Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим. Это может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремящиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Однако существует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению задания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке). Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет. Следует принимать во внимание это ограничение, поскольку не все цели поддаются точному измерению. В крайнем проявлении оно означает, что нет смысла добиваться того, что невозможно измерить. Отсюда следует, что людей, стремящихся к достижениям, скорее всего, можно встретить среди работников сбыта, учета и в инженерной области, где достигнутое поддается измерению и точной оценке. Они инстинктивно будут избегать областей деятельности, связанных с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. В крайнем проявлении это стремление будет означать, что они могут исключить для себя те аспекты бизнеса, которые плохо поддаются оценке.
Существует также и другое ограничение: такие люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Это означает, что индивидуумы, стремящиеся к достижениям, всегда будут стремиться избежать риска провала, сосредоточивая усилия только на тех задачах, которые им по силам. Они даже готовы напрягаться и, несомненно, желают этого, но только до того момента, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее вероятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу. Хорнер специально изучал этот аспект личности среди женщин, занимающих руководящие посты (Ногnег, 1968). Существенно важной составляющей мотивации является установление приемлемых для индивидуума (осознанных им) границ между успехом и неудачей. Причем эти границы можно существенно раздвинуть за счет профессиональной подготовки и обучения.
Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может показаться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни. Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди испытывают несколько мгновений триумфа, а затем их вечная неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям; отсутствие цели деморализует их. Основы мотиавации подобных работников очевидны. Им необходимы цель и смысл, следует всегда улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.
В процессе постановки и согласования целей человек, стремящийся к достижениям, вполне управляем. Если цель задана или просто очерчена, но ее можно просчитать, он без колебаний примется за работу. При этом может избегать тех аспектов работы, которые не поддаются точному учету или не представляют немедленной или очевидной важности для общего дела. Следовательно, частью их мотивации следует сделать необходимость выполнять и эти аспекты работы, не отклоняясь при этом от генеральной линии. Далее, если мы взялись мотивировать подобного работника, следует попытаться усилить его толерантность к неопределенности. Нужно отучить его, с одной стороны, рассматривать работу как сочетание белого и черного, а с другой стороны, избегать трудностей, которые невозможно устранить в пределах выполняемого проекта. Как этого добиться, обсудим чуть ниже.
Наиболее сложную проблему представляют собой те, у кого стремление к достижениям превышает 55 баллов. Это крайне конкурентные личности, «самонаправляемые» и «самозапускаемые», готовые испытывать трудности и дискомфорт в погоне за поставленной и нередко неизменной целью, не терпящие, чтобы у них стояли на пути, и даже склонные к агрессии, направленной против тех, кто тормозит их движение. Они способны не останавливаться ни перед чем, чтобы осуществить свою цель; будут счастливы работать, имея перед собой ограниченное количество весьма узких целей. Их стремление к достижениям может принести много пользы организации. В личном плане они готовы работать с теми, кто движим аналогичным стремлением, склонны к созданию тесных дружеских уз, пытаясь отмежеваться от тех, кто не разделяет их стремления. Они могут рассуждать только об одном — о работе. Из такого работника вряд ли получится хороший командный игрок.
Мотивация подобных людей должна начинаться с четкого определения целей. Они не любят приступать к работе, чтобы затем внезапно оказалось, что поставленная перед ними цель изменилась. Основное требование к работе с ними над новым проектом состоит в том, чтобы заранее удостовериться в четкости и ясности проекта и их полной преданности этой новой цели. Причем, их преданность поставленной цели имеет важное значение. При ее отсутствии они могут испытать искушение уйти от работы. Если перед началом работы провести обсуждение ее будущих параметров и целей, их стремление или нежелание очень легко выявится.
Важность заблаговременного четкого определения всех аспектов нового проекта состоит в том, что задачи, однажды поставленные, станут целью, к которой работник будет стремиться со всей присущей ему энергией. С одной стороны, эту энергию не следует растрачивать попусту, а с другой — если изначальная цель окажется некорректно определенной, человек может пасть духом и с трудом впоследствии прийти в норму. При постановке целей следует учитывать все задачи бизнеса. Сложные, требующие напряжения всех сил цели могут действовать возбуждающе на того, кто стремится к достижению, но интересы организации диктуют необходимость использовать всю без остатка энергию этого работника для блага организации, а не для развлечения. И с мотивационной, и с организационной точек зрения полезно выделить достаточно времени для начала работы над новым проектом. И часть этого времени следует потратить на анализ возможных неудач в процессе его осуществления. Задача состоит в том, чтобы избежать резкой демотивации из-за непреодолимых трудностей, возникших в ходе работы, которые привели бы к корректировке или закрытию проекта на самой ранней его стадии. Любители достижений будут более чем счастливы преодолевать трудности, если в какой-то степени контролируют события. В противном же случае они могут испытывать значительный спад своей недюжинной энергии.
Мотивация подобного работника в данном случае подразумевает подготовку условий для концентрации энергии, которая позже будет направлена на реализацию проекта, создание условий для приложения этой энергии, а также готовность устранить организационные препятствия и обеспечить ресурсы, находящиеся вне сферы его контроля.
Следует также выработать отношение к тому, что в процессе выполнения проектных заданий работник может пренебречь рутинной административной работой. Нужно ли освободить его или, напротив, настаивать на своевременном ее исполнении? Можно сделать ее выполнение неотъемлемой составной частью проекта. А можно организовать ее выполнение в период естественных простоев в ходе проекта. Мы можем поддерживать моральный дух работников, подчеркивая первостепенную важность проекта, проводя беседы о его значимости в свободное от работы время. В идеале это следует делать на самых начальных стадиях работы над проектом. Естественно, что проект будет включать и рутинные мероприятия, поэтому можно заранее обсудить, как и в какие сроки их следует выполнять.
Процесс реализации проекта полезно держать под контролем. Возможно, мы укрепим моральный настрой работников, если заранее обговорим с ними необходимость периодических обсуждений выполненного. Но не следует забывать и о неформальных контактах, что поможет быть в курсе того, о чем думают работники, движимые стремлением к достижениям. В противном случае они могут не уберечься от искушения найти собственный подход к решению проблем и направить свою энергию в ином направлении, чем требуют задачи проекта, а это может привести к неожиданным и нежелательным последствиям. Полезно заранее узнать их намерения.
Исследования показали, что индивидуумы, обладающие потребностью в достижениях чуть выше среднего (их показатели превышают средние значения на 5—10 баллов), не столь конкурентны, как те, У кого показатель фактора 7 экстремально высок. Они не обладают таким могучим стремлением к высоким достижениям и не расположены прилагать исключительные усилия для того, чтобы из последних сил достигать поставленной цели. Они могут иметь более широкий диапазон целей нежели те, у кого показатель фактора 7 исключительно высок, и более низкую планку достижений. Это означает, что они могут более эффективно работать в условиях многофакторной среды и способны решать более широкий круг измеримых задач. Вероятно также, что они могут лучше работать в сотрудничестве, быть более успешными как командные игроки, но тем не менее не совсем комфортно чувствуют себя в команде.
Такие работники легко управляемы. У них не бывает взрывного выхода энергии, направленной на достижение целей, и ярко выраженного желания дистанцироваться от руководства. С ними гораздо проще согласовывать цели. Однако цели все равно должны быть корректно сформулированными, это сторицей вознаградит нас за время, потраченное на начальную стадию подготовки и запуска проекта. Эти сотрудники все равно будут стремиться к достижениям, но они с большей готовностью будут держать вас в курсе, раскрывать вам необходимую информацию. Мотивация таких работников требует четкого корректного описания проекта, поддержания рабочих контактов с ними и готовности к обсуждению прогресса в реализации проекта, причем не для контроля, а для оказания поддержки.
Те, кто не стремится к достижениям, у кого показатели фактора 7 значительно ниже среднего уровня, с трудом поддаются мотивации. Поставленные цели могут и заинтересовать их, но они не склонны прилагать много усилий, чтобы добиваться их. Надо отметить, что некоторые из них могут составить интересную компанию. Как правило, они обладают многообразными интересами, склонны увлекаться то одним, то другим. Для них характерна некоторая разбросанность мыслей; общаясь, они могут перескакивать с одной темы на другую; речь их отличается плавностью, окрашена оттенками и полутонами в отличие от любителей высоких достижений, у которых есть только два цвета — белый и черный и только две характеристики — можно измерить и нельзя измерить. Они могут с готовностью принять и разделить групповые нормы поведения, но не сделают попытки внести вклад в их совершенствование. Некоторые из них могут и не обладать перечисленными качествами, могут иметь низкую самооценку и самоуважение и не способны позитивно воспринимать окружающих.
Не стремящиеся к высоким достижениям были бы вполне согласны, чтобы их не трогали. Их трудно мотивировать на достижение результатов. У них слишком редко случаются приливы энергии, способные заставить их напрячь все силы. Сталкиваясь с трудностями, они скорее склонны отступить или дождаться руководящих указаний. Возможно, наиболее продуктивно их можно использовать в условиях рутинной среды с не очень высокими требованиями и более тесным контролем, нежели приемлем для индивидуумов, стремящихся к достижениям. В современном конкурентном мире их услуги могут не пользоваться высоким спросом.
До сих пор мы рассуждали о методах мотивации людей с разной потребностью в достижениях. Однако существует еще один личностный аспект, которому следует уделить внимание: те, кто движим стремлением к высоким достижениям, не умеют руководить. Иначе говоря, умение руководить означает предоставлять подчиненным возможность помогать другим в достижении цели, а руководитель, стремящийся к достижению целей, воспринимает это как утрату возможности для собственных достижений. Такой руководитель с трудом позволяет другим идти вперед и с трудом же передает полномочия. Однако именно таких людей часто продвигают по руководящей линии. Уровень их квалификации представляется отличным для продвижения по службе. Они наделены большими способностями и умеют добиваться. Но свойство их темперамента не пропускать других вперед усугубляется их убеждением, что продвижением по службе они обязаны своей способности достигать поставленных целей и что на руководящем посту от них требуется то же самое. На самом деле от руководителя в основном требуются не личные достижения, а умение побуждать к достижениям подчиненных; руководитель должен иметь высокую потребность в факторе 8 (власть и влиятельность), потребность в оказании влияния.
Это не означает, что работник, стремящийся к достижению целей, не может эффективно исполнять роль руководителя. Но предпосылкой для эффективного руководства должно быть умение отделить личные достижения от управленческой роли. Так, например, он может самостоятельно осуществлять деятельность во имя высоких достижений, не вовлекая в нее подчиненный персонал. Одним из примеров может послужить менеджер по сбыту, обслуживающий нескольких личных клиентов. Для клиентов такой менеджер предстает в роли продавца, а не руководителя других менеджеров по продажам. Существует и другая альтернатива — работник, исполняющий роль руководителя, может удовлетворять свою страсть к достижению во внерабочей сфере, например, совершая высокогорные восхождения или забеги на марафонские дистанции. При этом поддержание собственного высокого стремления к достижениям предполагает уверенное знание своих возможностей и высокую самодисциплину, особенно в период стрессовых ситуаций.
Теперь нам более очевидны основы мотивации людей. Теми, кто обладает высоким стремлением к достижениям, следует управлять так, чтобы их внимание всегда было сосредоточено на том, что требуется выполнить; при этом следует обеспечить им пространство и свободу, необходимые для достижений. Если ими управляют руководители, сами обладающие страстью к достижениям, возникает опасность, что они будут сдерживать подчиненных в их стремлении к достижениям. В противном случае такой руководитель сам может испытывать проблемы с мотивацией. В подразделении, которым он руководит, может почти не практиковаться командная поддержка. Все сотрудники, включая и стремящегося к достижению шефа, могут вместо оказания взаимной поддержки конкурировать друг с другом. Таким образом, мотивация подобных людей предполагает глубокое понимание внутренней динамики личности, движимой стремлением к достижениям. Те, кто руководит ими, должны понимать смысл и претворять на практике делегирование полномочий. Наиболее уместным для мотивации является стиль «жестко—мягко», предполагаю щий жесткость в отношении поставленных целей и свободу действий для тех, кто делает и добивается.
Фактор 7, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)
В грамотно созданных условиях тех, кто движим стремлением к достижениям и к высокому заработку, мотивировать нетрудно. Очевидно, что они стремятся иметь четкую цель и быть оцененными по заслугам, а также хотят, чтобы вознаграждение соответствовало их достижениям. Если эти условия соблюдены, такие работники будут самомотивированы. Если с ними и возникает проблема, то это только их сопротивление любому вмешательству в деятельность, которое они рассматривают как угрозу своим заработкам. Попытаемся решить проблему, подразумевая, что максимальное давление руководства должно иметь место лишь в самом начале работы, при определении цели и установлении размера денежного вознаграждения. Какие-либо изменения, осуществляемые в дальнейшем, могут вызвать сложности, особенно если они рассматриваются как умаление преимуществ работника. Поддержание морального духа обеспечивается предоставлением ему возможно большей свободы, разумеется, после того, как определены цели и размер вознаграждения.
Естественно, на практике не всегда возможно предоставление свободы действий. Тем не менее существует значительный контраст между двумя подходами к организации работы. Первый состоит в том, что в начале работы предпринимается минимум действий в расчете на то, что в процессе работы можно скорректировать свои действия и действия подчиненных. Эта форма руководства имеет чрезвычайное распространение и может лишить мотивации тех, кто стремится к достижениям, поскольку их заработок жестко привязывается к их достижениям. Этот подход также создает острый внутренний конфликт, поскольку работники начинают оспаривать правильность оплаты труда, дискутировать о том, что они должны были заработать и чего не заработали. Второй подход предусматривает большие затраты времени и усилий на определение целей, прогнозирование возможных проблем и обеспечение необходимых ресурсов, а также на обеспечение полного понимания и согласия работников с тем, что предстоит делать. Подобный подход менее подвержен изменениям при появлении первых же трудностей и по крайней мере предусматривает меры по их преодолению. Этот второй подход имеет лучшие шансы в отношении поддержания морального настроя персонала.
Если производственная ситуация не позволяет напрямую связать достижения и размер вознаграждения, разумнее было бы разделить эти два аспекта. Иными словами, мы требуем выполнения поставленных заданий, но при этом платим фиксированный оклад, не предусматривающий увеличения при повышении достижений. Это означает, что потребность в деньгах может быть удовлетворена (предполагая, что вознаграждение оценивается по достоинству!), но реально мы имеем дело только с управлением процессом достижения целей, не осложненным проблемами оплаты труда. Подобным образом устраняется проблема вознаграждения, негативно влияющая на моральный настрой работника.
Руководство теми, кто стремится к достижениям, но имеет сравнительно скромную потребность в деньгах, представляет менее сложную задачу. Их возможно мотивировать на достижение целей, не беспокоясь постоянно о том, как это отразится на их материальном вознаграждении. Со своей стороны, они будут стремиться и достигать целей, которые не приносят немедленного материального вознаграждения. Это вовсе не означает, что они готовы дать себя эксплуатировать. Это означает, что они готовы более широко посмотреть на то, что следует делать, и взяться за выполнение сразу ряда проектов. Конечно, они также нуждаются в руководстве, т.е. цели для них должны быть тщательно продуманы и корректно сформулированы. И все равно они могут испытать искушение достичь поставленных целей по-своему, они также нуждаются в свободе действий; такие работники утратят мотивацию, если разуверятся в смысле того, что делают; и тем не менее они способны сосредоточить свои силы на работе без изматывающих споров о том, как это отразится на их вознаграждении.
В долгосрочном плане существует опасность, что работник с низкой потребностью в высоком заработке и сильным стремлением к достижению целей, которому не хватает достижений на работе, может либо покинуть ее, либо даже совсем перестать работать или перейти на работу с более низкими требованиями, чтобы удовлетворять свои стремления к достижениям в области спорта или в иной области, представляющей для них интерес.
Фактор 7, фактор 3 (структурирование)
Сочетание высокой потребности в достижениях и в структурировании работы представляет собой весьма сложную комбинацию. Обычно в благоприятных условиях — это успешный, спокойный и благожелательный человек. В неблагоприятных условиях работы он может предстать как неудовлетворительно работающий и закомплексованный работник.
В чем же потенциальный источник напряженности между этими двумя стремлениями? Стремящийся к высоким достижениям хочет, чтобы они были измеримы, а тот, для кого важна структурированность работы, ждет четких указаний и инструкций. В благоприятных условиях цели и указания непременно усиливают друг друга. Примером может служить сотрудник отдела продаж, который считает систему отчетности достаточно гибкой и полезной, поскольку она предоставляет информацию, способствующую увеличению объема продаж. Другой пример — четкая простая система поощрения, позволяющая однозначно определить путь к получению вознаграждения. В теории ожидания Врума признается необходимость прозрачных ясных путей к достижению успеха (Vroom and Deci, 1970). Напряженность и конфликты возникают в том случае, если правила и инструкции не дают пользы, а только затрудняют работу. Хорошим примером такого положения вещей может стать офицер полиции с высокой потребностью в структурировании работы, так как его работа по раскрытию преступлений только замедляется и тормозится излишними бюрократическими требованиями и целым валом бумажной работы. Его потребность в структурировании означает не только скрупулезное следование всем формальным процедурам, но и убеждение, что эффективность работы была бы выше, не будь он связан необходимостью выполнения всех формальностей. В экстремальном случае создается впечатление, что система просто парализует своих работников.
Как следует осуществлять мотивацию в подобных условиях? Ясно, что первым шагом должно стать установление соответствия между целями и правилами. Если имеется настоятельная необходимость соблюдать все требования регулятивных органов, ясно, что выгоднее всего работать с теми, кто считает их соблюдение естественным и даже приятным. Они четко знают, что от них требуется, никто не может изменить четкие правила их деятельности, и они чувствуют удовлетворение от того, что выполнили все то, что от них требовалось.
Проблемы начинаются, когда необходимость соблюдения правил затрудняет достижение поставленных целей. Тогда-то и возникает напряженность — почва для внутренних конфликтов, но имеется возможность преодолеть ее или по крайней мере снизить за счет профессиональной подготовки и технической поддержки персонала. Интересным способом поддержания морального настроя является привлечение работников к поискам более эффективных и легких способов соблюдения правил и инструкций, что по существу должно очень импонировать тем, кто стремится к достижениям. Грамотное руководство, использующее стремления к достижениям для управления стремлением к четкому структурированию, может здорово стимулировать как активность, так и моральный дух персонала. Настоящие же моральные проблемы начинаются при невозможности успешно совмещать плодотворную работу с соблюдением инструкций. Иными словами, когда незыблемые строгие правила серьезно подрывают возможность достижения поставленных целей, а внешние факторы, в свою очередь, делают разрешение этого конфликта невозможным. Работники могут пытаться продолжать свою деятельность в такой трудной ситуации, но это чревато утратой позитивного морального настроя, а также, вероятно, высоким уровнем текучести и повышенной заболеваемостью кадров.
Чтобы мотивировать людей с высокой потребностью в достижениях и низкой потребностью в структурировании работы, следует сначала совместно с ними определить цели работы, а затем предоставить необходимый простор для их выполнения. Низкая потребность в факторе 3 означает, что наиболее эффективный метод управления должен основываться на постановке целей. Работникам следует предоставлять максимальную свободу действий, заранее оговорив методы обратной связи. Чем более они компетентны и преданны делу, тем формальнее и проще должны быть процедуры их периодической отчетности. Чем меньше у них потребность в правилах и инструкциях, тем меньше стресса будет у них вызывать всякое несоответствие между потребностями бизнеса и необходимостью соблюдать установленные в этом бизнесе правила. Подобным людям свойственно не останавливаться ни перед чем, чтобы добиться поставленной цели. Игнорирование установленных правил и требований может привести к весьма разрушительным последствиям. Это особенно понятно и знакомо пенсионерам, подрабатывающим в сфере сбыта. Чтобы оградить себя от подобных негативных последствий, мы должны наряду с предоставлением таким работникам максимальной свободы действий настаивать па строгом соблюдении ими правил отчетности и обратной связи, мотивировать их, разъясняя важность обратной связи.
Фактор 7, факторы 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения)
Между потребностью в достижении целей и потребностью в поддержании краткосрочных социальных взаимоотношений существует изначальный конфликт. Стремление к свершениям может требовать самостоятельности и работы в одиночку. Как правило, это человек, обрекший себя на борьбу за достижение поставленной цели. Поэтому вклад других в эту работу может восприниматься им: как умаление его личного вклада, особенно остро это проявляется, если данный работник имеет также высокую потребность в признании своих заслуг. Добиваясь цели и достигнув ее, такой работник может испытывать потребность дистанцироваться от своих коллег, он может даже проявлять раздражительность и агрессию в отношении их. Поэтому наиболее приемлемым для работника психологическим профилем будет сочетание высокой потребности в факторе 7 и низкой потребности в факторе 4.
Однако человек всегда может столкнуться с необходимостью работать в контакте с другими. Для современного бизнеса вообще очень свойственны взаимозависимость и взаимодействие и во все большей степени — работа в команде. Такое положение вещей наводит на вопрос о возможности участия в команде работника с высокой потребностью в достижениях. Это возможно, но только в случае, когда внутренний климат и ситуация в команде тщательно контролируются, что можно проследить на примере развития команды.
Известно, что команда проходит несколько стадий своей эволюции. Чтобы она была успешной и эффективной, у команды должны быть общие цели, разделяемые всеми ее участниками. Первая стадия — это стадия определения и постановки целей, за которой неизбежно следует стадия конфликта, глубина и острота которого зависит от важности и серьезности задач, стоящих на повестке дня, от диапазона возможностей, доступных для использования на пути к успеху, от личностных характеристик и потребностей участников команды, но в обобщенном смысле это конфликт, связанный с выбором методов и способов работы команды. Все участники команды, какое бы место им в ней не отводилось, должны пройти через эти стадии. Если участники не сумели сосредоточить свои намерения на достижении целей, стоящих перед командой, или если отсутствует общее решение о путях и методах достижения общей цели, команда будет неэффективна и даже может провалить работу. Если же ее участники способны сконцентрироваться на поставленной цели, совместно выработать стиль работы и грамотно распределить роли между участниками команды, тогда команда имеет все шансы продвинуться на следующую стадию своей эволюции и стать эффективной.
У людей, стремящихся к достижениям, могут возникнуть проблемы на первых двух стадиях развития команды. Они наиболее комфортно чувствуют себя, когда точно знают, что делают. Неопределенность и колебания, естественные на первой стадии, когда команда только намечает общие контуры своей деятельности, могут вызвать у них настоящий глубокий стресс. Их реакция определяется обстоятельствами; если присутствует руководитель команды, они будут сидеть, нервно барабаня пальцами по столу, ожидая, когда будет принято решение и определен план действий, если же руководителя нет, они постараются занять себя каким-либо делом, пусть бесполезным, но их стремление делать хоть что-нибудь, чтобы преодолеть вынужденное бездействие, неодолимо. Они редко сидят спокойно, обычно находя себе любое дело, чтобы «сжечь» свою энергию. Если же напряженность при обсуждении проблемы деятельности команды нарастает, они покинут помещение, будут бесцельно ходить по другим комнатам, болтая с сослуживцами или даже выйдут прогуляться. Но как только они будут точно знать, что им надлежит сделать, вся энергия вернется к ним. Именно на этой стадии их стремление к свершениям и достижениям может принести команде наибольшую пользу.
Здесь ключевым словом является глагол «мочь» (в значении наличия возможности). В основе эффективности действия команды лежат общие цели и распределенные роли, которые надлежит исполнять каждому ее участнику. Команда эффективна и успешна в той степени, в какой ее участники позволяют своим коллегам делать то, что они должны делать по предварительной общей договоренности. Иными словами, в команде существует высокая степень доверия. В таких случаях всегда возникает аналогия со спортивной командой. В успешной команде нападающий никогда не пытается выполнить функции защитника. Каждый из них полагается на другого, зная, что тот добросовестно выполнит свою роль. Если в команде отсутствует взаимное доверие, если каждый участник пытается проверить или, что еще хуже, продублировать действия своих коллег, команда будет неэффективной и может провалиться.
Стремящиеся к свершениям могут работать в условиях взаимного доверия. Они должны четко знать, что делать и иметь достаточно простора для своих действий. В период неопределенности они могут предпочесть, чтобы кто-то скорректировал их цели (которые обязательно должны поддаваться измерению), или по крайней мере предоставил им достаточно свободы, чтобы самим скорректировать их. Предпосылка их успеха — доверие, оказываемое другими членами команды. Если это так, они способны проявить себя. Если же участники команды вмешиваются в их дела, они могут утратить интерес к своей работе. При условии предоставления им некоторой степени самостоятельности они способны успешно действовать, даже имея высокую потребность в факторе 4, т.е. в социальных контактах. Они нуждаются в простой теплоте присутствия (какая обычно исходит от домашних животных) и будут наслаждаться ею при условии, что она не очень давит на них. Если же она давит, это может стеснять их свободу действий, тогда противоречие между факторами 4 и 7 может стать непереносимым, и они либо предпочтут просто наслаждаться теплотой, забросив свои попытки достичь поставленной цели, либо наоборот. Тогда напряжение ослабнет, причем тем скорее, чем точнее распределены роли и чем большая самостоятельность им предоставлена.
Сущность мотивации в данном случае очевидна. Стремящиеся к достижениям требуют ясности, измеримости и минимума неопределенности. Команда, в состав которой они входят, должна хорошо распределить роли. Для этого требуется усиленная подготовка, тренинг, позволяющий каждому исполнять свою роль так, чтобы это не требовало вмешательства со стороны других членов команды. При этом насколько возможно следует создавать и культивировать атмосферу взаимного доверия и терпимости.
Наконец, следует рассмотреть тех, кто сопротивляется командной работе. Как быть с ними? Наша задача в сфере мотивации состоит не в том, чтобы форсировать социальные контакты, а наоборот, поддержать контакты с теми, кто потенциально склонен работать в одиночку. Это не только принесет нам пользу, это нужно и им. В той степени, в какой они не подключены к организационной сети, они рискуют вступить в противоречие с организационными целями. Социальные контакты с ними помогают поддерживать благоприятный моральный климат в долгосрочном плане. Мы поддерживаем контакты, помогая этим людям установить для себя цели, предоставляя им свободу маневра и отдавая должное их достижениям.
Фактор 7, фактор 6 (признание)
Стремление к достижениям и к получению признания прекрасно сочетаются. На первый взгляд, это существенно облегчает задачу мотивации. Человек достигает цели, а мы поджидаем момент свершения и щедро одариваем его признанием, оповещая об этом всех заинтересованных и вовлеченных лиц, так что триумфатор знает, что всем известно о его успехе. О случаях неудач также нужно информировать. Потерпевший неудачу не будет сильно переживать от того, что другие в курсе его провала. Напротив, он желал бы откровенного обсуждения, чтобы извлечь урок на будущее и наметить пути предотвращения подобных провалов.
Не следует забывать, что если мы не выкажем признания заслуг, работник попытается найти другой источник признания. Он может искать его за пределами организации, или в ее пределах, но у тех, кто не заботиться об интересах организации. Вывод — признание заслуг является непременным условием, императивом в мотивации рассматриваемого типа людей. Если ему отказывают в признании, он утратит свою обязательность и его усилия и энергия будут расходоваться вхолостую.
Чем у человека выше потребность в завоевании признания, тем больше он склонен прислушиваться к мнению окружающих, когда ему предстоит решить, следует ли предпринимать то или иное действие. Например, они склонны испытывать беспокойство из-за возможности провала. Если риск неудачи слишком высок, они могут пойти на заведомое занижение своих целей, чтобы обезопасить себя от риска утраты признания. Мотивация в таком случае должна быть направлена на то, чтобы заранее рассмотреть все возможные риски и попытаться свести их к минимуму. Если же необходимость предпринять рискованные действия диктуется интересами организации, следует заранее уверить их, что в случае провала последствия не будут слишком серьезными, а благодарность и признание заслуг в случае успеха, наоборот, будут исключительно щедрыми.
Чем ниже у работника относительная потребность в признании, тем меньше проблем и тем больше его готовность рисковать. Действительно, он может быть готов предпринять попытки, чтобы добиться цели, даже если никто, кроме него, не будет знать о результатах, и даже несмотря на враждебное со стороны окружающих отношение. Нам, однако, следует помнить, что стремящиеся к достижениям не любят провалов, независимо от того, требуется им признание или нет. Составной частью мотивации таких индивидуумов должны стать гарантии, что, честно прилагая усилия к выполнению намеченного, они всегда будут ближе к успеху, нежели к неудаче.
Фактор 7, фактор 8 (власть и влиятельность)
Между этими двумя побудительными мотивами — стремлением к достижениям и стремлением к власти — возникает напряженность. Один побуждает человека все сделать самостоятельно, а другой заставляет желать, чтобы все, на кого он имеет влияние, действовали бы в интересах его идей. Мотивация предусматривает попытку помочь установить разумное разделение труда между тем, что следует делать самому работнику, и тем, что должны делать другие.
Прежде чем рассмотреть вопрос передачи полномочий, мы должны обсудить возможность того, что индивидуум с высокой потребностью в факторах 7 и 8 может использовать свое стремление к влиянию в интересах достижения своих целей, используя других просто как ресурс, вместо того, чтобы мотивировать их и передавать полномочия. В крайнем проявлении эта тенденция может означать, что людей сначала используют, а потом, когда необходимость в них отпадает, «выбрасывают». Мотивация в данном случае призвана установить разумный баланс. Если нам нужны достижения, следует создать возможность для их осуществления, отделяя их от потребности оказывать влияние. Этого можно добиться путем выделения работникам нескольких заданий и при необходимости подключить к их выполнению других работников, используя тренинг в области делегирования полномочий, чтобы участвующие в выполнении заданий также имели бы возможность почувствовать свой вклад и достижения.
Или, может быть, мы стремимся к использованию влиятельности рассматриваемого индивидуума? Тогда нам следует отказаться от требования достижений и поощрить его испытывать удовлетворение от достижений других. Подобное разумное делегирование полномочий имеет существенно важное значение при наличии этих двух побудительных мотивов, чтобы они не подрывали друг друга, а наоборот, действовали бы в одном направлении. Некорректное вмешательство в этот процесс может создать порочный круг. Работники, зная, что руководитель сделает это за них или переделает то, что они уже сделали, начнут сомневаться, а стоило ли вообще прикладывать усилия. Работники станут зависимыми, а руководителю придется все чаще принимать решения самому и все больше брать на себя то, что должны были выполнять его подчиненные. В некотором смысле стремление к достижениям и влиянию сыграют с менеджером злую шутку, заставляя его работать все больше и больше, но вызывая как у него, так и у его подчиненных постоянное уныние и недовольство.
Установление разумного баланса между этими двумя побудительными мотивами поможет команде восстановить взаимное доверие и способность действовать самостоятельно без необходимости постоянного присмотра и обращения к руководству, это высвободит энергию и время менеджера, чтобы он мог направить свое влияние на наиболее слабое звено работы. Таким образом, мотивация в данном случае — вещь весьма тонкая. Она помогает людям сосредоточиться на требованиях работы и установить оптимальное использование своего времени, а также распределить производственные обязанности между собой и другими участниками команды. Мотивация может стимулировать их работать совместно с командой в интересах решения текущих производственных проблем. Она может также «придержать их за руку», когда у них возникает искушение вмешаться в действия других участников команды, или даже слегка «задвинуть их», что в конечном счете поможет им обрести уверенность в возможностях своей команды. В этих условиях стремление к влиятельности будет доминировать, но в то же время его не будет подрывать стремление к достижению целей.
Сочетание стремления к достижениям с низкой потребностью во влиятельности и власти создают иную мотивационную проблему. Люди с таким сочетанием, вероятно, будут чувствовать себя наиболее комфортно, находясь за пределами управленческих структур. Эти индивидуумы предпочитают делать все сами. Они могут воспринимать влиятельность как нудную рутину, которая отвлекает их от настоящей работы, и считать руководство делом обременительным и чреватым стрессами. Если они не занимают руководящих постов, их можно мотивировать, опираясь на их стремление к достижениям. Если же их выдвинули на руководящую работу, им будет особенно полезен тренинг в области менеджмента. Понимание процесса руководства поможет им ослабить стресс, обусловленный проявлением влияния и власти над другими работниками. Если они, например, работают в слабой организации, где требуется оказывать влияние, чтобы добиться успеха, иными словами, если нехватка управленческих кадров не позволяет обеспечить ни ежедневного, ни среднесрочного эффективного руководства, тогда тренинг навыков менеджмента будет им крайне полезен.
Фактор 7, фактор 9 (разнообразие и перемены)
Люди с высокими потребностями в достижениях и в разнообразии и переменах всегда хотят работать над целым рядом разнородных проектов. Они не склонны сосредоточивать усилия на достижениях только в одном направлении. Завершив один проект, они начинают испытывать скуку и стремятся немедленно приступить к выполнению следующего. При этом они могут проявлять великое нежелание закончить предыдущее задание. В принципе, мотивация подобных работников не представляет труда. Им необходимо вовремя подкидывать новый проект и давать возможность выплескивать недюжинную энергию. Для этого требуется в самом начале работы верно определить параметры успеха проекта, чтобы они знали, куда направить свои силы, и четко фиксировать момент, когда это сделано. Тогда они получат удовлетворение от завершения проекта. После этого они захотят немедленно заняться чем-нибудь новым, считая уже выполненный проект принадлежащим истории, чем-то прошлым, к чему не стоит больше возвращаться. Они могут проявить крайнее нежелание принимать участие в обсуждении причин успеха или провала проекта; склонны воспринимать этот столь необходимый «разбор полетов» как пустую трату времени.
К тем, у кого низка потребность в разнообразии и переменах, следует применять иные мотивационные подходы. Они готовы затратить свои силы и время на достижение совершенства в узкой ограниченной области деятельности. Они могут дать согласие работать даже в рамках неоправданно завышенных стандартов. Очень важно тщательно отбирать проекты, в которые их следует включать. Их участие должно принести бизнесу пользу, а они, в свою очередь, должны чувствовать личную ответственность за порученное им дело. Если мы пожелаем переместить их на другой участок, что сулит им слишком много перемен, то рискуем столкнуться с проблемами в области мотивации. Однако подобная комбинация побудительных мотивов в характере работника может принести организации-работодателю большую пользу. В их лице мы приобретем людей, умеющих поддерживать неизменный курс, зачастую целыми десятилетиями.
Поскольку речь может идти о длительных периодах времени, следует постоянно быть начеку в отношении мотивации, чтобы вовремя зафиксировать зарождение проблем или трудностей, которые могут отвлечь внимание работника или ослабить его эффективность. Необходимо отвести время для работы с такими сотрудниками, чтобы следить за их прогрессом, уберегая их от изоляции, а себя от неприятных сюрпризов, которых могло и не быть в случае своевременно предпринятых действий с нашей стороны.
Фактор 7, фактор 10 (креативность)
Существует очевидное несоответствие между этими двумя побудительными стимулами — высокой потребностью в достижениях и высокой потребностью в креативности. Достижения предполагают возможность их оценки, измерения. Креативность же в той степени, в какой она касается исследования новых идей и направлений, никакому измерению не поддается. Нам не может быть заранее известен конечный продукт процесса креативности. Естественно, креативность сопряжена с риском. Исследуя новое, мы никогда не можем с точностью знать, куда это нас приведет, результат наших усилий может быть нулевым.
Однако если доминирующим стимулом является стремление к свершениям, то склонность к креативности может способствовать достижению целей. В этом случае применимы установленные методы измерения и оценки достижений, а креативность будет играть вспомогательную роль, полезную при реализации сложных комплексных проектов. Если же становится очевидным, что креативность тормозит достижения, человек, вероятно, с легкостью пожертвует ею. Если на деле все обстоит именно так, то с точки зрения мотивации не требуется никаких особых мер, за исключением предоставления рассматриваемому работнику достаточного простора для проявления креативности и достижения поставленной цели. Как и в других случаях, необходима четкая постановка проектных задач, которая служит основой для мотивации. При наличии конфликта между этими двумя побудительными стимулами возникнет напряженность между характеристиками креативности и целенаправленным поиском измеримых целей, присущих процессу достижений. В рамках мотивации следует отдать должное и тому и другому, но действовать она должна в направлении поддержания равновесия между креативностью и достижениями, которое наилучшим образом служит интересам организации.
Те, кому свойственно сильное стремление к достижениям в сочетании с низкой потребностью в креативности, проявляют тенденцию к свершениям, двигаясь по узкой прямой дороге. В отличие от своих более креативных коллег они не испытывают потребности в творческом риске или поиске кратчайших путей к решению задач. Наверное, их не следует привлекать к тем видам деятельности, для успешного осуществления которых требуется тонкая творческая интуиция.
Фактор 7, фактор 11 (самосовершенствование)
Стремление к достижениям и к самосовершенствованию, предполагающее самостоятельность действий, прекрасно сочетаются друг с другом. Достижения подразумевают персональные действия, приложение собственных усилий; самостоятельность означает умение держать ситуацию под контролем и управлять ею. Стремление к достижениям помогает работнику совершенствоваться и получать знания таким образом, что это позволяет ему усиливать контроль над ситуацией. В то же время личности с высокими стремлениями к достижениям и к самосовершенствованию могут проявлять высокую избирательность при постановке целей для себя. Они всегда будут задавать себе вопрос: «А смогу ли я почерпнуть что-то новое из данного занятия?» Если напрашивается отрицательный ответ, они могут не пожелать делать это.
В условиях работы их следует мотивировать, наглядно демонстрируя, каким образом выполнение очередного проекта может способствовать их саморазвитию и совершенствованию. Если этого не удается сделать так, такие работники могут проявить полное нежелание участвовать в реализации проекта, и нам придется убеждать их, что данный проект крайне важен для интересов организации и его необходимо выполнить, так как далее последуют новые проекты, участвуя в которых наш привередливый работник сможет получить широкую возможность самосовершенствования; иными словами, нам придется предложить ему сделку.
Рабочие проекты хороши тем, что их структура предлагает отличные возможности для самообучения, которые так ценят все те, кто стремится к достижениям. В отношении мотивации наибольшую пользу может принести тщательный анализ реализации проекта, проводимый после его завершения и позволяющий уяснить, чему мы научились в результате. Если эти уроки можно отнести к числу своих достижений, тем лучше. Иногда выполнение рабочих проектов может принести дополнительную пользу, если они как-то связаны с образовательными проектами, способствующими приобретению дополнительной квалификации. Существует целая система, позволяющая осуществить это: квалификационные экзамены, образовательные курсы, библиотеки. Образовательная система (имеется в виду британская образовательная система. — Пер.) предусматривает возможность развития человека и использование его знаний в процессе деятельности. После обучения существуют аналогичные возможности для профессионального совершенствования. Тогда человек получает удовлетворение от выполнения рабочих заданий и приумножения своих знаний, навыков и опыта. Все вместе действует на пользу как организации, так и работника. В наилучшем случае мотивация становится неотъемлемой составной частью производственного опыта.
Для тех, у кого высокая потребность в достижениях сочетается с низкой потребностью в самосовершенствовании, стремление к свершениям направлено на иные цели, нежели саморазвитие. Такие люди могут вне работы находить удовлетворение в побитии собственных рекордов, например, в компьютерных играх. В рамках работы они могут, например, сосредоточить свои усилия на превышении установленных производственных нормативов. Не имеет значения, на что направлена их энергия, будь то саморазвитие или «повышение планки» в своей трудовой деятельности. В любом случае мы мотивируем, поддерживая их стремление к достижениям, помотаем совершенствоваться в том, что их интересует и что они делают. Вероятно, нам следует обратить их внимание на возможность самосовершенствования и саморазвития. Но мы ни в коем случае не должны разрушать их мотивацию, давая им понять, что упущенные ими шансы усовершенствовать себя мы воспринимаем как их личный недостаток и слабость.
Фактор 7, фактор 12 (интересная и полезная работа)
Те люди, которым одинаково важно, чтобы у них была работа, позволяющая осуществлять достижения и чтобы она была бы интересной и приносила бы пользу, лучше всего проявят себя именно на такой работе, которая удовлетворяет обоим требованиям. Их мотивация предполагает постановку перед ними дерзких сложных целей и предоставление широких возможностей для их достижения. Если их стремление к достижениям очень велико, можно проглядеть их потребность в интересной работе, но оно, тем не менее, присутствует. Нужно найти время, чтобы объяснить им, чем обусловлены такие требования к работе, показать ее важность в общей деятельности организации, а также постараться убедить их, что работа может представлять интерес и для них.
Возможность достижений обеспечит мотивацию подобных работников на краткосрочную перспективу независимо от того, интересна работа или нет. В долгосрочном плане их преданность работе может снизиться. Если мы окажемся неспособны заинтересовать их работой или хотя бы восстановить их интерес, или не сможем убедить их, что в наших требованиях содержится глубокий смысл и польза, мы можем столкнуться с вялым безразличием к работе, за которым может последовать смена места работы.
Те, у кого потребность в интересной и полезной работе ниже среднего, могут быть более эффективно мотивированы возможностью достижений как таковых. Это не означает, что можно проигнорировать более общие соображения, просто мотивация в данном случае должна быть сосредоточена на самом механизме достижений, что и составит основное ее содержание.
Фактор 8
Власть и влиятельность
 |
Максимальное зафиксированное значение — 79
Минимальное зафиксированное значение — 0
Мода — 31; медиана — 31
