Подход с позиции человеческих отношений

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Концепция мотивации

Основы мотивации

Традиционный подход

Подход с позиции человеческих отношений

Подход с позиции человеческих ресурсов

Современные подходы

Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей

Двухфакторная теория Теория приобретенных потребностей

Теории процессов мотивации

Теория справедливости Теория ожиданий

Мотивационная теория подкрепления

Средства подкрепления

Графики подкрепления

Дизайн рабочих заданий и мотивация

Упрощение рабочих заданий

Ротация рабочих заданий

Расширение рабочих заданий

Обогащение рабочих заданий

Модель характеристик рабочих заданий

Наделение властью и новые программы мотивации

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы получите представление о:

Сущности мотивации и различиях между современными и традиционными подходами к мотивированию работников

> Теориях содержания процесса мотивации

> Теориях процесса мотивации

Мотивационной теории подкрепления

> Дизайне рабочих заданий и его влиянии на мотивацию
+ Новых подходах к мотивации

Глава 16. Мотивация

чаа

 

 

Управленческая проблема

Лео Хенкельман отработал в компании Sandstorm Products (производство красок и шпаклевок) 13 лет, но сегодня он подумывает об уходе. Когда-то Лео начинал с низшей должности простого агента по доставке красок, но сегодня он работает оператором, отвечает: за смешивание красок. За годы работы у него накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самому придумывать способы улучшения соста­вов красок. Но в лаборатории все его предложения упорно игнорируются. «Ощуще­ние такое_; что ты пашешь как лошадь, — говорит Л. Хенкельман, — Главное спину иметь посильнее, а мозги тебе ни к чему». Ни Лео, ни большинство его коллег не имеют возможности повлиять на процесс производства. У Л. Хенкельмана просто опускаются руки. Работа не представляет для него никакого интереса, он просто отбывает положенные часы, чтобы вечером вновь вернуться к бутылке. Менедж­менту прекрасно известна сложившаяся на заводе ситуация, хотя бы потому, что из Sandstorm «утекают» последние деньги. Три года^из последних пяти лет компания

Что вы могли бы посоветовать президенту Sandstorm Products, чтобы мо­тивировать к труду таких работников, как Лео Хенкельман? Возможна ли во­обще заинтересованность сотрудников в высоких результатах, если они за­няты простым монотонным трудом?

Проблема Sandstorm Products в том, что не имеющие мотивации к труду сотрудники выполняют лишь минимальный объем рабочих заданий, что негативно отражается и на качестве продукции и услуг, и компания утрачивает свои конкурентные пре­имущества. Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники — один из ключевых факторов успеха малых и средних предприятий. Задача Sandstorm Products, да и многих других фирм, — привести уровень мотивации сотрудников в соответ­ствие с целями организации. Огромную роль в ее решении играет менеджмент орга­низации, так как источник мотивации кроется в самих сотрудниках, к каждому из которых необходим индивидуальный подход. К примеру, агент по продаже недви­жимости из Торонто Джанис Ренни имеет ошеломляющий доход — $ 350 тыс. в год. Свой успех она связывает с тем, что внимательно выслушивает клиентов и находит для них именно те дома, от которых они не в силах отказаться. Грег Стори, оператор станков с ЧПУ, самостоятельно создает программы для обработки деталей. После того как он бросил колледж, Грег работал уборщиком в цеху и заин­тересовался станками. Френсис Блейс продает World Book Encyclopedia. Она луч­ший торговый агент, но комиссионные в размере $ 50 с лишним тыс. ее мало интере­суют: «Я даже не думаю о деньгах. Я так рада, что помогаю детям узнавать новое». Роб Майклз являет собой полную противоположность: его тошнит от работы. Роб целыми днями сидит на телефоне, предлагая людям вещи, которые им совершенно не нужны, и очень болезненно относится к отказам. Его мотивация — деньги; за последний год Роб заработал $ 120 тыс. Он вряд ли получит аналогичный доход где-либо еще'.

Роб нуждается в деньгах, Джанис — в возможности слушать и устранять пробле­мы других людей, Френсис стремится к тому, чтобы дети познакомились с окружа-

ющим миром, а Грег — управлять сложным оборудованием. У каждого из них своя мотивация, специфические причины, побуждающие индивида к упорному труду. Задача менеджеров — мотивировать подчиненных, каждому из которых необходи­мо что-то свое, к достижению общих для организации целей.

В этой главе мы рассмотрим различные теории и модели мотивации. Сначала мы расскажем о подходах к исследованию природы мотивации и ее моделях, описыва­ющих потребности работников, и процессы, побуждающие их к труду. Затем мы поговорим о том, как проектирование рабочих заданий, изменение самой их струк­туры может повлиять на удовлетворение от труда и производительность сотрудни­ков. В конце главы мы обсудим практику наделения властью, или передачи подчи­ненным дополнительных властных полномочий и прав на принятие решений, что способствует повышению их мотивации.

Концепция мотивации

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать и вообще ведет себя довольно предсказуемо — для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными вида­ми отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мо­тивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Простейшая модель мотивации представлена на рис. 16.1. У каждого из нас суще­ствуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достиже­ниях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетво-

Часть о. лидерство

Глава 1(э. Мотивация

 

рение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказы­вается поведение, человек получает некое вознаграждение, т. е. удовлетворяет по­требность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком свое­го поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подраз­деляется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворе­ние, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия Так выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели' устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Например Ф. Блейс продает энциклопедии ради внутреннего вознаграждения, которое она по­лучает от того, что дети прочитают прекрасную книгу. Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте ме­неджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей. Р. Майклз, который ненавидит свою работу торгового агента, тем не менее мотивирован внешней выгодой — высокими доходами.

Из рис. 16.1 следует, что значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего це­лям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое приме­нение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удов­летворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных це­лей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд (см. «Из первых уст»).

Основы мотивации

Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаг­раждения определяются его воззрениями на проблемы мотиваций. Выделяют три подхода к мотивации: традиционный, с позиции человеческих отношений и чело­веческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно, четвертое направление, получившее название современных подходов.

 

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ

ГЛУПО НАДЕЯТЬСЯ НА «БЕСПЛАТНЫЕ ПИРОЖНЫЕ»

Менеджерам, которые недовольны уровнем мотивации подчиненных, стоило бы заду­маться, а может ли принятая в компании система оплаты труда вызвать в людях какие-тс иные, кроме безразличия, чувства? Как правило, каждый из нас определяет, за какие имен­но действия мы получаем вознаграждение, и стараемся выполнять именно их. Другие же не связанные с какими-либо выгодами виды поведения, практически остаются «за бор­том». С другой стороны, известно огромное число прямо противоположных примеров когда принятая в организации система вознаграждения поощряет преимущественно неже­лательное поведение сотрудников, в то время как желательные для менеджмента действа

В спорте, например, большинство тренеров поощряют/командную игру под лозунпж
«один за всех и все за одного». И в то же время награды раздаются в зависимости от
индивидуальных результатов игроков. Член университетской баскетбольной команды, ко­
торый вместо того 'чтобы забить мяч делает передачу находящемуся в более выгодно?
позиции партнеру, лишается «законных» двух-трех очков, его статистические пoкaзaтeл^
ухудшаю;||1!!!!Щ|Щ в профессионалы. Впрочем, аналогич-

ная ситуация имеет место ив профессиональных баскетбольной, хоккейной, футбольнор
лигах. Но вер!ч- Ц | ниверситеты. Их главная цель - передача знаний от профессоре!
к студентам; однако препод;-, Щ. вознаграждаются главным образом за свои исследова
^^^^^^^^ЩЩ|о||§Щр|^иё^:-^:учить других людей. А выгода студентов состот
в получении хороших оцено.: ыс нередко не имеют никакого отношения к реальны\
уровням знаний | | сещаемостью, поведением на занятиях, отношение!»

преподавателя). М. редночитают пользоваться шпаргалками, нежели рис

Аналогичные проти:. ду желаемым и вознаграждаемым поведением суще

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	:,	Др.бивщихся Исо /дуальных достижёнийЩтрудников::::: >; ::: | |
	..:.,.
РазвйщжоммуШкаТивных-навьшов
труда и наделение властью	'•'..•:'..•.':'•... • использованием ресурсов
Высокие достижения • • ::	Еще один год «счандартр1ой»:рабрты::::«:;::::;:;::>; •• :;:
	сроков, хотя бы и за счет качества
Долгосрочный рост '•'•••••'	Показатели текущего квартала1 :; •••

 

ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД

Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (ос­новная роль принадлежит Ф. Тейлору). Вспомним, что научный менеджмент предпола­гает систематический анализ выполняемых сотрудниками рабочих заданий, цель которого состоит в использовании полученных данных для повышения производи­тельности. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате тру­да, т. е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать боль-

ше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулиру­ющих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко при­вязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Постепенно в представлениях менеджеров концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). От-

часть ъ. лидерство

Глава 16. Мотивация

 

 

Какие препятствия видят менеджеры на пути изменения подобных систем вознаг­раждения?"

1. Неспособность отказаться от устаревших стереотипов о вознаграждении и признании
(и ментальность работы иков, и нежелание менеджмента пересмотреть системы оценки
результатов и вознаграждения).

2. Отсутствие системного подхода к труду и ею результатам (системы вознагражде-
ния, поощряющие достижения отдельных подразделений, пусть даже идущие в ущерб
организации в целом). 1111111111 ^:

3. Постоянное стремление к краткосрочным результатам как со стороны руководства,
так и со сторону йкимоперов. -г

Менеджменту не следовало бы забывать о теориях мотивации, ибо люди делают то, за что им платят. Вопрос в том, когда организации научатся вознаграждать сотрудников за то, что, как заявляет менеджмент, они желали бы получить?

Источник: Steven:Kerr,«KT\ Academy Classic:/On the Folly of Rewarding A, while Hoping

-

К первому типу относятся теории содержания мотивации, анализирующие базо­вые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в органи­зациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осоз­нать нужды подчиненных. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации сконцентрировано на изучении влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграж­дению. Наконец, теории подкрепления исследуют на обучении работников прием­лемым в процессе труда образцам поведения. Если вернуться к рис. 16.1, то теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов — к поведе­нию, а теории подкрепления — к вознаграждению.