Наделение властью и новые программы мотивации

В последние годы американские компании широко применяют различные, осно­ванные на теориях мотивации программы, цель которых состоит в повышении уров­ня удовлетворенности от труда сотрудников и показателей выполнения рабочих заданий (см. табл. 16.2). Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью — передача рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда ра­ботники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих зада­ний. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотели бы добиться высоких показателей, и наделение властью позволяет реализовать эту мотивацию.

Ральф Штайер, исполнительный директор fympubijohnsonville Foods, уверен, что возможности менеджера определяются уровнем мотивированности и заинтересо­ванности его подчиненных: «Настоящая власть заключается в передаче ее другим, тем, кто умеет делать нечто лучше, чем вы»¹⁵. Менеджер, который передает часть своих полномочий подчиненным, имеет все основания рассчитывать на устойчиво мотивированных, творчески относящихся к решению рабочих задач сотрудников.

Наделение властью сотрудников означает, что они получают в свои «руки» че­тыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть и вознаграждение. Таблица 16.2. Новые мотивационные программы вознаграждения за труд

 

Название программы	Описание
Оплата в зависимости от результатов труда	Каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач. Также известна как оплата за заслуги
Участие в доходах	Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией (бизнес-единицей) поставленных целей. Стимулирует работу в командах
Программа участия в собственности компании	Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях (что в свою очередь мотивирует сотрудников к направленным на увеличение доходов усилиям)
Единовременные бонусы	Вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии
Определяемая знаниями оплата труда	Зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками (выполняемыми задачами). У работников появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании
Гибкие рабочие графики	Гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей

Часть 5. Лидерство

Глава 16. Мотивация

 

Работники получают информацию о деятельности компании. В компаниях, ши­роко использующих принципы наделения властью, работники получают свобод­ный доступ к необходимым им данным. Примером служит компания Сот-Согр Industries, в которой каждый работник имеет доступ к финансовой информации (включая сведения о заработной плате высших менеджеров).

Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для дос­тижения целей компании. Для того чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы. В компании Tellabs (производство телекоммуникационного оборудования) исполнительный директор лично раз в месяц проводит занятия с сотрудниками, в ходе которых его подчиненные осваи­вают методы самостоятельного решения производственных проблем и повышения качества продукции.

Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений вла­стью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на испол­нение различных рабочих процедур и деятельность компании в целом. Как прави­ло, оно осуществляется в форме самоуправляемых рабочих команд или специальных групп по контролю и улучшению качества. В компании Compaq торговые предста­вители получили возможность работы на дому и право самостоятельного составле­ния графиков работ. Компания предоставляет им подключенные к корпоративной сети компьютеры, так что работники могут делиться информацией с коллегами и имеют доступ к обширным базам данных. В ответ на «заботу» менеджмента торго­вый персонал Compaq установил новый рекорд производительности¹⁶. Во вставке «Движущие силы управленческой революции» вы найдете рассказ о том, как наде­ление властью привело к обретению корпорацией Chrysler второго дыхания.

Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности ком­пании. В организациях, в которых работники имеют широкие властные полномо­чия, вознаграждение зачастую зависит от первичных результатов деятельности. RJohnsonville Foods, например, работники имеют «долю в деятельности компании»: каждые шесть месяцев между ними распределяется фиксированный процент от прибыли до налогообложения. Какую долю получит конкретный работник, опреде­ляется по системе индивидуальных оценок. А разрабатывают и пользуются этой системой рядовые работники-волонтеры компании.

Вопросы

1. Низкооплачиваемый обслуживающий персонал - проблема для многих комп
Возьмем, к примеру, плохо обученных и слабо мотивированных опер;

ских машин, которые проверяют багаж пассажиров в аэропортах. К ровали этих людей, чтобы повысить их бдительность?

2. В одной небольшой компании регулярно выбирают «работника месяца». Ему п
ставляется право парковать свою машину рядом с машиной президен
перед самым входом. Как теория объясняет возникновение позитивной

в данном случае?

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ ВОЗВРАЩАЕТСЯ СТОРИЦЕЙ

 

В 1990-х гг. компания Chrysler выпела, нн. рынок целую серию новых автомобилей, пользующихся у потребителей «бешеной» популярностью. В 1994 г. объем еж продаж вы­рос (в сравнении с 1993 г.) на 20 %, а доходы подскочили на 246 %! В том же.году каждый участвующий в прибылях, сотрудник получил вознаграждение в размере S 8тыс. (рекорд за все время существования Chrysler). Если вы попробуете выведать у главы компании Робер­та Итона секрет успеха, то в ответ услышите кгего два слова: наделение властью.:-?

Р. Итон продолжает политику Ли Якоккн начала 1980<-х гг. Как утверждает менеджер,
с тех пор как он пришел в Ch)-ysler,_:ou ни ра.чу не принимал личного участия в решениях
относительно товаров. Для разработки новой модели или «омоложения» старой создается
самоуправляемая межфункшюнальная команда, которая несет полную ответственность
за «судьбу» проекта. Высший менеджмент предлагает лишь идею, образ новых автомоби­
лей^ ставит перед командой высокие цели — и дает работникам'полную свободу. Если
возникают проблемы и разногласия, они разрешаются внутри команды без привлечения
руководства. По словам Р. Итона: «Мы им не метаем, и люди чувствуют что делают свою
модель. Поэтому они работают намного, намного усерднее, работают с гордостью. Будет
ли проект успешным или провалится"— целиком зависит от непосредственных его участ­
ников». Один из результатов подобной; организации ' -~ снижение затрат на разработку
новых моделей, другой плюс — высокая скорость выхода на рынок. Раньше от идеи нового
автомобиля до вывода его на рынок проходило пять лет, сегодня — три года, и борьба со
временем продолжается. ^::^: / 7

Роберт Итон уверен, что успех любой компании определяют люди. «Тут нет никакого волшебства. — говорят он. — Вся разница в том, насколько хорошо вы обучаете сотрудни­ков, насколько хорошо вы мотивируете их, и в какой степени вы наделяете их властью».

Источник: Marshall Loeb, «Empowerment Thai Pays Off», Fortune, March 20, 1995,

.;";l;j45-146. •<:;;.^:: >;^;;-й '••:.-.. ^: 111_::^: ••>;;"

3. Для того чтобы добиться сокращения числа несчастных случаев на производстве,
в компании Campbell Soup используется лотерея. Право на получение призов получа­
ет каждый проработавший без происшествий 30 и более дней сотрудник. В чем при­
чина успеха программы?

4. Если опытная секретарша обнаружит, что она получает меньше, чем только что на­
нятая уборщица, в чем будет состоять ее реакция? Какие «доходы» и расходы» она
будет сравнивать в процессе оценки?

5. На какого начальника вы бы предпочли работать: на человека с большой потребно­
стью в достижениях, в близких связях или во власти? Почему? В чем преимущества
и недостатки каждого типа руководителей?

6. Исследование, проведенное среди учителей, показало, что двумя самыми важными
выгодами они считают чувство, что они выполняют важную работу и чувство дости­
жения успеха. Соответствует ли это модели характеристик рабочих заданий Р. Хэк-
мена и Г. Олдхема?

7. В том же исследовании учителя оценивают свою зарплату и дополнительные льготы
как весьма низкие. При всем при том, однако, они продолжают работать. Объясните
их поведение, используя двухфакторную теорию Ф. Герцберга.

8. Во многих организациях среди торговых работников проводятся конкурсы и другие
развлекательные мероприятия. Делается это для того, чтобы сотрудники, часто стал­
кивающиеся (в силу специфики работы) с отказами, не «вешали нос». Могут ли
подобные методы повысить мотивацию торговых агентов?

Часть 5. Лидерство

Глава 1.6. Мотивация

 

9. От каких характеристик работников зависит позитивный эффект улучшения дизай­на рабочих заданий, а именно повышение производительности и удовлетворенности людей?

Ю.Как вы считаете, будет ли эффективной программа наделения властью, если она не увязана с мотивационной программой оплаты труда, скажем, с участием в прибылях?

 

ОЦЕНИТЕ ВАШУ МОТИВАЦИЮ

Оценка вопроса 5 =		Разделите на 1 =		безопасность
Оценки вопросов 9и 13 =		Разделите на 2 =		участие в обществе
Оценки вопросов 1,3и7 =		Разделите на 3 =		самоуважение
Оценки вопросов 4, 10, 11 и 12 =		Разделите на 4 =		автономия
Оценки вопросов 2, 6 и 8 =		Разделите на 3 =		самоактуализация

Укажите, насколько важна для вас каждая характеристика. Вы можете применять их к своей прежней работе или работе, которую выполняете сейчас. По каждой характе­ристике обведите один из баллов: от 1 (совершенно неважно) до 7 (очень важно) (табл. 16.3). Когда закончите, подсчитайте результаты.

 

Существуют официальные нормы для должностей президентов, вице-прези­дентов, руководителей высшего среднего, низшего среднего и низшего звеньев. Сравните с ними свои средние показатели.

Источник: Lyman W. Porter, Organizational Patterns of Managerial Job Attitudes, New York: American Foundation of Management Research, 1964, 17,19.

 

КОМУ ПЛАТИТЬ?

Когда Сюзанна Лебо, менеджер по человеческим ресурсам компании Farley Glass Works, обратилась с просьбой о встрече к Берту Уилксу, она ожидала услышать от него хорошие новости для Комитета по заработной плате и премиям. Ей были из] стны некоторые показатели компании, в соответствии с которыми годовая преми обещала быть рекордной, тем более что в течение целых одиннадцати месяцев ко: пания выполняла принятые планы. Производственные успехи способствовали п< нятию боевого духа работников фирмы, опустившегося было до небывало низк уровня. Теперь же работники стекольного завода были полны энтузиазма, и Сюзан не очень хотелось, чтобы их усилия были вознаграждены по заслугам.

Однако лицо Берта было мрачнее тучи. «Сюзанна, у нас серьезная проблема, — начал он. — Мы рассмотрели показатели за третий квартал и спрогнозировали ре-

Таблица 16.3

 

I. Чувство самоуважения от выполнения работы
2. Возможность личного роста и развития на этой работе
3. Престижность работы внутри компании (то есть уважение со стороны других работников компании)
4. Возможность мыслить и действовать независимо
5. Чувство безопасности на рабочем месте
6. Чувство самореализации на работе (то есть ощущение, что ты можешь использовать свои собственные способности, реализовать свой потенциал)
7. Престижность работы за пределами компании (то есть уважение со стороны других людей, не работающих в компании)
8. Чувство, что усилия на этой работе того стоят
9. Возможность помогать другим
10. Возможность участвовать в постановке целей
1 1. Возможность участвовать в разработке методов и процедур
12. Власть, которую дает работа
13. Возможность завязать тесную дружбу на работе

зультаты на конец года. И выяснилось, что если мы выплатим премии работникам, то на бонусы управленческому составу, выплачиваемые из чистой текущей прибы­ли, денег не останется. Для руководителей бонусы — основной источник доходов. Мы не можем выплатить рабочим премии и оставить менеджеров без зарплаты».

Сюзанна почувствовала, что начинает терять самообладание. Она не может про­сто сидеть и смотреть, как вытягиваются в негодовании лица рабочих, потому что бухгалтерия не сумела увязать планы по участию в прибылях и планы бонусов для менеджмента. Она боялась, что все то хорошее, чего им удалось добиться с помо­щью нового плана мотивации, пропадет зря. Рабочие выполнили свои обязатель­ства перед компанией и то, что фирма получила большую прибыль, знали все.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Выступить на собрании менеджеров компании и попытаться доказать необходи­мость соблюдения плана оплаты труда рабочих. Руководство может подождать со своими бонусами, до тех пор пока не будут разрешены проблемы с выплатами.

I. Согласиться с Б. Уилксом. Будет несправедливо, если руководители потеряют столь большую сумму денег. Следует начать готовить рабочих к тому, чтобы они не ждали больших прибылей от участия в программе в первый же год.

3. Выступить на на совете директоров с предложением о разработке компромиссного плана, который бы разделял бонусы между руководством и рабочими.

Источник: Doug Wallace, «Promises to Keep», What Would You Do?, Business Ethics Magazine, vol. II, July-August 1993, 11-12.

Часть 5. Лидерство

 

Глава 16. Мотивация

 

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

 

Литература