Завод Saturn компании General Motors

На заводе Saturn (штат Теннесси) корпорации GM традиционное число (шесть) уров­ней управления было сокращено до четырех. У каждой рабочей команды (6-15 человек) есть свой выбранный сотрудниками «вожатый». Члены команды имеют право на найм новых сотрудников, распределяют между собой рабочие задания, контролируют работу оборудования, осуществляют закупки сырья и материалов и ведут учет (от бюджетов и графиков производства до доставки комплектующих и качества продукции). Да и на уров­не управления заводом решения также принимаются в командах, только входят в них уже менеджеры высшего звена и представители Ассоциации-автопроизводителей.

Принятые на заводе Saturn методы организации труда считаются самыми что ни на есть передовыми; они изучаются и копируются другими компаниями. Качество автомоби­лей Saturn практически не оставляет шансов зарубежным производителям. В июле 1992 г. был поставлен рекорд дилерских продаж — 22 тыс. машин за месяц, или в среднем по 115 машин на дилера (в два раза больше, чем у ближайшего конкурента, компании Toyota). Успех Saturn, однако, порождает новые проблемы. Производство не поспевает за спросом, чем пользуются некоторые поставщики, взвинчивая цены на комплектующие. Это — еще одна проблема, которую предстоит разрешить командам завода ⁶.

 

Характеристики рабочих команд

Эффективная и слаженная работа предполагает наличие определенных командных характеристик. Особое значение имеют размеры команды и распределение ролей между ее членами.

РАЗМЕР

В большинстве случаев идеальный размер команды — 7 человек. Впрочем, число е участников может варьироваться от 5 до 12, что никак не сказывается на результа­тах. Такие команды достаточно велики, чтобы обладать разнообразными навыка­ми, позволяют членам свободно выражать все свои эмоции (и положительные,

и отрицательные) и агрессивно искать решения проблем. В то же время они доста­точно малы, чтобы участники чувствовали особую близость.

Как правило, при увеличении размера команды каждому ее члену становится сложнее общаться и взаимодействовать с остальными. В одном исследовании, по­священном размеру команды, делаются такие выводы.

1. В маленьких командах (2-4 человека) больше согласия, участники активно обмени­
ваются мнениями, стремятся приноровиться друг к другу. В маленьких командах
люди получают больше удовольствия от совместного труда, ведут между собой бесе­
ды на личные темы. Как правило, такие команды отличаются неформальными взаи­
моотношениями, не предъявляют к лидерам особых требований.

2. Для больших команд (12 человек и более) характерны разногласия и различия во
мнениях. В них часто образуются конфликтующие подгруппы (начиная от защиты
интересов и заканчивая выбором сорта кофе для кофеварки). Они предъявляют вы­
сокие требования к лидерам, так как принятие решений носит более централизован­
ный характер, а участие в этом процессе членов команды ограничено. Кроме того, для
больших команд не характерны дружеские отношения между всеми участниками.
В них выше показатели текучести кадров и абсентеизма (прежде всего в командах
«синих воротничков», т. е. из рабочих). Так как специализация работы и нехватка
нормального общения отрицательно сказываются на уровне удовлетворения от тру­
да, у членов команды меньше возможностей для активного участия в процессе управ­
ления, они в меньшей степени ощущают себя частью группы ⁷.

Общее правило таково: в крупных командах сложнее удовлетворить потребнос­ти участников, уровень приверженности группе у их членов относительно низок. Наиболее эффективными зарекомендовали себя команды из 5-12 человек. Если число членов команды превышает 20 человек, менеджеры должны разделить ко­манду на подгруппы, у каждой из которых будут свои цели и свои участники.

РОЛИ УЧАСТНИКОВ

Долгосрочная эффективная деятельность команды предполагает необходимость ее формирования таким образом, чтобы ее члены одновременно достигали социаль­ного благополучия и хорошо выполняли свои рабочие задания. Как правило, осо­бую роль играют в этом сотрудники, ответственные за решение задач и оказываю­щие социально-эмоциональную поддержку.

Члены команды, исполняющие роль специалистов по решению задач, направля­ют всю свою энергию на достижение командных целей. Для них характерны следу­ющие черты.

» Инициатива: предлагают новые решения стоящих перед командой проблем.

* Обмен мнениями: высказывают свое мнение по решению задачи, искренне прислуши­
ваются и оценивают предложения других людей.

» Поиск информации: просят предоставить им факты, имеющие отношение к задаче.» Подведение итогов: связывают предлагаемые идеи с возможностями решения пробле­мы; собирают их воедино для создания общей перспективы.

* Энергия: побуждают членов команды к труду (особенно в трудные моменты).
Члены команды, роль которых заключается в социально-эмоциональной под­
держке, отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей участников труп-

^{572_____________________} Часть 5. Лидерство

пы, помогают им укрепить свое социальное состояние. Для них характерны следую­щие черты.

» Воодушевляют: восприимчивы к идеям других участников, не скупятся на похвалы побуждают членов команды к высказыванию новых предложений.

* Создают гармонию: улаживают конфликты в группе, помогают конфликтующим сторонам прийти к соглашению.

» Снижают напряженность: различными способами (анекдоты, шутки) снимают эмо­циональное напряжение.

» Стремятся всегда шагать «в ногу к как правило, соглашаются с предложениями дру­гих членов команды.

» Готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддер­жания гармонии в команде.

Значение этих ролей наглядно представлено на рис. 18.3. Если большинство чле­нов команды склонны к исполнению социальных ролей, команда становится соци­ально ориентированной. Как правило, ее члены избегают необоснованной критики, стремятся к согласию друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них — гармония взаимоотношений в команде. Участники таких команд получают высокое индивиду­альное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности. Другой крайний случай — команда, состоящая преимущественно из «специалис­тов». В ней все подчинено одной цели - результату. Такая команда очень эффектив­на в течение непродолжительного периода времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворения от труда ее участников снижается. «Спецы» обычно не про­являют особых эмоций, избегают оказывать или принимать поддержку коллег, игно-

Глава 18. Работа в командах__________________________________ д / о

пируют эмоциональные и социальные потребности участников команды. В ней абсо­лютно может отсутствовать юмор и, как следствие, уровень удовлетворения от труда

снижается.

Как видно из рис. 18.3, некоторые члены команды могут играть двойную роль, т. е. одновременно работают и над поставленной задачей и удовлетворяют эмоциональ­ные потребности других участников. Они вполне могут стать лидерами команды, пото­му что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы. Наконец, есть еще одна роль — роль стороннего наблюдателя, который не перетружда­ется ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребностей участников. Обычно такие члены команды не пользуются уважением участников.

Менеджеры не должны забывать, что в хорошей команде должны присутствовать как «специалисты», так и социально-эмоциональная поддержка. Юмор и забота о человеке в не меньшей степени определяют эффективность группы, чем аналити­ческие способности и умение находить решения проблем. Нельзя забывать и о том, что многим людям лучше дается какая-то одна роль: одни склонны решать соци­альные вопросы, другие — производственные проблемы. Команда должна быть хоро­шо сбалансирована, и тогда она с успехом просуществует очень долго, ее участники будут получать удовлетворение от труда, а компании — высокие результаты.

Командные процессы

Теперь рассмотрим происходящие в командах внутренние процессы. К командным процессам относятся изменяющиеся во времени динамические силы, на которые может оказывать влияние лидер. В этом разделе мы рассмотрим такие процессы, как развитие команд, их внутренние связи и нормы. Четвертому процессу — конф­ликтам — посвящен следующий раздел.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Итак, команда создана. Теперь ей предстоит пройти через определенные стадии своего развития. Новая команда имеет множество отличий от зрелой. Вспомните то время, когда вы сами были членом новой команды: какого-нибудь комитета или небольшой группы, совместно работающей над учебным проектом. Со временем в вашей команде происходили существенные изменения. Вначале её участники зна­комились друг с другом, определяли нормы и роли, делили обязанности и обсужда­ли цели совместной деятельности. Постепенно формируются их взаимосвязи, ко­мандные действия начинают напоминать работу отлаженного механизма. Вот тут-то и кроется ловушка для лидеров: они должны идентифицировать стадии развития команды и принимать соответствующие им воздействия, облегающие функциони­рование группы.

Исследования показывают, что развитие команды происходит не случайным об­разом, а проходит через определенные стадии. Существует несколько моделей раз-

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

вития команд, одна из них представлена на рис. 18.4. Она включает в себя пять стадий, которые обычно следуют друг за другом в определенном порядке. В коман­дах, испытывающих на себе давление или существующих всего несколько дней, смена стадий происходит очень быстро. И на каждой из них лидера и участников команды поджидают новые трудности и новые проблемы.

ФОРМИРОВАНИЕ. Стадия формирования команды - это период ориентации и знакомства ее членов друг с другом. Между участниками тает лед недоверия, они проверяют друг друга на возможность завязывания дружеских отношений. В то же время каждый из них определяет, какие виды поведения являются приемлемыми для остальных. На этой стадии велика неопределенность, участники обычно прини­мают на себя любые полномочия, какие им предложат формальные или неформаль­ные лидеры. Они зависят от команды и будут зависеть от нее до тех пор, пока не уяснят для себя, какие тут приняты правила игры и что от них ожидается. Членов

группы волнуют вопросы: «Чего от меня ждут?», «Что можно, а что нельзя?», «По­дойду ли я им?». На стадии формирования лидер команды должен дать участни­кам время познакомиться, побуждать их к участию в неформальном общении.

СМЯТЕНИЕ. Затем наступает стадия смятения, когда проявляются личностные качества членов команды. Они утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Здесь возникают конфликты и разногласия. Члены труппы могут по-разному воспринимать миссию команды, их позиции могут изменяться, создаются коалиции-подгруппы. Например, одна половина участников может не соглашаться с другой по поводу основной цели команды и способов ее достижения. Команда еще не является единым целым, ей явно не хватает единства, общности. И пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низ­ком уровне. В это время лидер команды должен побуждать всех ее членов к учас­тию в управлении. Сами участники должны предлагать идеи, обсуждать все воз­можные варианты решений, прорабатывать все спорные вопросы, особенно в отно­шении командных целей.

НОРМИРОВАНИЕ. На стадии нормирования конфликты находят свое решение, в команде воцаряется гармония, ее члены испытывают чувство общности. Участни­ки приходят к консенсусу относительно распределения ролей, они начинают пони­мать и принимать друг друга. Различия между ними уже не столь остры, форми­руются внутренние взаимосвязи. Обычно эта стадия проходит очень быстро. На стадии нормирования лидер должен подчеркивать открытость, оказывать членам группы помощь в определении командных норм и ценностей.

ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ. На стадии выполнения работы основное внимание уде­ляется разрешению возникающих в процессе труда проблем и достижению уста­новленных показателей. Члены команды делают все для выполнения ее миссии. Они координируют свои усилия, осознанно устраняют возникающие разногласия, проблемы разрешаются в интересах общего дела. Между участниками происходит активное прямое общение. На этой стадии лидер команды концентрируется на дос­тижении максимально возможных результатов труда. В этот период возрастает зна­чение как «специалистов», так и социально-эмоциональной поддержки.

РАСФОРМИРОВАНИЕ. Комитеты, специальные группы и имеющие ограничен­ный набор задач команды по выполнении своих задач вступают в стадию расфор­мирования. Выполнение рабочих заданий уже не является приоритетным. Участ­ники команды могут переживать эмоциональный подъем, ощущение привязанности, депрессию или даже горько сожалеть о том, что все заканчивается. Они могут быть рады, что миссия команды выполнена, и огорчены предстоящим расставанием с друзьями и коллегами. В этот момент лидер может официально заявить о прекра­щении деятельности команды: провести торжественную церемонию, раздать награ­ды или памятные значки.

СПЛОЧЕННОСТЬ КОМАНДЫ

Командная сплоченность —это степень, в которой команда привлекает к себе участ­ников, уровень их мотивации оставаться в группе. В командах с высокой сплоченно­стью их члены целиком и полностью привержены своей работе, стараются не про-

Часть 5. Л идерство

Глава 18. Работа в командах

 

пускать совместных встреч, воспринимают командные успехи как свои собствен­ные. Низкая сплоченность команды означает, что ее «игроков» не особенно волну­ют результаты. Высокая сплоченность рассматривается как положительная харак­теристика любой команды.

ДЕТЕРМИНАНТЫ КОМАНДНОЙ СПЛОЧЕННОСТИ. Уровень сплоченности во многом определяется характеристиками ее структуры и внешней среды. Прежде всего имеются в виду командные взаимодействия. Чем больше контактов происхо­дит между участниками и чем больше времени они проводят вместе, тем более слаженной является команда. Активное общение позволяет людям хорошо узнать друг друга, повышается их приверженность команде. Вторым немаловажным фак­тором является концепция общих целей. Если все члены команды согласны с ее целями, они становятся более сплоченными. Третий фактор — привлекательность команды для каждого ее члена: если в команде собрались люди со схожими ценнос­тями и отношениями, им интересно работать вместе.

Теперь что касается среды. Во-первых, на сплоченность команды влияет уровень конкуренции. Когда между командами происходит умеренное соперничество, свя­зи внутри них укрепляются, так как каждая стремится одержать верх в соревнова­нии. Неважно, в чем заключается конкуренция: в том, кто добьется большего объе­ма продаж, или у минимальных показателей брака. В любом случае конкуренция смособствует развитию солидарности и укреплению сплоченности. Есть и еще один фактор: успех работы команды и одобрение со стороны. Когда команда добивается успеха и добивается признания со стороны других сотрудников организации, само­оценка ее членов повышается, возрастает их приверженность коллективу.

Chaparral Steel, на удивление успешная сталелитейная компания из штата Техас, задалась целью создать у себя суперкоманды, в которых каждый участник будет видеть, как его работа соотносится с деятельностью организации в целом и способ­ствует достижению ее целей. Цель команд в Chaparral Steel — укрепление сплочен­ности и повышение рациональности производства. Порой они добиваются совер­шенно потрясающих результатов. Например, приобретение нового заводского оборудования — весьма сложная задача для любого предприятия. Калибровка и точная настройка линии может занять годы. А в Chaparral команда из четырех человек отбирает поставщика, закупает, организует доставку и устанавливает обо­рудование всего за один год⁸.

ЧТО ДАЕТ КОМАНДНАЯ СПЛОЧЕННОСТЬ? Преимущества высокой сплочен­ности (и недостатки низкой) можно разделить на две категории: моральные и про­изводственные. В большинстве случаев сплоченные команды характеризуются пре­красным моральным климатом, в них царит дружественная атмосфера, участники совместно работают, совместно принимают решения и вообще привержены кол­лективу. Практически всегда высокая сплоченность команды означает отличное настроение у ее членов.

Что касается результатов деятельности сплоченных команд, то тут исследования не дают однозначного ответа. Можно сказать только, что высокая сплоченность вы­зывает ряд эффектов. Во-первых, в слаженной команде производительность труда участников оказывается более или менее одинаковой. Различия в производительно­сти невелики потому, что в таких командах все стремятся к равенству. В командах

же с низкой сплоченностью разные участники, как правило, показывают различные результаты от очень высоких, до весьма низких.

Что касается производительности команды в целом, исследования говорят о том, что сплоченные команды обладают высоким потенциалом, но уровень реальных ре­зультатов определяется взаимоотношениями между командой и менеджментом фирмы. Так что высокая сплоченность отнюдь не гарантирует больших успехов в работе. В поддержку этого вывода говорит и одно из исследований. В нем было изучено более 200 рабочих команд и определена взаимозависимость между ре­зультатами работы и внутренней сплоченностью. Команды с высокой сплоченнос­тью демонстрировали высокую производительность в тех случаях, когда их участ­ники ощущали поддержку руководства, и меньшую, когда со стороны менеджеров ощущались враждебность, негативное отношение. В последнем случае в сплочен­ных командах негласно устанавливаются низкие цели и нормы работы⁹.

Взаимосвязи между результатами деятельности и сплоченностью команд иллюст­рирует рис. 18.5. Наибольшая производительность достигается тогда, когда команда, во-первых, слажена, а во-вторых, имеет высокие нормы труда. Последние, как мы упоминали, являются следствием хороших отношений с менеджментом. Умеренная производительность наблюдается в случае, когда имеет место низкая сплоченность и заинтересованность членов команды в достижении общих целей. Но самую низкую производительность демонстрируют сплоченные команды, руководствующиеся низ­кими нормами труда. Компании Southwest Лг'г/шехудалось добиться того, что ее спло­ченные команды показывают и высокую производительность.