Фактор 6 низкий, остальные факторы распределены равномерно

Те, у кого потребность в признании низка, находятся в преимущественном положении. Они могут принимать непопулярные решения, нимало не заботясь о том, что о них подумают те, кого эти решения касаются. Иными словами, они обладают потенциальной возможностью быть объективными. Будучи поставленными в соответствующие обстоятельства, эти люди могут стать хорошими мотиваторами для других. Они будут рады позволить другим получить признание и так же будут рады выразить им это признание. Они могут, используя свою репутацию независимого человека, высказывать независимые суждения и принуждать других с готовностью принимать их. Ниже мы более подробно рассмотрим этот аспект. В то же время эти люди могут игнорировать законные потребностям других. Они могут также проявлять некоторую тенденцию к ненадежности, так как, не заботясь о мнении других, могут испытать соблазн поступать, как им выгодно, независимо от того, чем это может обернуться для их команды.

Как же мотивировать тех, у кого практически отсутствует потребность в признании? Можно направлять их на те должности, на которых они могут принимать объективные решения. Нужно предупреждать любое проявление ими безразличия к другим. Иногда это не составляет проблемы. Многие из тех, у кого низка потребность в признании, проявляют себя вполне социально адаптированными и покладистыми. Однако там, где могут возникнуть проблемы, следует обсуждать с ними, как можно было более достойно и приемлемо для окружающих представить их работу. Можем заставить их задуматься об этом, включив, например, в рабочую группу по подготовке проекта. Иными словами, мы можем попросить их спрогнозировать последствия своих действий и обсудить, как можно свести к минимуму негативную реакцию коллег на эти действия.

Если они сами осознают, что их подход может создать потенциальные проблемы, можно предложить им пройти курс тренинга по межличностным взаимоотношениям. Можно даже направить их на этот тренинг под предлогом того, что это общепринятая в организации норма. Проводимые собеседования могут подтолкнуть их воспользоваться тренингом. Если они не могут или не желают обучаться технике межличностных отношений, а благодаря опыту и квалификации хотелось бы сохранить их в качестве работников, следует так организовать их работу, чтобы свести к минимуму контакты с сотрудниками. В этом случае результаты их работы будут контролироваться другими работниками. Для них это будет личной потерей, поскольку неспособность работать совместно с коллегами неизбежно будет препятствовать их прогрессу в работе и карьере, но по крайней мере мы сохраним этого работника, и организация будет извлекать пользу из его умений и опыта.

Фактор 6, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Допустим, что в сфере бизнеса высокий заработок является доказательством признания и уважения. Однако на практике дело обстоит иначе. Наше исследование показало, что имеется много людей с высокой потребностью в больших заработках в сочетании с повышенной потребностью в признании.

Здесь основа для мотивации очевидна. По отношению к тем, у кого высок показатель потребности в факторе 1, следует использовать в качестве мотиватора деньги. Эта тема уже подробно рассматривалась в параграфе, посвященном фактору 1, но напомним, что принципиальное требование состоит в том, чтобы потребность человека в деньгах совпадала с потребностями бизнеса и чтобы имела место логическая взаимосвязь между их вкладом в работу и получаемым вознаграждением. В то же время следует обеспечивать признание их заслуг. Этого можно добиться опубликованием результатов работы во внутренних периодических изданиях, ведением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для данной организационной среды. Можно привлечь для этой цели даже символы высокого служебного статуса, например, служебный автомобиль или роскошно оборудованный офис, но следует учитывать, что эти блага способны вызвать зависть и следует использовать их с большой осторожностью. Если не удовлетворить их потребность в признании, мы увидим, что высокий заработок по-прежнему является для них мотиватором, но они при этом могут утратить энтузиазм, что, в свою очередь, может привести к минимизации их вклада в достижение организацией целевых показателей бизнеса.

Признание в рамках рабочей группы предоставляет дополнительные преимущества, поскольку в рамках группы самостоятельные личности, не являющиеся командными игроками, сводятся в одну команду с равными себе, что может обеспечить дополнительное преимущество в отношении работы. Можно попробовать использовать стремление к признанию для создания командной формы работы. Если создание рабочей команды не представляется возможным, все равно факт признания следует доводить до сведения сотрудников организации.

Необходимо также рассмотреть степень и форму, в какой заработанные деньги используются для завоевания признания в неслужебной сфере. Это часто проявляется в виде приобретения недвижимости, яхт, гоночных автомобилей, путешествий в экзотические уголки мира и т.д. Поэтому работника можно мотивировать, и разделив с ним его радость и гордость в связи с новым приобретением. Строго говоря, подобные вещи не являются непосредственной заботой работодателя. Однако на практике работники всегда будут рады обсудить свои достижения в этой области, и поэтому это следует обсуждать. Так, организация становится частью признания, которое они завоевывают на стороне. В некоторых случаях заработанные деньги могут использоваться для того, чтобы оставить работу и попытаться полу чить признание в другой сфере. В такой ситуации мало что можно предпринять и узнать заранее об этом намерении работника, как пра вило, не удается. Следует предвидеть такой исход событий в отношении тех, у кого потребность в признании пересиливает потребность в высоком заработке. Мы поощряем подобный уход, если не можем удовлетворить потребность работника в признании.

Исследование также показало, что значительная часть тех, кто имеет повышенную потребность в признании, обладает низкой потребностью в больших заработках. Это означает, что этим людям важно, чтобы оплата их труда соответствовала тому, что они считают справедливым уровнем, но при этом особенность их мотивации состоит в том, что для них большую важность имеют иные мотиваторы, нежели деньги. Для них большее значение имеет признание, и оно должно составлять постоянный компонент их мотивации. В некоторых отраслях государственного сектора, где уровень оплаты труда достаточно низок, эффективным мотиватором может стать признание их заслуг в служении обществу, и на такое признание не следует скупиться.

Фактор 6, фактор 3 (структурирование)

Людям, характеризующимся высокой потребностью в признании их заслуг и в структурировании работы, требуется работа с четко регламентированными порядками и правилами. Подобных мест работы довольно много как в коммерческой, так и в технической областях. Для некоторых из этих видов работы (службы) признание является составной частью, например в юриспруденции, бухгалтерском учете, вплоть до фармакологии и технической области. Однако большинство людей, занятых на подобной работе, вскоре осознают, что внешнего признания для них недостаточно, они желали бы получать удовлетворение от самой работы.

По отношению к мотивации подобное сочетание может быть чревато трудностями. Высокое структурирование работы требует соблюдения рутины, оправдывающей себя в соответствующих обстоятельствах. В то же время рутина становится настолько установившейся и привычной, что ее перестают замечать, как и тех, кто выполняет рутинную работу. Чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому можно установить норматив производительности. Например, берем рутинные задания и стараемся выполнить их быстрее или с меньшими затратами. Для более полной мотивации следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались. Воспринимаемые персоналом как важные, нормативы станут эффективным инструментом признания.

Люди с высокой потребностью в признании и низкими запросами в отношении структурирования работы находятся в принципиально ином положении. Они не чувствуют себя связанными какой-либо системой и, конечно, были бы рады работать в обстановке неопределенности и постоянных перемен. Получив такой шанс, они сделают то, что от них требуется, чтобы завоевать требуемое им признание. Мотивация подобных индивидуумов должна состоять в сбалансировании их потребностей с тем, что хорошо для организации. С ними требуется проводить больше времени, индивидуально работать, чтобы разъяснять им требования организации и прямо дать понять, что они получат признание только тогда, когда требования организации будут выполнены. При этом мы должны давать им то, что обещано. Если не сделать этого, мы быстро превратим такого человека в циника и заодно лишимся мощного инструмента мотивации.

Тех, у кого потребности в признании и в структурировании работы одинаково низки, следует мотивировать при помощи других факторов. Если они движимы только этими двумя факторами, то могут успешно работать в условиях неопределенности, не обращая внимание на то, что думают или хотят другие. Подобный набор личных качеств предполагает, что его обладатели требуют тщательного наблюдения. К сожалению, сами они хотели бы как раз обратного. Они работают наиболее эффективно при наличии четких указаний того, что требуется бизнесу, и известной свободы для выполнения этих требований, регулярных (периодичность которых обговаривается) собеседований с руководителем, позволяющих убедиться в том, что они движутся в нужном для бизнеса направлении.

Фактор 6, факторы 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения)

Тот факт, что люди с высокой потребностью в признании своих заслуг могут иметь пониженную потребность в долгосрочных и краткосрочных социальных контактах (высокое значение фактора 6 и низкие значения факторов 4 и 5), представляется нам интересным парадоксом. И все же наши исследования показали, что существует достаточное число людей, у которых наблюдается повышенная потребность в признании, сочетающаяся с пониженной потребностью как в социальных контактах, так и в установлении долгосрочных взаимоотношений. Казалось бы, что высокая потребность в признании предполагает высокую потребность в социальных контактах, будь то краткосрочные или долгосрочные. А как еще можно получить признание, если не от тех, с кем общаешься? И хотя эти люди не нуждаются в контактах с окружающими, они жаждут внимания и хотят заслужить признание: их положение напоминает положение капризного ребенка по отношению к своим родителям.

Альтернативное толкование этого парадокса состоит в том, что у подобных индивидуумов отсутствует потребность в общении с людьми в целом, а имеется потребность только в том признании, которое окружающие могут проявить по отношению к ним. Люди воспринимаются просто как зеркала, отражающие только те качества, которым рассматриваемый тип индивидуумов придает значение. В крайнем своем проявлении это настоящий нарциссизм, любование самим собой. Такие люди нуждаются в окружающих только в той мере, в какой они усиливают и поддерживают создаваемый ими имидж. Если же этого не происходит, возникает возможность двух вариантов развития событий. Индивидуум может начать просто игнорировать окружающих, и они теряют для него всякое значение, либо он может предпринять серьезную попытку завоевать их одобрение по крайней мере до того момента, когда станет окончательно ясно, что эта попытка обречена на провал; тогда у индивидуума возникает потребность сменить окружение, отсюда и потребность в факторе 4. Таким образом, недостаток признания усиливает потребность в новых социальных контактах.

На основе исследований и наблюдений мы сделали вывод, что людям кажется, что они не получают достаточного признания. Они могут страдать от одиночества, даже чувствовать себя покинутыми, заброшенными. В худшем случае они погружаются в полное безразличие. С точки зрения этой глубинной потребности другие люди воспринимаются как неподходящее окружение.

Какой урок можно извлечь из этого феномена? А он состоит в том, что более щедрое признание заслуг работника на всех уровнях может сформировать у него более позитивное отношение к окружающим людям и поможет создать более преданное отношение к организации. Признание — это то, что дается легко, но роль его в мотивации неоценима. Выражение растущего признания часто обладает эффектом мультипликатора: человек купается в его лучах и передает это тепло другим. Мы — менеджеры и руководители — должны рассматриваться как главный источник признавать, должны взять себе за правило признавать заслуги своих подчиненных. Иначе это возьмет на себя кто-то другой, и работа с точки зрения мотивации потеряет для индивидуума свою ценность.

Следует заметить, что люди с высокой потребностью в признании могут испытывать трудности в ситуациях, когда должны предпринимать непопулярные действия, делающие их менее привлекательными для окружающих. Они более склонны прислушиваться к преобладающим мнениям коллектива, что делает их хорошими командными игроками. Они могут попытаться избежать конфликтной ситуации и проявляют тенденцию плыть по течению. В этих трудных ситуациях мы можем помочь им, обнародуя проблему, чтобы она могла быть решена как можно более объективно. Подразумевается, что команда должна откладывать принятие окончательного решения до того, пока не будут рассмотрены все возможные варианты и пока по возможности не будет достигнут консенсус. Иными словами, мотивация может укрепить взаимоотношения в команде и нацелить команду на выполнение задач бизнеса. Аналогичные рассуждения применимы при рассмотрении индивидуумов с высокой потребностью в факторах 5 и 6. В такой ситуации следует быть особенно осторожными при наращивании существующих взаимоотношений. Разрушить их означает демотивировать персонал.

Те, у кого чрезвычайно низка потребность в признании, а также и в социальных контактах, могут быть одиночками. В чрезвычайных обстоятельствах они могут огорчать своих коллег полным нежеланием присоединиться к ним. Они также могут быть ненадежны и способны даже унизить своих сослуживцев. Наилучший вариант мотивации подобных индивидуумов, а также сохранения мотивированности их коллег — позволить им работать в одиночку и свести к минимуму их контакты с другими работниками. Это особенно правильно, если их мотивационный профиль включает в себя также слабые навыки социальных контактов.

Фактор 6, фактор 7 (стремление к достижениям)

Люди, у которых сильное стремление к признанию подкрепляется не менее сильным стремлением к достижению, легко поддаются мотивации. Они желают получить признание и достигают конкретных целей, чтобы заслужить его. Они желают признания, когда достигают поставленной цели и стараются привлекать внимание к своей персоне. Все, что остается сделать менеджеру, это признать их заслуги. Однако в процессе достижения поставленной цели эти индивидуумы могут предпочесть работать самостоятельно, без постоянного руководящего вмешательства, им достаточно формального контроля за их прогрессом. Нечто большее, чем это, может умалить то, что они считают своим собственным достижением.

Если цели для них установлены, они могут нуждаться и в некотором ободрении. Это необходимо в ситуации, когда существует конфликт между их потребностью в признании, которая заставляет их ставить перед собой смелые цели, и их потребностью в достижении, которая может заставить их не гнаться за чересчур масштабной целью; ведь такая цель таит в себе вероятность провала. Мотивационные усилия в данном случае следует направить на то, чтобы помочь им найти разумный баланс между поставленной целью и возможностью ее достижения.

Все те, кто движим высокой потребностью к достижениям, имеют тенденцию видеть мир в черно-белых тонах, т.е. рассматривать цели только как достижимые и недостижимые. В крайнем своем проявлении эта тенденция означает, что то, что недостижимо, не стоит и внимания. Эта черта не играет особой роли в ситуациях, где возможна реальная практическая оценка достигнутого. В более сложных ситуациях она имеет значение, и весьма существенное. Этим борцам за достижения можно помочь хотя бы обсуждением данной проблемы; используя их стремление к признанию, можно ориентировать их на менее сложные цели и признавать за ними достижения малейшего прогресса. Таким образом они получают дополнительный источник признания.

Те, кто наделен высокой потребностью в признании и не склонен стремиться к достижениям, представляют собой сложный объект для мотивации. Можно использовать их потребность в признании, чтобы сосредоточить их внимание на необходимости достичь поставленных целей. Однако вряд ли удастся сориентировать их таким образом, чтобы достижение стало для них важным мотиватором. Мы гораздо скорее добьемся успеха, сосредоточив внимание на прочих мотивационных факторах, скажем, на стремлении к креативности. Если они слабы в профессиональной сфере, то стараются завоевывать признание либо вызывающим поведением, либо эксцентрическими выходками, или предпочитают перейти в те подразделения организации (если такие существуют), где от них как от работников не ожидают достижений или большого вклада. Они склонны сопротивляться мотивационным усилиям, а организация-работодатель может не пожелать пользоваться их услугами за исключением самого минимума.

Фактор 6, фактор 8 (власть и влиятельность)

Сочетание стремления к признанию и влиятельности представляет собой весьма взрывоопасную смесь. Если два побуждения взаимно усиливаются, т.е. сотрудник, наделенный влиянием, проявляет его таким образом или в таком направлении, которое встречает одобрение тех, на кого распространяется его власть и влиятельность, возникает согласованность между желаниями и действиями того, кто руководит, и тех, кем руководят. Например, политические лидеры, сумевшие уловить и выразить национальные настроения, не только ведут народ в желаемом ими направлении, но при этом еще и получают высокие рейтинги одобрения. Если вдруг находится архиважная цель, трудная с точки зрения достижимости, и лидер, и его ведомые готовы даже на жертвы, чтобы достичь ее.

Если такие лидеры (руководители) не получают признания, к которому они изо всех сил стремятся, могут возникать проблемы. Тем, кто одержим стремлением завоевать искреннее сердечное признание своих заслуг, трудно дается руководство, не основанное на согласии или хотя бы на подразумеваемом молчаливом согласии. Им не понравится неодобрение окружающих, вызванное подобным руководством. Есть и другая категория руководителей, находящихся в лучшей ситуации, поскольку они не нуждаются во всеобщем одобрении своих действий; их интересует только одобрение со стороны ограниченной по численности, но важной группы лиц, в частности, их непосредственных руководителей, менеджеров высшего звена и всех тех, кто по каким-либо причинам входит в группу лидеров бизнеса.