низкой степенью зрелости. Он предусматривает помощь, разъяснение особенностей решения задачи и требует постоянного наблюдения за ходом выполняемых работ. Поддержка желания работать, обучение и развитие способностей персонала, внедрение элементов самостоятельности обеспечивают реализацию ожиданий работников в отношении решаемых задач.
Стиль S3 – стимулирующий – эффективен в условиях работы с персоналом с относительно высоким уровнем зрелости. Подчиненные обладают квалификацией, соответствующей уровню решаемой задачи, однако недостаточно мотивированы. В этих условиях от руководителя требуется обратить особое внимание на подбор моральных и материальных стимулов, широко привлекая работников к выработке решений. Наилучший результат будет достигнут при предоставлении работнику возможности проявлять инициативу, самостоятельность в сочетании с эффективными материальными и моральными стимулами.
Стиль S4 – делегирующий – используется в отношении высокомотивированного персонала, обладающего высокой степенью зрелости, и предусматривает предоставление работнику полной самостоятельности при решении поставленной задачи. Роль руководителя сводится к координации деятельности подчиненных.
Ситуационная модель принятия решений, разработанная американскими учеными Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, предусматривает классификацию стилей в соответствии со степенью участия подчиненных в процессе выработки и принятия решений. Авторы выделяют пять управленческих стилей, применяемых в условиях конкретной ситуации.
1. Стиль А – решение принимается руководителем полностью самостоятельно, на основе имеющейся у него информации.
2. Стиль В – руководитель принимает решение полностью самостоятельно, используя информацию, предоставляемую ему подчиненными.
3. Стиль С – решение принимается руководителем с учетом или без учета мнений подчиненных, высказываемых ими в процессе непосредственного общения с руководителем.
4. Стиль D – решение принимается руководителем с учетом или без учета предложений подчиненных, обладающих необходимым уровнем компетенции по данному вопросу, вырабатываемых в процессе совместного обсуждения в группе.
5. Стиль Е – решение принимается группой на основе консенсуса, исходя из альтернатив, вырабатываемых группой в процессе совместного обсуждения предложений. Руководитель исполняет роль организатора и координатора обсуждения.
Для описания ситуации предлагается использовать две группы факторов:
I. ^ Характеристики принимаемых решений. Ситуация идентифицируется ответами на три вопроса:
1. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения, и характеристики, позволяющие оценить предпочтительность одного решения перед другим?
2. Имеются ли у руководителя достаточная информация и опыт для принятия решения?
3. Можно ли решение данной задачи представить в виде четкого алгоритма, последовательно осуществляя реализацию каждого шага в соответствии с четкой процедурой?
II. ^ Психологические факторы, формирующиеся в процессе выработки и принятия решения. Руководитель может их оценить, ответив на следующие четыре вопроса:
4. Имеет ли значение для эффективной реализации принятого решения согласие с ним подчиненных? Является ли важной для подчиненных их причастность к выработке решения?
5. Велика ли вероятность поддержки подчиненными решения, принятого руководителем самостоятельно?
6. Заинтересованы ли подчиненные в реализации целей организации, достижение которых обеспечивается выполнением поставленной задачи?
7. Может ли реализация выбранной альтернативы привести к конфликту между подчиненными?
На каждый вопрос дается ответ «Да» или «Нет». Подбор наиболее эффективного стиля осуществляется на основе «дерева решений», приведенного на рис. 6.3.
Рис. 6.3. Модель принятия решений Врума-Йеттона
«Дерево решений» определяет алгоритм выбора стиля управления. Конкретная ситуация задается путем последовательных ответов на вопросы, зафиксированные схемой слева направо. При количестве ответов, достаточном для идентификации ситуации, указывается наиболее предпочтительный вариант стиля.
Рассмотренные модели выбора стиля управления широко используются в практической деятельности менеджера. Однако следует учитывать, что помимо перечисленных в них ситуационных переменных существует немало факторов, которые в конкретных условиях могут оказать существенное влияние на выбор нужного стиля поведения в отношении персонала. На характер взаимодействия с персоналом наиболее часто влияет сочетание нескольких факторов. Принимая решение о выборе наиболее эффективного для данной ситуации стиля, менеджер руководствуется перечисленными ниже факторами:
1. Квалификация, способности и личные характеристики руководителя.
2. Квалификация, особенности и личные характеристики подчиненных, их готовность работать в условиях автократического управления.
3. Моральная и материальная заинтересованность персонала. Его интерес к содержанию выполняемой работы.
4. Организационные особенности предприятия.
5. Особенности решаемых задач, их сложность и важность (значимость для реализации целей организации).
6. Обеспеченность необходимой информацией.
7. Рабочая обстановка (время на принятие решения).
8. Стиль управления непосредственного руководителя.
9. Традиции, организационная культура, кадровая политика, проводимая администрацией предприятия.
Адаптивность поведения руководителя, обусловленная необходимостью учета ситуации, является составляющей профессионализма менеджера. Оценка условий, в которых принимается решение, должна быть свободной от стереотипов, предвзятости, неоправданных проявлений личных предпочтений.
^
