Модель эффективности командного труда

Некоторые связанные с эффективностью командного труда факторы представлены на рис. 18.1. Эффективность работы команды определяется по двум результатам-производительному выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и привер­женности ее интересам. Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.

Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первом ме­сте — сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты). Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста. К числу значимых характеристик команд относятся их тип, структура и состав. В какой-то ситуации, например, целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной струк-

Таблица 18.1. Различия между группами и командами

 

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит от одного члена к другому.
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)
Цель — та же, что и у организации	Специфическое видение или цель
На выходе — продукты индивидуального труда	На выходе — продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны»	На встречах ведутся не ограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)	Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания	Совместные общение, принятие решении и рабочие задания

И^Ч.ПМ1\., I^JIL IV.,£\.CAf,,fcO/l-t/l*^f ь t*ii\_t •i-'WM.iiitiO I\. ij lit

Business Review (March-April 1995), 111-120.

Рис. 18.1. Модель эффективности командного труда

туры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи. Боль­шое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выпол­нение задания кому-то из сотрудников.

Указанные характеристики непосредственно влияют на происходящие внутри команды процессы, которые в свою очередь определяют продуктивный выпуск и степень удовлетворения членов команды. Эффективный командный труд пред­полагает управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятель­ности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплочен­ностью, нормами и конфликтами.

Наш дальнейший анализ во многом основывается на модели эффективности ко­мандного труда. В последующих разделах будут рассмотрены различные типы ко­манд, их структура, внутренние процессы, сопряженные с ними выгоды и издержки.

Различные типы команд

В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд — разделение их на те, что создают­ся как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в рас­ширении участия их членов в управлении.

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

ФОРМАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и верти­кальными структурными взаимосвязями (см. рис. 18.2), а также специализирован­ные команды.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ КОМАНДА. Вертикальная команда включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональ­ной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду вхо­дит отдел в целом. Так, вертикальной командой является команда медсестер третьей смены в больнице. Она состоит из медицинских сестер и их начальника. Отдел финан­сового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия — все это функци­ональные команды. Каждая из них создается для достижения определенных целей орга­низации посредством совместных усилий их членов и взаимодействий между ними.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОМАНДА. Горизонтальная команда состоит из работни­ков примерно одно и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению посто­янных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа (см. гл. 11) включает в себя сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достиже­нии поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специ­альной группы — межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта, в университете — над раз­работкой нового учебного курса. Как правило, в таких работах участвуют несколь-

ко отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполне­ния подобных задач горизонтальные команды подходят как нельзя лучше. Так, созданием знаменитой System 360 компания IBM обязана крупной специальной группе, участники которой поддерживали очень тесные интенсивные контакты, а наиболее значимые ее члены встречались ежедневно.

Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко ста­новится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете оп­ределяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необ­ходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, комитет по жалобам занимается рассмот­рением жалоб работников, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном.

Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам орга­низации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по коорди­нации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организацион­ных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организа­ционной практики и политики.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ КОМАНДА. Специализированные команды не вхо­дят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. В компании McDonald's, к примеру, специализированной команде была поставлена задача разработать и продвинуть на рынок новый продукт — цыпленок во взбитом тесте. Команда по­лучила отдельное помещение и вообще была отделена от формальной структуры, так как для успешного решения задачи ей требовалась полная автономия. Успешно справившаяся с поставленной целью, эта команда и по сей день является частью компании. У нее своя внутренняя структура, но члены команды чувствуют себя полностью независимым образованием.

Решение рабочих задач предполагает, что лидер команды умело направляет ее деятельность. Об одном из необходимых для этого навыков — умении проводить собрания — вы можете более подробно узнать во вставке «Из первых уст».

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлече­ния их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий, что позволяет добиться существенного повышения производительности. Начало этому ознаменовавшему настоящую революцию в биз­несе процессу положил успешный опыт использования рабочих команд в японских фирмах. Их примеру последовали сотни компаний, крупных и мелких, включая Boeing, LTV Steel, Cummins Engine и Tektronix. Первоначально участие работников в управлении осуществлялось в простейших формах, таких как обмен информаци-

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

ей или опрос мнений относительно улучшения процесса труда. Постепенно pal ники получали большую автономию, в результате чего сначала возникли коман, по решению проблем и задач, а затем и самоуправляемые команды.

Команды по решению проблем и задач обычно состоят из 5-12 получающий часовую оплату сотрудников одного отдела, которые добровольно встречают между собой и обсуждают способы повышения качества, эффективности и улучШ'

8. Стимулируйте сотрудников к участию в дискуссии. Хорошая встреча предполагает дис-

куссию. Если председатель хочет просто в одностороннем порядке сообщить какую-то информацию, ему следует разослать ее в письменном виде. Стимулирование активно­сти участников собрания осуществляется с помощью определенных приемов:

а) избегайте тишины. Например, председатель может сказать: «Боб, что ты думаешь
об идее Нэнси?»;

б) контролируйте особо говорливых. 11екоторые люди настолько словоохотливы, что
начинают доминировать в любой дискуссии. Задача председателя — предоста­
вить возможность высказаться всем участникам собрания. Для этого следует при-

.;>;и.;. влекать их, а не пытаться заставить замолчать «говоруна»;...

в) стимулируйте столкновение идей. Хорошая встреча — это нё;серия диалогов,
Щ| I а перекрестная дискуссия, дебаты. Председатель направляет |f f'играет роль по­
средника, стимулирует участников и подводит итоги;

: г) к старшим обращайтесь в последнюю очередь. Порой тс, кто помоложе, просто 1111! боятся не'согласиться со старшими, поэтому сначала следует поинтересоваться Illil мнением молодых. В итоге вы получите более широкий взгляд на проблему и большее число идеи;

II д) будьте честны. Проследите, чтобы никто не присваивал себе чужие идеи, как это

нередко происходит, и вы обеспечите активное участие сотрудников и в будущих ^;.;:^: собранрЩ;Ш; v:: е) слушайте. Председатель не должен читать проповедь, равно как не должен начи-

III нать с у ками встречи диалоги один на один. Он должен слушать и способ-
ЩЩг ствс:-':.-..'•••: 'ню дискуссии.

9. Контра-!, ие к цели. Стимулирование свободного потока идей не означает,
что участники могут лтсюняться от повестки дня. «Уклоны» будут означать растрату
:. времени. Из-за чего труп па может не достичь поставленной цели.

После встречи. Действия/после встречи должны подытоживать и реализовывать то,

очем: вы договорились. Необходимо призвать участников собрания к действиям.

.' IQjjjmotiftutfie встречу -призывом к действию. Последним пунктом и повеа кс дня должно

быть подведение итогов встречи (основных ее моментов). Необходимо убедиться, что

каждый участник понял свое ново:;е, определить сроки их выполнения. Кроме

_:;_::;:;того, председатель должен определить время следующей встречи и разослать ее уча-

•• ГбЙ1 ^: 11:. - '.

говорились. Начинайте готовиться к следующей встрече.:

•

82-88; Daniel Staff man, «Waking Up to Great Meetings*, Canadian Business, November 1986, 75-79; Amoneujay, «How to Run a Meeting», Harvard Busine|| Review. March-­April 1976,120-134; Becky Jones, Midge Wilkerjudy Stoner, «A Meeting Primer», Management Review, January 1995,30-32.

ния условий труда. Как правило, такие команды являются первым шагом компании на пути к участию работников в управлении. Наиболее известная их форма — круж­ки качества, когда усилия рабочих концентрируются на совершенствовании процес­са производства и повышении качества продукции. Данный подход впервые был опробован американской компанией USX. На одном из ее металлургических заво­дов была внедрена программа «Превосходство в производстве», в соответствии

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

с которой были созданы 40 команд, включавших до 12 работников. Несколько раз в месяц устраиваются общие собрания представителей всех команд, на которых об­суждаются проблемы качества. Программа оказалась успешной и теперь применяет­ся и на других заводах USX³.

Постепенно по мере «взросления» компании команды по решению проблем мо­гут превратиться в самоуправляемые, и в таком виде они представляют собой прин­ципиально новый способ организации труда на предприятии. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляется ротация рабочих заданий, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, ха­рактеризуются следующими признаками.

«Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функ­ции, так что их общий опыт позволяет выполнять крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Отсут­ствие границ между функциями позволяет поддерживать высокий уровень координа­ции, производить качественные товары или услуги.

» Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информа­ция, оборудование, транспорт, поставки).

» Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых чле­нов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контроли­ровать результаты и составлять планы).

Члены самоуправляемой команды выполняют и функции менеджеров, такие как составление графиков работ, планирование отпусков или закупок материалов. Кон­троль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может периодически сменяться. В компании AT&T Credit команды из 10-15 человек сами решают, как обращаться с клиентами, когда устра­ивать выходные, перераспределяют рабочие задания в случае отсутствия кого-то из сотрудников, проводят собеседования с новыми кандидатами. Такие команды об­рабатывают до 800 заявок на получение кредита в день против 400 заявок при со­блюдении обычных процедур. Более того, они дают окончательный ответ уже через 24 часа, а не как это было раньше, через три-четыре дня⁴.

Эффективность самоуправляемых команд нередко превосходит самые смелые ожидания. В сфере обслуживания, например в компаниях Federal Express и IDS, с их помощью удается добиться увеличения производительности на 40 %. На заво­дах Volvo самоуправляемая команда из 7-10 рабочих собирает за смену четыре ав­томобиля. И тем не менее менеджеры неохотно доверяют работникам свои обя­занности (и обязательства). Исследование, проведенное Центром эффективных организаций при Южно-калифорнийском университете, показало, что самоуп­равляемые команды функционируют в 680 компаниях из списка «1000 лучших» жур^-нала Fortune, но по данным самих фирм они объединяют не более 10 % сотрудников О том, как изменяется роль руководителя в компаниях с самоуправляемыми ко­мандами, читайте во вставке «В фокусе — лидерство».

Одна из разновидностей самоуправляемой команды, обязанная своим появлен ем глобализации и развитию технологий, — так называемая виртуальная команда,

 

КАЧЕСТВА ЛИДЕРА КОМАНДЫ

«Мы собираемся перейти на работу в командах. Каждый из вас будет отвечать за по­мощь одной из них».:; -

Эти слова могут повергнуть обычного менеджера если не в панику, то в состояние, близкое к ней. Лишь некоторые понимают, что значит «перейти на работу в командах». Вдобавок роль тренера-помощника воспринимается как непривычная - то ли дело быть начальником. Менеджеры не очень охотно делятся с подчиненными информацией, а про полномочия и говорить нечего. Многие из них даже подозревают, что переход на команд­ную работу всего лишь хитроумный способ избавиться от «управленческого жирка».

Иерархическая организационная структура надолго задает направление карьерных уси-

_: ЛИЙ каждого менеджера. Подниматься по ее ступеням имеют возможность и наиболее

амбициозные,'овладевшие'соответствующими знаниями и навыками рядовые работники.

Цо работа в командах требует от сотрудников иных, так называемых «мягких навыков»:

навыков межличностного общения, разрешения конфликтов, мотивации, умения донеря п,

: и вйзывать доверие. ':.;••• •?..•

Создание эффективных команд начинается с развития уверенных в своих способностях лидеров. Нельзя же просто переложить всю ответственность на плечи рядовых менедже­ров, ожидая, что "завтра они «по щучьему велению* превратятся в экспертов но командной работе. Им необходимы подготовка, обучение. Лидеры команд должны помнить о моментов: ^:

1. Лидер команды не обязать знать все (и прежде всего — руководитель межфупкцио-«?налыюй команды). Лидер должен знать свои сильные стороны и то, как иснолыю-::Щвать кх на благо команды.

ч 2; Лидер должен воплощать концепцию команды не только па словах, но и па

делиться 'информацией и властью, в интересах достижения общих целей делегиро­вать "полномочия членам команды.

3: Руководитель команды должен удовлетворять интересы своих сотрудников, п< ЖЛять им задавать вопросы, привлекать к сбалансированному участию в выполнении ^рабочих заданий.

4J Лидер координирует деятельность команды, старается не тратить время на детали, с ко горымн разберутся ее члены.

5. Лидеры команд должны стремиться к постоянному, так сказать «без отрыва от про-

;: изводства», обучению.

Соблюдение этих правил поможет менеджеру стать хорошим лидером команды Напри­мер, когда подразделению по военной авионике компании НопетиеПбыло поручено разра­ботать систему хранения информации дня бомбардировщика В-2 в качестве 'ппепа ко-Манды:инженеров был назначен маркетолог Эрик Дормус «Самое главное для меня бы >ю не изучать работу каждого из них, — говорит Эрик, - а сделать так, чтобы команда считал;!.ЭДчл проект своим, родиы.ч. Для этого я должен был давать им все, что потребу се ••,-

заказчика и координация деятельности команды так, чтобы она уложилась в Ц р И в.бюджет. И он преуспел: система была изготовлена точно в указанный срок.

Цапочкики: Susan Caminiti, «What Team Leaders Need to Know*, Fortune, February 20,
1995, 93-100; Lawrence Holpp, «New Roles for Leaders: An HRD Reporter's Inquiry»,
___ Training and Development, March 1995, 46-50. 111111

члены которой широко используют компьютерные технологии и программное обес­печение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и произ­водственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и поскорее вывести на рынок новый товар. Лиде­рами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимо­сти от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе. Успех виртуальной команды определяется несколькими критическими элементами, включая тщатель­ный отбор участников (партнеров), мощную поддержку команды и ее целей со сто­роны руководства, четкую постановку задач, наилучшие средства связи, создание атмосферы доверия в команде и совместное использование информации.

Многие компании стремятся к интегрированному применению сразу нескольких принципов командной работы. Например, разработка автомобилей марки Saturn на­чиналась с чистого листа бумаги, на котором «рождалась» структура будущего за­вода, причем командный подход предполагался изначально.