Максимальное зафиксированное значение — 97 Минимальное зафиксированное значение — 15
Мода — 41; медиана — 43
 |
Фактор 12 (интересная и полезная работа)
У этого фактора самое высокое зафиксированное значение моды распределения. Иными словами, стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, нежели другие факторы мотивации. Мы имеем основания утверждать то, о чем ранее не говорил ни один исследователь, а именно, что профессионалы и руководители в наибольшей степени мотивированы именно ощущением пользы от своей работы или ее интересностью, а не предоставляющимися возможностями проявления влиятельности, осуществления достижений или завоевания признания.
Здесь открываются широкие возможности для мотивации. Если потребность в полезной или интересной работе является сильнейшим мотиватором, то задача состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную или интересную. Если этого не получается, то теряется важнейший компонент мотивации. Вполне вероятно, что если работа не рассматривается работником как полезная или интересная, прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Так, например, те, кто стремится к достижениям, могут поставить перед собой задачу добиться нового рубежа, но не смогут вложить в решение этой задачи всю свою душу. Их ощущение победы, того, что они добились важной цели, не будет полным.
Прочие последствия высказанного нами предположения (даже открытия) будут рассмотрены ниже. Но сначала следует уточнить, что вкладывается в понятие «полезная» или «интересная» работа. И кстати, что понимается под словом «работа»? Рассматривая понятие «полезный», мы поневоле задаемся вопросом «А кто судит об этом?» В данном случае единственное мнение, которое стоит того, чтобы к нему прислушаться, это мнение человека, выполняющего данную работу, объекта мотивации. У него имеется широкий выбор вариантов определения: от внесения вклада в то, что ему представляется общественным благом, до попытки выразить себя в искусстве. Иными словами, стремление может быть направлено как внутрь, так и наружу. Оно может выразиться в попытке достичь вершин в профессиональной сфере, будь то юриспруденция или медицина, валютные операции или сочинение музыки в стиле барокко, или даже в плотницком деле. Наиболее высокие значения фактора 12 наблюдались у специалистов по валютным операциям, действующих на мировых валютных рынках; они объясняли это тем, что их деятельность способствует функционированию мировой экономики. Без их работы мировая торговля вообще не будет существовать, или не будет такой эффективной, как с их участием. Аналогичное рассуждения применимы и для объяснения понятия «интересный».
Так же, как широк спектр полезных и интересных видов деятельности, широк и спектр видов деятельности, которые можно назвать работой. К понятию работа можно отнести как гиперактивность бизнесмена международного класса, так и задумчивую созерцательность ученого. Каждый из этих видов деятельности имеет какой-либо результат, будь то валютная сделка, картина, или компьютерная программа, помогающая отслеживать сезонные миграции птиц.
Применительно к мотивации ключевой момент состоит в том, что решение о полезности, интересности и вообще работе принимается каждым работающим. Проблемой специалиста по мотивации может стать несовпадение его оценки этих понятий с оценкой мотивируемого объекта. Здесь может быть полная противоположность мнений. Это вовсе не означает, что человек не будет действовать в области, которая, по его мнению, не является полезной. Это просто значит, что человек этот мотивирован не лучшим образом. Кроме того, это означает, что для успешной мотивации таких работников мы должны научиться двигаться в направлении их понимания интересности и полезности. Мы либо меняем им задачу, что нехарактерно для жесткого мира бизнеса, либо они меняют работу, что, конечно, возможно, либо мы достигаем некоторого взаимопонимания с ними. Иными словами, мы должны постараться усилить полезность и интересность работы, в то же время поддерживая необходимый организации уровень производительности.
Как это сделать? Наиболее легкий путь — подойти к решению этой проблемы со стороны такого аспекта работы, как ее интересное содержание. Иными словами, работа должна быть спланирована так, чтобы она была интересной, или чтобы кто-то мог выполнять ее так, чтобы это было ему интересно. Подход к решению проблемы путем увеличения полезности работы представляется гораздо более трудным. Если работа не приносит пользы, никакие ухищрения не изменят этого положения. Но, однако, не все еще потеряно. Большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей организации их роль может не быть очевидной. Это объясняется тем, что каждый вид работы, выполняемый конкретным сотрудником на конкретной должности, имеет отношение только к части общей задачи организации, или тем, что, по мнению исполнителей, работа не связана с широкомасштабной целью. И это сейчас же указывает нам спасительный выход. Он заключается в том, что следует расширить содержание должностных обязанностей или взять на себя труд разъяснить исполнителю более широкий контекст, в рамках которого его конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл. Оба эти варианта широко признаны как благоприятная практика организации работы. Мотивационный тест показывает смысл этого выражения.
Таким образом, частью практической мотивации является работа с персоналом с целью выяснить, что каждый работник считает полезным и интересным. Это подразумевает необходимость выслушать каждого работника и рассматривать его рассуждения в неком общем организационном контексте. Это означает, что выслушивая мнение работника, мы не раскрываем своего отношения к тому, что он считает интересным, а пытаемся связать его мотивационные потребности с общеорганизационным контекстом. Как и в других случаях, следует также обратить внимание на прочие мотивационные стимулы работника. Мы не должны забывать, что если он считает свою работу неинтересной, он либо будет уклоняться от ее выполнения, либо будет проявлять необязательность. Работники с развитой обязательностью, но не заинтересованные работой, все равно будут выполнять ее, стиснув зубы, но есть множество других, которые просто откажутся выполнять работу или вообще уволятся.
Фактор 12, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)
Наиболее благоприятное положение создается тогда, когда работник, занимающий определенную должность, считает свою работу полезной и интересной, да еще и хорошо оплачиваемой. В данной ситуации вряд ли можно желать лучшего, особенно если у работника высока потребность в хорошем вознаграждении. Вероятно, люди, занимающие такие должности, сами себя стимулируют. Но характерная для них тенденция состоит в том, чтобы всяческими путями делать то, что им интересно, независимо от того, интересно ли это организации-работодателю. Тогда окажется, что организация, хорошо оплачивая работу, не получает от работника желаемого результата. По этой причине важно поддерживать с такими работниками постоянные контакты и недвусмысленно давать им понять, в чем заключаются организационные цели и потребности. Возможно введение системы материального стимулирования, если это позволяет характер работы, т.е. если можно проконтролировать взаимосвязь между усилиями, результатом и вознаграждением. При этом мы все время должны иметь в виду, что основной движущей силой является интересное содержание работы. Преимущества грамотно построенной системы поощрения состоят в том, что организация не поощряет работника за интересную, но непродуктивную работу. Если у человека низка потребность в высоких заработках, но его должность хорошо оплачивается, проблем не будет. Тогда от системы материального стимулирования будет мало пользы, а нам понадобиться скорее прикладывать постоянные мотивационные усилия, чтобы поддерживать равновесие между личными и организационными потребностями. Если (и это наиболее вероятно) работа интересна, но низкооплачиваема, у нас не будет недостатка в кандидатах на работу. Существует множество подобных мест работы, например в государственном секторе на всех уровнях: от места учителя в начальной школе до секретаря министерства. Естественно, что чем выше занимаемая должность, тем более высокий доход у руководителей большого бизнеса. Но интересности работы придается первостепенное значение, и мотивирует именно этот аспект работы, иногда даже лучше, чем высокое вознаграждение. На более низком уровне различие дохода между важной работой и работой, которая доступна, но считается менее важной, может вылиться в различие между уровнем достойного существования и почти полной бедностью.
С позиций мотивации существует абсолютное требование по возможности предлагать человеку выполнять работу, имеющую практическую значимость, и считать необходимость этой работы основным своим побудительным стимулом. Это относительно несложно сделать (надо только не забывать об этом), когда имеется совпадение взглядов работника с позицией организации. Иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда у работника имеются собственные твердые воззрения на то, что важно и что интересно, причем воззрения эти могут не совпадать с мнением организации или даже быть диаметрально противоположными. Такое столкновение мнений можно встретить в сфере начального и среднего образования, когда мнения учителей, школьной администрации и даже родителей могут быть различными. Здесь налицо серьезные проблемы в области мотивации. Попытки переучить человека, изменить его взгляды на важность того или иного момента грозят провалом. Вероятно, наибольшее, на что можно рассчитывать в подобной ситуации, — это приспособление, когда индивидуум выполняет свою работу, но не ощущает мотивации. В конечном счете он захочет оставить свое место или мы можем посоветовать ему сделать это, чтобы найти работу, которая ему больше по вкусу.
Работая с таким фактором, как фактор 12, мы должны понимать, что в крайнем случае человек может отказаться от регулярной занятости, чтобы целиком посвятить себя тому, что его интересует невзирая на финансовые последствия подобного шага. Он будет заниматься сочинением музыки, строительством макетов кораблей, спортом или благотворительностью, чего бы это ему не стоило. Иногда его может поддерживать более состоятельный в финансовом отношении партнер. Это показывает нам большую важность правильного отбора персонала на должности, где основу мотивации составляет интересное или полезное содержание работы, а не финансовое вознаграждение. Таким образом, хотя правильный отбор персонала всегда важен, он вдвое важнее, когда речь идет о подобной работе. Мы должны удостовериться, что у кандидата на место взгляды на эту работу совпадают с позицией организации, и только после этого нанимать его.
Фактор 12, фактор 2 (физические условия работы)
Непохоже, чтобы индивидуумы, мотивированные фактором 12, проявляли бы неоправданное беспокойство по поводу физических условий работы. Медиана фактора 12 равняется 43, что в два с половиной раза выше, чем аналогичное значение для фактора 2. Если дискомфорт не принимает крайних форм, человек будет терпим к небольшим неудобствам, подчиняя свою потребность в комфорте более значимой для него потребности в интересной работе. Если фактор 2 вырастает в целую проблему, следует искать другие проблемы и неудовлетворенные побудительные стимулы, которые он маскирует.
Фактор 12, фактор 3 (структурирование)
Между потребностями в структурировании работы и в интересной и полезной работе имеется потенциальная напряженность. Те, у кого высока потребность в факторах 12 и 3, предпочтут иметь интересную работу, в рамках которой четко известны требования и методы действия. Их интерес могут удовлетворять методы организации работы. Например, если работа требует следования установленным процедурам и должна производиться предписанными методами. Незначительные детали и мелочи в рамках работы могут волновать их воображение. Полезность этой работы может быть не явно выраженной, но привлекательность ее выполнения заключается в том, что она как будто добавляет еще один элемент к общей мозаике. Напряженность может появиться, когда у работника возникает желание определить границы полезности работы, но никаких инструкций и процедур для этого не предусмотрено. Он будет ощущать дискомфорт до тех пор, пока у него не появятся четкие указания и правила действия.
Мотивация должна заключаться в том, чтобы обеспечивать потребность в полезности работы и создать соответствующие порядки и правила. Они также должны примирять любые противоречия между двумя потребностями; прежде всего в тех случаях, когда потребность в структурировании работы подрывает потребность в полезной работе. Например, если работа интересна, но бюрократические порядки затрудняют ее выполнение, работник с высокой потребностью в регламентации своих действий не может игнорировать их, а если и нарушит какое-то правило, будет испытывать стресс. Для мотивации подобного работника необходимо периодически пересматривать правила и процедуры, если требуется и если это в нашей власти, а также открыто признавать наличие проблем, которые создают устаревшие правила, если мы не в состоянии изменить их.
Люди с сочетанием высокой потребности в факторе 12 и низкой потребности в факторе 3 находятся в ином положении. Главную роль для них играют полезность и интересность работы. Внутренняя структура работы для них не существенна. Они сосредоточивают внимание на достижении результатов и на вкладе, который вносят. Предусмотренные правила и инструкции будут необходимы для выполнения работы, а не для удовлетворения их персональной потребности в них. Работник с низкой потребностью в регламенте работы будет только рад, если сможет не ограничиваться в своей работе рамками и правилами. При этом они рискуют, как и все люди их типа, не оставить никаких следов выполнения задания, которыми могли бы воспользоваться другие сотрудники. Если регламент работы требует фиксации этапов выполнения задания, для того чтобы они были доступны и другим работникам, то им придется либо самим поддерживать этот порядок, несмотря на свою антипатию к порядкам вообще, либо договориться, чтобы это делал за них кто-то другой.
Нам, вероятно, не придется ничего предпринимать для мотивации, поскольку окажется, что мы имеем дело с самодостаточным человеком. Нашей задачей может быть только необходимость убедиться в том, что его энергия приносит максимально возможную пользу организации. Это может быть довольно деликатным делом, поскольку наши действия направлены, во-первых, на обеспечение согласованности между потребностями организации и потребностями работника, а во-вторых, на то, чтобы обеспечить необходимый регламент. Опасность состоит в том, что наши действия могут скорее мешать, нежели стимулировать. Тогда, вероятно, полезно открыто признать это и попытаться создать ситуацию, в которой любые конфликты и противоречия можно обсудить открыто. В конечном счете, естественно, как и в любой организации, преобладать будут интересы организации, и понимание этого работником усилит наши позиции в общении с ним.
Фактор 12, фактор 4 (социальные контакты)
Потребность в интересной работе, как показали исследования, имеет медиану, значение которой вдвое превышает значение соответствующего показателя для потребности в социальных контактах. Следовательно, этот фактор имеет гораздо более важное значение. Для работников с высоким значением фактора 12 и низким значением фактора 4 интерес в работе заключается не в людях (коллегах), а в иных элементах работы, скажем, компьютерах, стратегии бизнеса, дизайне. Люди для них лишь вспомогательный состав.
Мотивация должна заключаться в обеспечении должного внимания к тем аспектам работы, которые составляют ее интерес и связаны с другими работниками. Мотивируемому работнику следует дать понять, что его интерес к работе могут разделять и коллеги, так что мотивация может быть общей для всего персонала. Иными словами, та энергия, которая высвобождается благодаря интересной работе, не должна служить демотивирующим фактором для других сотрудников, желательно, чтобы она, наоборот, способствовала бы их мотивации.
Интерес тех, у кого высоки потребности как в факторе 12, так и в факторе 4 (которых, безусловно, меньшинство), будет сосредоточен в основном на производственных задачах, хотя для них люди представляют собой нечто большее, чем просто статисты. Их присутствие жизненно важно для удовлетворения потребности в общении. Однако по большому счету самое важное для них — интересное содержание работы.
Фактор 12, фактор 5 (взаимоотношения)
Те, у кого имеются равновысокие потребности в факторах 12 и 5, ценят свою работу и длительные взаимоотношения с людьми. Для них интерес к работе может реализовываться через долгосрочные взаимоотношения. Примером может служить деревенский врач общего профиля, который из года в год посещает своих пациентов, знает их всех и их истории болезней. Его удовлетворение от работы растет по мере Toros как сменяются поколения пациентов, в конце концов он становится своеобразным живым хранилищем медицинской и социальной истории своей деревни, который, к сожалению, не может опубликовать свои наблюдения из-за соблюдения врачебной тайны.
Если человек одарен подобным сочетанием потребностей, мы в сущности имеем дело с самозапускающимся механизмом мотивации. Мы должны стараться сохранить в неприкосновенности установившиеся длительные взаимоотношения, даже способствовать их укреплению. Единственная проблема возникает, если они создают препятствие необходимым переменам. Таким образом, если их интересы, равно как интересы организации изменяются, то для поддержания мотивации следует приложить усилия к тому, чтобы вновь построить совпадение интересов. Может быть, необходимо найти разумный баланс между поддержанием взаимоотношений и их изменением. Нам придется делать упор на оба эти варианта. Если работа достаточно интересна, работники с данной мотивацией присоединятся к нам в попытке переменить взаимоотношения и желательно добиться, чтобы они сделали это сами.
Работники с высокой потребностью в факторе 12 и низкой — в факторе 5 в большей степени сосредоточены на работе. В ней заключен весь их интерес. Люди представляют для них лишь фон. Ни о каких длительных взаимоотношениях речи идти не может.
Фактор 12, фактор 6 (признание)
Человек, имеющий высокие потребности в факторах 12 и 6, стремится выполнять интересную и полезную работу и завоевывать с ее помощью признание окружающих. Это — артист, страстно желающий находиться в свете рампы. В некотором смысле это характер человека, потворствующего своим желаниям. Его цель в жизни — найти интерес, удовлетворяющий его потребность и приносящий признание. В определенном смысле такие люди хотят слишком многого. Им подай интересную работу, да еще и признание за ее выполнение. Если они не получают за это признания, они продолжают выполнять свою работу, но стремятся изыскать возможность делать ее там, где их ожидает большее признание. Если невозможно и это, их непризнанность трансформируется в нежелание делиться с организацией той неформальной информацией, которая так важна для успеха дела. По этой причине стоит потратить усилия на то, чтобы обеспечивать им щедрое признание.
Люди с высокой потребностью в факторе 12 и низкой потребностью в факторе 6 желают иметь интересную работу только ради нее самой, нисколько не заботясь о том, что думают другие. В случае крайнего проявления подобного характера человек с готовностью похоронит себя в какой-нибудь пустыне в Омане, спасая от вымирания какой-нибудь редкий вид пустынных копытных, и будет довольствоваться совсем скромной заработной платой; их деятельность остается непризнанной и даже незамеченной. Часто такие люди поглощены своим делом настолько, что не имеют ни малейшей потребности рассказать о нем другим. Если они захотят представить результаты своих исследований, то их сообщение будет изобиловать специальными терминами и жаргонными выражениями, принятыми в этой области и абсолютно не доступными для неспециалистов. Они могут просто не понимать, почему им следует выражаться понятнее, а если все же поймут, столкнуться с большими трудностями при подготовке сообщения. Их увлеченность делом означает, что они будут стремиться углубляться в него независимо от требований организации-работодателя. Если у организации не имеется конкретных потребностей, это их только устроит. Правда, таких организаций вряд ли много, поэтому мотивация должна заключаться в четком формулировании требований, которые организация предъявляет к ним и к их работе. Они могут потратить время на проведение исследования приграничных областей деятельности (науки, знаний), в данном случае мнение организации и их репутация мало что значат для них. Если мы сможем долгое время находиться рядом с ними, нам удастся установить взаимовыгодное разделение обязанностей.
Фактор 12, фактор 7 (стремление к достижениям)
Те, для которых характерны высокие потребности в факторах 12 и 7, будут стремиться к достижению интересных целей и выполнению интересных заданий. Если задание или цель не вызывают его интереса, человек не будет стремиться к такой цели. С позиций мотивации абсолютно необходимое условие состоит в том, чтобы все то, что должны выполнить подобные люди, было бы интересным с их точки зрения. В противном случае они не смогут заставить себя предпринять усилия для того, чтобы сделать даже самые простые вещи. Можно не сомневаться, что если ничто не достойно его внимания, стремящийся к достижениям человек будет сидеть сложа руки. Он будет находиться в подавленном состоянии, но не сможет заставить себя действовать. Обычно они находят что-нибудь интересное, чтобы занять себя, но это не обязательно будет совпадать с тем, что полезно для организации, т.е. это может быть какое-нибудь занятие вне работы. Если же им удалось найти что-то интересное, они постараются привести это в измеримую форму. Частично мотивация призвана помочь им в этом, даже если потребуется сделать это за них. Тогда они будут удовлетворены, зная, для чего работают, и четко понимая, когда добиваются успеха.
Люди, имеющие высокую потребность в факторе 12 и низкую потребность в факторе 7, просто посвятят себя тому, что им интересно, но не будут стремиться к каким-либо свершениям на этом поприще. В крайнем случае они погружаются в свои интересы, игнорируя внешний мир. Если мы упустим момент, то организация не получит никакой пользы от их присутствия. Если средоточие их интересов не имеет рыночной ценности, они вскоре столкнутся с неприятностями. Если же их интересы имеют рыночную ценность и при условии, что их клиенты (или предоставившая им место организация) обладают достаточной толерантностью, они смогут стать примером для подражания. В их поведении проявляется тенденция к рассеянности, в результате чего их рекомендации своей бесполезностью могут вызывать только раздражение и снижать ценность их вклада в организацию. Поэтому лучше всего держать их подальше от тех сфер деятельности, которые требуют измеримых результатов.
Таких работников трудно мотивировать, не в том смысле, что их трудно заставить направить свои усилия на достижение целей, а в том, чтобы сделать их цели полезными для организации. Если они обладают ценным опытом, мы можем смириться с их разбросанностью и проводить с ними столько времени, сколько требуется для успешной мотивации. Если же их вклад представляется организации не столь уж ценным, мы скорее всего станем апеллировать к ним в расчете, что они сумеют сосредоточиться хотя бы в той степени, в какой требуется для организации. Именно на них специалист по мотивации тратит больше всего своего рабочего времени.
Фактор 12, фактор 8 (власть и влиятельность)
Наиболее вероятно, что люди с таким сочетанием побудительных стимулов будут стремиться проявлять власть и влиятельность в тех областях, в которых работа кажется им наиболее интересной и полезной. На практике они будут работать с людьми независимо от того, разделяют они их интересы или нет. Тип их взаимоотношений с этими людьми будет определяться тем, что они считают важным и, конечно, той целью, которая лежит в основе их действий.
С точки зрения мотивации подобными людьми следует управлять с большой осторожностью. Ощущение важности и стремление оказывать влияние дают очень мощную комбинацию. Мы должны быть уверены, что оба эти стремления направлены на достижение организационных целей. Скорее всего, эти люди самомотивированы. Вследствие того, что их воздействие на других может быть чрезвычайно сильным, следует потратить время, чтобы убедиться в совпадении их устремлений с целями организации. Отправной точкой работы будет выяснение того, что они считают интересным. Следует тщательно изучить различия, если они имеются, и подтвердить их готовность делать то, что требует организация или по крайней мере определить, в чем на них нельзя положиться. Может потребоваться поощрить их в проявлении влиятельности, стимулировать это умение, а также указать им на то, что важно для других. Это может оказаться очень полезным, поскольку в их поведении может проявляться тенденция использовать свое влияние для навязывания другим своих взглядов. Таким путем организация достигает понимания, что движет теми, кто в ней работает, и как они все вместе могут показать наилучший результат.
Имеется один аспект, который требует особенного внимания. Роли, которые играют работники, могут меняться по мере их продвижения в организации. Обычно работник начинает с функциональной роли, скажем, как специалист, бухгалтер или маркетолог. Если мы установим, что это является объектом их интереса, то по мере достижения прогресса в своей деятельности они могут перейти со своей начальной функциональной роли на более важную роль. Если более широкое поле деятельности привлекает их интерес и удовлетворяет их потребность во влиятельности, они могут продолжить пользоваться успехом. Если нет, они могут вернуться к своей начальной функциональной роли, будут посвящать сфере своих интересов все больше времени, при этом, возможно, снижая эффективность работы в более важной роли. Нам следует быть постоянно в курсе того, что привлекает их внимание и интерес по мере того, как они продвигаются по службе.
Люди с высокой потребностью в факторе 12 и низкой потребностью во влиятельности поглощены своими интересами и не стремятся к власти. Они, естественно, будут терпимы к тем, чьи интересы лежат в той же области, не будут препятствовать им, даже если наблюдается различие во мнениях. Нам следует установить с ними диалог, чтобы убедиться в том, что их интересы приносят пользу организации.
Фактор 12, фактор 9 (разнообразие и перемены)
Те, кто в равной степени стремится к интересной работе и к разнообразию, будут поддерживаться за счет разнообразия. Скорее всего, то они склонны внимательно рассматривать каждое организационное требование и соотносить его со своим собственным пониманием важности. Если они не могут определить своего отношения к тому, что сейчас требуется организации, то склонны проявлять низкий уровень обязательности. Вероятно, они смогут выполнять то, что их не интересует в течение какого-то периода, но если это надо делать длительное время, у них возникнут проблемы. Мы можем постараться мотивировать их, помогая понять, в чем смысл организационных требований, и соотнести это с их личными представлениями об интересной и полезной работе. Возможно, что им удастся помочь путем модифицирования требований, скажем, путем некоторой корректировки их должностных обязанностей. Чем больше мы дадим им информации об общей картине работы организации, тем проще будет внушить им свои представления об интересе и пользе работы. Когда это удается, мы становимся свидетелями возрождения их активности.
Фактор 12, фактор 10 (креативность)
Обладатель подобных потребностей нуждается в креативности. Их основная движущая сила — саморазвитие. Креативность служит инструментом достижения этой цели. Работник с подобным сочетанием потребностей нуждается в большой личной свободе и в пространстве. Работа должна быть не только интересной и приносить пользу, она должна также предусматривать возможность проявления креативности при выполнении заданий, причем без всяких ограничений. Иными словами, в целях повышения мотивации интерес, креативность и сосредоточенность на работе должны действовать в одном направлении. Очевидно, что эти работники в основном самомотивированны, и управлять ими следует очень деликатно. Тем не менее наша роль состоит в том, чтобы представлять интересы организации и определять требуемые результаты, но таким образом, чтобы им было предоставлен максимум свободы действий и чтобы организация могла получать пользу от их энергии. Если мы не можем гарантировать постоянно интересную работу, то столкнемся с ослаблением их преданности работе и с тем, что свою креативность они направят за пределы организации, особенно туда, где найдут новый интерес.
Те же, у кого потребность в факторе 12 высока, а в факторе 10 низка, нуждаются в изначально интересной и полезной работе, не требующей особого воображения. Возможно, интересная работа просто раздразнивает таких людей, но при этом они не в состоянии сделать что-то по-новому. Возможно, им требуется меньшее поле деятельности.
Фактор 12, фактор 11 (самосовершенствование)
Сочетание факторов 12 и 11 может дать очень мощную комбинацию. Интересная работа усиливает самосовершенствование. Когда оба побудительных стимула действуют в одном направлении, можно свернуть горы. Задача руководителя — попытаться обеспечить параллельное действие обоих стимулов, а затем отойти в сторону. Тогда работник продемонстрирует огромную преданность работе, а его готовность обучаться, проходить тренинги и совершенствоваться будет впечатляющей. Часть мотивации состоит в том, чтобы предоставить ему возможность обучения как в рамках работы, так и за ее пределами. Если же эти два вектора утратят согласованность и параллельность, соответственно снизится и преданность работе, и обязательность индивидуума, так что руководителю придется потратить время на восстановление согласованности его главных устремлений. Если работнику не предлагают обучение, он попытается найти возможность для обучения вне работы, например предпримет собственные попытки обучения, даже может перейти на неполный день работы или просто уйдет. В общем такая комбинация факторов предполагает наличие у работника прагматического взгляда на обучение, иными словами, обучение должно быть полезным либо для лучшего выполнения своих производственных обязанностей, либо для другой работы.
Наши исследования показывают, что имеется значительное число тех, у кого высокая потребность в факторе 12 сочетается с низкой потребностью в факторе 11. Предположительно, те, кто имеет малую потребность в самосовершенствовании, уже достигли того уровня, на котором работа полностью удовлетворяет их интерес. У них мало стимулов, чтобы сломать границы привычного и определить, нельзя ли сделать больше. При этом они понимают, что их выгода в этом не столь очевидна. Мотивация подобных работников не представляет сложности, разве что они могут испытывать разочарование от того, что не сумели усовершенствоваться. Реальные проблемы возникнут только в том случае, если они придут к выводу, что их работа неинтересна и не приносит пользы. В этом случае их стремление к самосовершенствованию немедленно сосредоточится на иных предметах. Они могут очень быстро утратить мотивацию и постараются найти новый интерес в работе. Мы можем помочь им в этом, одновременно стараясь установить совпадение вновь обретенного личного интереса с интересами организации. Возможно, придется прибегнуть к некоторому изменению структуры его должностных обязанностей. И всегда следует соотносить то, что мы просим их сделать, с общим организационным интересом и организационными целями.
Если они не могут восстановить свой интерес к работе, то станут подумывать об уходе. Это не слишком простая проблема, если для этого не созданы возможности, например, не существует фонда для раннего выхода на пенсию. Здесь мы имеем классический случай индивидуального плато — длительной стадии отсутствия прогресса. Вклад в работу будет минимальным, и, хотя эти работники будут удовлетворять свою потребность в интересном где-то в другом месте, даже это не гарантировано. Они уже утратили интерес к работе, и их не удастся расшевелить, чтобы они приложили требуемые организацией усилия. Если работник достиг такой стадии, восстановление мотивации представляется крайне сложным делом, требующим длительных обсуждений и бесед. Наиболее важной представляется попытка заранее предотвратить возможность перехода к этой стадии. Это требует постоянного внимания к работнику, наблюдения за его прогрессом, предоставления возможностей для перемен и получения поощрений и оказания ему помощи в переходе в другое подразделение в начале его карьеры, если работа, по его мнению, безвозвратно утратила интересность и пользу.
Часть III
Мотивация в действии
Управление переменами
Единственное, что известно о будущем, — это то, что точно ничего не известно. Отсюда можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности.
В настоящее время модно рассматривать перемены как явление положительное, даже необходимое. С этой точки зрения можно и нужно отменить старые привычки, процессы и структуры, встряхивать благодушных и самодовольных, а также делать организацию более гибкой и отзывчивой на внешние перемены. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопределенности и способные эффективно действовать в ее условиях. Это в основном недавно набранные сотрудники, хотя организация предпринимает усилия, чтобы обучить уже имеющийся персонал проявлять гибкости. Верным оказывается и обратное утверждение — те люди, которые в меньшей степени могут проявить толерантность к переменам и неопределенности, или те, кто пытается проявить терпимость, но не преуспевает в этом (от чего страдает их работа или здоровье), являются обузой для организации.
Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привлекать и отбирать людей, способных эффективно действовать в условиях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым требованиям.
