Те, кто стремится к власти и безразличен к признанию своих заслуг, могут быть успешными в принятии решений, хотя для них характерна тенденция вообще игнорировать мнение других. Они имеют благоприятные предпосылки для принятия объективных решений, но могут быть чрезвычайно нечувствительны к их воздействию. Если они обладают хорошими навыками общения и дипломатичностью, что весьма характерно для людей с развитым стремлением к власти, то могут реализовывать свои решения, не нанося большого ущерба.
Для их мотивации следует предоставить им возможность проявлять влиятельность, но при этом внушить, что пренебрежение к законным потребностям других (что является естественным следствием их безразличия к завоеванию признания) может причинить им вред. Им следует дать понять, что такой аспект их работы, как чуткость к окружающим, требует от них не меньшего внимания, чем проявление объективности. Можно предложить им формальную процедуру, позволяющую по крайней мере учитывать в процессе принятия решений интересы тех, кого они касаются.
Фактор 8, фактор 7 (стремление к достижениям)
Те, кто стремится к влиятельности, склонны получать результат за счет действий других; те же, кто стремится к достижениям и свершениям, хотят добиваться их самостоятельно. Те, у кого высоки обе эти потребности, могут столкнуться с противоречием между ними. Если стремление к влиятельности сильнее, чем стремление к достижениям, их положение будет более благоприятным. Тогда, вероятно, они смогут позволить другим действовать самостоятельно, без постоянного вмешательства, что, однако, может быть для них непросто в периоды быстрых перемен и стрессов.
Могут возникнуть две проблемы. Первая может состоять в препятствовании процессу совершенствования персонала, вторая — в том, что носители влияния и власти могут сами остановиться в своем совершенствовании и развитии. Персонал не сможет совершенствоваться, если руководитель будет все время вмешиваться во все детали работы. Это чревато утратой персоналом мотивации, и со временем может привести к усилению зависимости сотрудников от своего руководителя. Прежде чем приступить к сложному заданию они должны будут получить указания сверху. Руководитель будет все больше и больше погружаться в детали и подробности работы, у него останется все меньше и меньше времени просто на выполнение руководящих функций, более широких, нежели повседневное рутинное управление. В конце концов, демотивированный руководитель будет усиливать демотивацию своего персонала.
С целью мотивации руководителя (и через него его персонала) следует поставить в известность о потенциальном конфликте. Можно поддержать его стремление к влиянию, предоставляя ему возможности для его реализации, причем поставить его работу в такие рамки, которые заранее исключают какую-либо возможность вмешиваться в детали. Считается, что руководитель должен иметь не более 6-7 подчиненных. На самом деле оптимальной следует признать численность подчиненных в размере 10-15 человек, тогда у руководителя просто не будет возможности вникать во все подробности и он сможет сосредоточить свое внимание только на крупных проблемах.
Организуя для руководителей подобного типа обучение по делегированию полномочий, можно добиться глубокого и зачастую почти интуитивного постижения ими путей получения нужного результата без постоянного вмешательства. Мы также должны определить для них области, в которых они могут удовлетворить свое стремление к достижениям без ущемления права своих сотрудников на самостоятельную работу. Например, если речь идет о менеджере по сбыту, можно выделить ему нескольких клиентов для самостоятельного обслуживания, чтобы он удовлетворил свое стремление к личным достижениям в продажах. Если это декан университетской кафедры, можно выделить ему направление для самостоятельного научного поиска, который он будет осуществлять наряду с руководством коллективными научными исследованиями.
Можно также поощрять достижения работника во внерабочее время, например, в области спорта или прикладного искусства, где так важно проявление индивидуальности. Польза от поощрения такой разумной практики, т.е. от устранения возможности ненужного вмешательства, состоит в том, что это позволяет руководителю совершенствоваться и развиваться. Проблема вмешательства на самом деле создает огромный дефицит управленческого времени. На проработку деталей работы с персоналом уходит столько времени, что совсем не остается возможности для управления на более высоком уровне, или даже просто на то, чтобы мыслить более широкими категориями. Неспособность работать на таком уровне означает неспособность к персональному совершенствованию. Частично решить эту проблему помогают обучение рациональному распределению управленческого времени и обсуждение его использования с руководителями более высокого звена, в частности, о выделении времени для работы на более высоком, стратегическом уровне. Этот процесс можно стимулировать сверху — требованием высшего руководства работать на этом более высоком уровне, что просто не оставит времени для ненужного вникания в детали на более низком уровне. Это благоприятно отразится на моральном состоянии персонала и при условии начальной подготовки и поддержки процесса делегирования полномочий будет благоприятно сказываться на моральном настрое самого руководителя.
Осталось обсудить последний момент. У людей, наделенных властью, всегда сохраняется искушение оставлять лучшую работу для себя. При крайнем проявлении этой тенденции персонал вынужден выполнять всю черновую работу, а все выгоды получает руководитель. Лучшим способом устранения подобной проблемы является помощь руководителю в создании рабочей среды, в которой выполнение интересной работы уравновешивалось бы неинтересными, но необходимыми задачами. Тогда персонал будет видеть, что всем по справедливости предоставляется возможность выполнять интересные задания, а это не может не отразиться на моральном настрое самым благоприятным образом.
Те, у кого сильна потребность в проявлении влияния и низка потребность в достижениях, изначально занимают благоприятное положение, позволяющее им сосредоточить свои усилия на оказании влияния на других людей. В этом случае приоритетное направление мотивации — убедиться в том, что данный сотрудник высоко компетентен как в техническом, так и в функциональном аспекте межличностных взаимоотношений. По мере совершенствования такие люди все дальше отходят от личных достижений, что все больше радует их. Они не испытывают ни малейшего желания вмешиваться. Их мотивация предполагает предоставление им возможностей, но при этом не следует ставить их в такое положение, где их возможные ошибки могут негативно отразиться на их карьере. Если у них высока потребность в факторе 11, т.е. в самосовершенствовании, можно попытаться сделать так, чтобы эта их побудительная сила работала в одном направлении со стремлением к влиятельности.
Фактор 8, фактор 9 (разнообразие и перемены)
Стремления к влиятельности и к переменам и разнообразию дают неустойчивое динамическое сочетание. Даже если стремление к влиятельности является преобладающим, потребность в разнообразии может как усиливать его, так и тормозить. Оно проявляется благоприятным образом, если позволяет человеку, облеченному властью и полномочиями, оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию. Однако препятствует проявлению влияния, если толкает человека к постоянной смене впечатлений или, наоборот, заставляет его испытывать скуку при первых же признаках повторения каких-либо действий, в результате чего порученные ему задания всегда остаются невыполненными. Такой стиль руководства может быть весьма травмирующим для персонала, который вынужден постоянно приспосабливаться к переменам и, вероятно, постоянно ощущать недостаток контроля. Более того, подобные работники могут оказаться в стадии постоянной реорганизации.
Как же сохранить мотивацию в подобных условиях? Во-первых, необходимо добиться того, чтобы руководитель представлял себе последствия взаимодействия двух своих устремлений. Во-вторых, следует поощрять его проявлять свою влиятельность в условиях постоянных перемен и нестабильности (неопределенности). Обладатель высоких потребностей во влиятельности и в период перемен располагает достаточным запасом жизненной энергии и получает удовольствие от необходимости маневрировать. Люди с такими потребностями, вероятно, представляют собой единственный тип личности, который способен эффективно действовать в подобной среде. Всеобщая тенденция к децентрализации и росту конкуренции означает, что подобная турбулентность среды бизнеса становится все более распространенным явлением. Людей с подобными навыками следует лелеять, даже если управление ими доставляет хлопоты и сработаться с ними трудно. Как и в прочих случаях, таким работникам требуется высокий уровень технических и функциональных навыков, что обеспечит им возможность эффективного принятия решений.
Как же справиться с проблемой незаконченных заданий, столь свойственной носителям высокой потребности в переменах? Можно либо поручить сотруднику окончательную «доводку» заданий, либо добиться того, чтобы тот, кто начал выполнение задания, непременно доводил бы его до конца. Первое решение имеет тот недостаток, что поощряет человека, позволяя приниматься за новое, не окончив предыдущего. В периоды особой турбулентности это поведение может быть приемлемым, хотя в иных обстоятельствах оно нежелательно.
Как же обеспечить движение вперед этих работников, не подрывая моральный дух окружающего персонала? Ответ состоит в том, что мы должны соотносить все наши аргументы с их стремлением к влиятельности. Любой аргумент, используемый нами, подразумевает следующий вопрос: «То, что вы делаете, увеличивает или сокращает ваше влияние в организации?» или «Что подумает руководитель более высокого ранга, если узнает об этом?» Иными словами, мы должны возложить на себя роль ментора, пытающегося пробудить в человеке совесть или создать такой «встроенный» организационный механизм, который при малейшей попытке работника перейти к следующему проекту немедленно ставит на повестку дня вопрос о завершении предыдущего порученного ему проекта.
Более того, если эта схема связана с выплатой вознаграждения, то можно не выплачивать его работнику до тех пор, пока работа по проекту не будет выполнена до конца. Если же оплата не напрямую связана с выполнением рабочих заданий, можно постоянно ставить вопрос о незавершенных заданиях. Это может служить фактором, деморализующим необязательного работника. Затем можно обратить претензии в легкое подтрунивание над ним. Можно заставить его дать личную гарантию, что начатое им дело будет завершено его сотрудниками, и возложить на него ответственность за руководство этим процессом. Можно обучить его мыслить категориями оценки эффективности, что само по себе предполагает завершение поставленных задач, хотя в условиях турбулентной бизнес-среды такие понятия, как завершенность и целевое управление не имеют столь очевидного характера.
Если эти меры оказываются неэффективными и позволяет производственная ситуация, можно отказать им в праве приступать к новому проекту до тех пор, пока предыдущий не завершен. Это может деморализовать их, но если работа построена таким образом и если выдвигаются разумные требования в нужное время, то, возможно, они правильно поймут ситуацию и, следовательно, предпринятые действия будут оправданными.
При решении проблем, обусловленных рассматриваемым сочетанием потребностей, у работника должно поддерживаться стремление укреплять моральный климат в коллективе, в том числе подчиненном этому работнику. Постоянная смена направлений может негативно сказаться на моральном климате, особенно если персонал не располагает информацией, доступной руководителю, и находится в неведении относительно причины перемен. В периоды нестабильности можно поддерживать высокий моральный настрой персонала, сделав информацию о переменах прозрачной и доступной всем. Тогда персонал окажется в лучшем положении, так как будет в курсе происходящих перемен и сможет сознательно поддерживать их.
Мы должны стремиться не допускать положения, при котором руководитель прибегает к принуждению, стремясь ввести изменения. Если такое происходит, а сотрудники при этом не понимают причины перемен, они могут перестать поддерживать их. проявлять меньшую готовность к переменам и в конце концов станут менее способны работать в условиях перемен. Это становится особенно острой проблемой, если перемены предполагают постоянную реорганизацию. Можно попытаться избежать излишних внутренних перемен и сосредоточить усилия на решении внешних проблем.
Люди, испытывающие малую потребность в переменах и разнообразии, охотнее будут проявлять свою влиятельность в стабильной обстановке. Здесь проблема заключается в том, что существует множество людей, способных руководить в стабильной среде, но у них не всегда присутствует соответствующая потребность оказывать влияние. Низкая потребность в переменах может означать, что они способны оказывать влияние лишь в несложных ситуациях. Возможно, у них нет желания находиться в центре событий. Чем ниже стремление к переменам, тем больше шансов не потерпеть поражение, стараясь вникнуть в каждую проблему, но тем больше вероятность неудач при работе с целым спектром проблем, требующих внимания. Мотивация работников с высокой потребностью во влиятельности и низкой потребностью в разнообразии проще, хотя сами они представляют меньше интереса и пользы для организации.
Фактор 8, фактор 10 (креативность)
Мотивация тех, у кого высоки названные потребности, — занятие очень ответственное. Обе эти побудительные силы требуют максимальной свободы и минимального контроля. Если они верно направлены, то могут создать отличного делового партнера. Стремление к влиятельности подкрепляется и усиливается креативным изучением перспектив, позволяющим выявить наиболее эффективные способы проявления влиятельности. В самом благоприятном своем проявлении стремление к креативности делает возможным экспериментирование, позволяющее увидеть, где с большей вероятностью можно проявить влияние. Это оборотная сторона подхода, предполагающего повторные попытки применения одного и того же метода, уже доказавшего свою несостоятельность, как на карикатуре, изображающей англичанина, который все громче и громче кричит по-английски на непонимающего иностранца, пытаясь заставить его понять. Более креативный человек в такой ситуации либо постарается изучить чужой язык, либо воспользуется разговорником или языком жестов. Также обстоит дело и с креативностью: тот, кто стремится к влиятельности, проверяет все варианты, чтобы определить, который из них является наиболее пригодным.
Это сочетание потребностей работает и на более высоком уровне. Для того чтобы увидеть, как креативность работает на стратегическом уровне, достаточно взглянуть на историю побед, одержанных такими личностями, как Александр Македонский, который никогда не шел проторенным путем, в полную силу использовал воображение, умел сосредоточить усилия в самом неожиданном месте.
Разумеется, креативность должна быть верно направлена. Будучи призванной подкреплять влиятельность, она, вероятно, стимулируется сильным выбросом в кровь адреналина. Однако наибольшую пользу она может принести, если основывается на реальности. Если креативность не основывается на реалиях, то это стремление перестает быть однонаправленным со стремлением к влиятельности; оба стремления начинают взаимно разрушать друг друга. Успешное проявление власти зависит не только от верной оценки ограничивающих ее факторов и от осознания того, что можно, а что нельзя использовать, оно также требует взвешенного подхода к сопровождающей его креативности. Следует рассматривать не только ее блеск, но и практичность. Вторжение Гитлера в Россию может быть отражением совокупного действия этих двух побудительных мотивов, но, конечно, их использование было безрассудно и не принесло успеха.
Стремления к влиятельности и креативности представляют собой два непредсказуемых явления в мотивации. Они не имеют ни структуры, ни ограничений и с трудом подчиняются правилам. Два сильных побудительных мотива, грамотно используемых, могут свернуть горы. Если же к ним относиться безответственно, они разрушат все на своем пути.
Управление в таких условиях требует от нас делегирования полномочий и предоставление возможно более широкого простора для действий. В то же время следует четко представлять цели и добиться от работника их понимания. Это требует времени и представления отчетности работником, позволяющей убеждаться в верном понимании задач; это требует также согласования времени, порядка отчетов и области проявления его влиятельности, которая не должна выходить за пределы полномочий работника. Кроме того, следует убедиться, что его ошибки не будут иметь фатальных последствий для всей организации. Для усиления действенности управления и мотивации этих людей следует проявлять жесткость в отношении достижения поставленных целей. Это должно быть предпосылкой наделения полномочиями. В противном случае мы рискуем столкнуться с пагубными последствиями применения энергии и усилий.
Фактор 8, фактор 11 (самосовершенствование)
Высокие потребности во влиятельности и самосовершенствовании хорошо действуют сообща. Те, у кого сильно развито стремление к проявлению влияния, определяют себя с точки зрения оказания влияния на других. Чем в большей степени они способны влиять, тем выше у них сознание собственной значимости. Одновременно они могут стремиться к саморазвитию, делающему их более искусными и более способными оказывать влияние на окружающих. Они могут попытаться расширить сферу своего влияния и распространить его на управление сложными участками. В этом случае две движущие силы взаимно подкрепляются.
Мотивация подобных людей не представляет большого труда. Они хотят, чтобы им предоставили возможности для саморазвития, ревностно относятся к своей репутации и не желают использовать власть, если им кажется, что это уменьшает их возможность совершенствоваться. Работа с этими людьми предполагает помощь в усвоении и анализе полезных уроков из их деятельности и их соотнесенности с будущими возможностями.
Такие работники склонны разрешать конфликт между своими преобладающими движущими мотивами, жертвуя стремлением к совершенствованию ради потребности во влиятельности. У них отсутствует постоянная потребность соотносить эти два мотива, однако в долгосрочном плане они постараются восстановить равновесие, сместив чашу весов в пользу самосовершенствования. В краткосрочной перспективе они могут проявлять влияние от имени организации, ничуть не беспокоясь о том, что не совершенствуются.
Если работник обладает высокой потребностью во влиятельности и низкой потребностью в факторе 11, он неизбежно сталкивается с противоречием. Чем большее влияние приобретают подобные люди, тем большей самостоятельностью они начинают располагать. Можно спросить, что делают они с этим влиянием? Они рады бы оказывать влияние в том направлении, которое, по их мнению, позволяет решать задачи организа ции, нимало не беспокоясь о том, что их личная самостоятельность при этом никак не расширяется. Естественно, они были бы довольны, если бы вместо приобретения самостоятельности или самосовершенствования могли бы удовлетворить прочие свои потребности, скажем, в признании или высоком вознаграждении. Любая степень самостоятельности, которую они могут приобрести в ходе работы, будет рассматриваться ими как побочный продукт, не заслуживающий особого внимания.
Проблема может возникнуть, если самосовершенствование осуществляется в минимальной степени, что, вероятно, тормозит развитие способности к проявлению влиятельности. Такой работник, возможно, мало способен извлекать уроки из прошлого и действует обычно методом проб и ошибок. Его мотивация должна быть сосредоточена на требовании усваивать уроки прошлого и накапливать навыки в ходе своей деятельности.
Фактор 8, фактор 12 (интересная и полезная работа)
Те, кто характеризуется наличием сильных стремлений к влиятельности и полезности своей работы, лучше всего чувствуют себя на должностях, удовлетворяющих обоим этим условиям. Их главным мотиватором является проявление власти и влиятельности, и они могут поддерживать его по крайней мере в краткосрочной перспективе. В долгосрочном плане они захотят все-таки осознавать, что их работа интересная и приносит пользу. Мотивация заключается в том, чтобы обеспечить им возможность проявлять влиятельность и наполнить их работу смыслом; можно также научить их методам усиления влиятельности. Если два этих мотиватора направлены параллельно друг другу и взаимно усиливаются, работник способен на огромный выброс энергии, а кроме того, он сам станет делиться с другими своим масштабным видением выполняемой работы.
Те, кто стремится к влиятельности, но безразличен к такой составляющей работы, как ее польза и интересность, могут ограничиться тем, что будут оказывать влияние от имени организации. Они могут испытывать искушение не делиться своим видением работы с коллегами. Тогда важной составной частью мотивации должно стать привлечение их внимания к необходимости показать другим масштаб и важность работы и оказать им помощь в ее выполнении.
Фактор 9
Разнообразие и перемены
Максимальное зафиксированное значение — 78
Минимальное зафиксированное значение — 0
Мода — 34; медиана - 35
