Развитие эффективных навыков мозговой штурм

 

Навык

Некритичный, лишен

ный оценок процесс ге

нерирования идей.

 

Использование

Составить список по

тенциальных решений

проблемы.

 

Процедура

Предлагать идеи сразу,

как только они прихо

дят в голову.

Воздерживаться от

оценки достоинств

идеи.

Поощрять высказыва

ние смелых и ориги

нальных идей.

Опираться на идеи дру

гих или модифициро

вать их.

Прилагать усилия, что

бы генерировать как

можно больше идей.

Записывать все идеи.

 

Пример

Проблема: «Что мы

должны делать, чтобы

собрать деньги на по

мощь ребенку, которо

му необходима транс

плантация печени?»

Идеи: продавать пече

нье, продавать сласти,

продавать оберточную

бумагу, поставить на

бульваре бумажные па

кеты для сбора пожер

твований, найти спон

соров, провести турнир

по гольфу, турнир по

теннису, турнир по бо

улингу, конкурс живо

писных работ, аукцион

для распродажи пожерт

вованных картин, вы

полнять случайные ра

боты за деньги.

 

 

Глава 10 · Коммуникация в группе

 

РАЗВИТИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ НАВЫКОВ

Решение проблем: вопросы о фактах и об оценках

 

 

 

Навык

Решение вопросов о

фактах или об оценках.

 

Использование

Схема, которой может

следовать группа, де

лая заключения по по

воду вопросов о фактах

и об оценках.

 

Процедура

Сформулировать конк

ретный вопрос, касаю

щийся фактов или оце

нок.

Проанализировать

проблему и определить

критерии правильного

ответа на поставлен

ный вопрос.

Исследовать факты,

чтобы определить,

удовлетворяют ли они

 

Пример

Вопрос: является ли

Брэнсон эффективным

лидером. Ключевые

критерии для опреде

ления эффективного

лидера: дальновид

ность и умение мотиви

ровать работников.

Факты указывают на

то, что Брэнсон вполне

удовлетворяет обоим

критериям.

данным критериям.

 

реальное решение, но даже если группа сама не при

нимает решение, она обязана представить рекомен

дации. Принятие решения — это процесс выбора од

ной из нескольких альтернатив. Следующие пять

методов различаются между собой по тому, в какой

степени в них требуется согласие с решением всех

членов группы, и по тому, сколько времени нужно

потратить, чтобы прийти к решению.

Метод экспертной оценки. Как только группа ис

ключит те альтернативы, которые не соответствуют

критериям, она просит одного из своих членов, име

ющего больше всех опыта и знаний, выбрать оконча

тельное решение. Это быстрый метод, и он может

быть пригодным, если один из членов намного боль

ше других знает о данной проблеме или несет боль

шую ответственность за принятое решение.

Метод усредненного мнения группы. При ис

пользовании этого подхода каждый член группы со

ставляет рейтинг альтернатив, отвечающих всем

критериям. Затем эти рейтинги усредняются и вы

бирается альтернатива, получившая наивысший

рейтинг. Этот метод хорош при принятии стандарт

ных решений или когда решение необходимо при

нять быстро. Он также может быть полезен как не

кое промежуточное сито, позволяющее группе ис

ключить альтернативы с низким рейтингом, прежде

чем перейти к иному процессу принятия оконча

тельного решения.

Метод правила большинства. Использующая этот

метод группа голосует по каждой из альтернатив, и

выбирается та, которая получает большинство голо

сов (50% + 1). Хотя такой метод считается демокра

тичным, он может создать проблемы при примене

нии решения. Если большинство, проголосовавшее

за альтернативу, победило с небольшим перевесом,

членов группы, не поддерживающих этот выбор, бу

дет почти столько же, сколько тех, кто поддержива

ет его. Если члены, оказавшиеся в меньшинстве, име

ют серьезные возражения против выбранного реше

ния, они могут саботировать его исполнение, активно

или пассивно.

 

Метод единодушного решения. При таком методе

группа должна продолжать обсуждение до тех пор,

пока все ее члены не будут считать одно и то же ре

шение наилучшим. Как вы, наверное, и предполагае

те, к подлинно единодушному решению прийти

очень трудно, и это отнимает очень много времени.

Однако когда группа достигает единодушия, она мо

жет ожидать, что каждый из ее членов будет искрен

не стараться донести решение до других и помогать

в исполнении решения.

Метод консенсуса. Это метод альтернативный ме

тоду единодушного решения. Группа, использую

щая метод консенсуса, продолжает обсуждение до

тех пор, пока не найдет вариант, который сможет

поддержать и в реализации которого захочет помо

гать каждый из ее членов. Члены группы, пришед

шей к консенсусу, могут считать, что есть решение

лучшее, чем то, что было выбрано, но при этом ощу

щать, что они могут поддерживать и помогать ис

полнять то решение, с которым они согласились.

Хотя консенсуса достичь легче, чем единодушия,

прийти к нему все таки трудно. Многие группы ис

пользуют метод правила большинства, но выбор

метода консенсуса будет мудрым, если группе для

успешной реализации решения нужна поддержка

каждого ее члена.

 

 

Рубрика: Наблюдай и размышляй

Рабочая тетрадь

 

Методы принятия решений

Вспомните пример, когда группа, участником

которой вы были, приняла слабое решение, ис

пользуя метод правила большинства. В вашей

рабочей тетради под пунктом 10.3 проанализи

руйте, почему решение было слабым. Затем

ответьте на следующие вопросы: Мог бы в этом

случае помочь другой метод принятия реше

ний? Если так, то какой метод мог бы быть бо

лее эффективным? Почему?

 

 

 

 

Часть 3 · Групповая коммуникация

 

РАЗЛИЧНЫЕ ГОЛОСА

 

Группа: японский

Контекст

 

Делорес Каткарт и Роберт

Каткарт

Одна из наиболее выделяю

щихся национальных черт Япо

нии — это групповой дух в каждом

отдельном человеке. Лояльность

по отношению к группе и готов

ность подчиняться ее требовани

ям — главные добродетели в япон

ском обществе.

Эта зависимость и взаимозави

симость всех членов группы

укрепляется с помощью понятия

он. Предполагается, что японец

должен чувствовать себя в долгу

по отношению к людям из его

группы, которые обеспечивают без

опасность, предоставляют ему за

боту и поддержку. Это ощущение

долга создает обязательства и, в

сочетании с зависимостью, назы

вается он. Он работает как сред

ство, связывающее всех членов

группы в неразрывную цепь, по

скольку обязательства никогда не

могут быть полностью выполнен

ными, но продолжаются всю

жизнь. Он взращивается систе

мой, известной как отношения

о я б у н —к о б у н. Тр а д и ц и о н н о,

оябун — это отец, начальник или

покровитель, который защищает и

обеспечивает сына, работника или

ученика в обмен на его службу и

лояльность. Эта зависимость не

является односторонней. Каждый

начальник или руководитель

группы осознает свою собствен

ную зависимость от тех, кто нахо

дится внизу. Без их непоколеби

мой лояльности он не сможет дей

ствовать. Оябун также остро

ощущает эту двустороннюю связь,

потому что сам должен служить

как кобун тем, кто стоит выше

него по иерархии. У каждого есть

оябун, который помогает и защи

щает почти так же, как отец, и

каждый должен делать то же са

мое для тех, кто по отношению к

нему — кобун. У каждого оябун

есть один или несколько кобун, о

которых он заботится так, как

если бы они были его детьми. Чем

более лояльны и преданны

«дети», тем большего успеха до

стигает «отец».

Такие взаимоотношения оказы

ваются пригодными и для совре

менной жизни, когда крупные

компании принимают на себя

роль большой семьи и участвуют

во всех сторонах жизни своих ра

ботников. Начальники — оябун, а

их служащие — кобун.

Этот особенный японский

взгляд на взаимоотношения со

здает отличительный стиль при

нятия решений, известный как ре

шение методом общего согласия.

Приверженность японцев дости

жению согласия кажется запад

ным людям трудной для понима

ния, однако она утрачивает часть

 

 

КАК БЫ ПОСТУПИЛИ ВЫ? Вопрос этики

 

 

Комитет общественных про

грамм и помощи нуждающимся

студенческой организации со

брался для того, чтобы решить, на

какие цели направить доходы от

ежегодного «Конкурса талантов»,

проводимого организацией.

— Ну, — говорит Марк, — есть

какие нибудь идеи о том, куда

нам направить средства?

— Да, — отвечает Гленна, — я

думаю, мы должны дать деньги ка

кой нибудь группе, которая зани

мается борьбой с неграмотностью.

— По мне, звучит неплохо, —

говорит Марк.

— Моя тетя работает в Борд

ман центре координатором, так,

может быть, мы просто возьмем

их? — спрашивает Гленна.

— Гм, я не очень то много знаю

об этой группе, — говорит Рид.

— Да, знаешь ли, они помогают

людям научиться читать, — сарка

стически отвечает Гленна.

 

 

— Хорошо, но я надеялся, что

мы подумаем, не стоит ли спонси

ровать Центр помощи детям, убе

жавшим из дома, — вносит пред

ложение Анджело.

— Слушай, если твоя тетя рабо

тает в Бордман центре, — коммен

тирует Летиция, — давай их и под

держим.

— Идет, — говорит Пабло, — по

мне, это достаточно хорошо.

— Да, — отвечает Хидер, — да

вайте сделаем так и закончим.

— Я согласен с тобой, Хидер, —

реагирует Марк, — у меня тоже

куча других дел.

— Я не хочу обидеть Гленну, но

разве о Бордман центре не гово

рили в новостях, что у них обна

ружились финансовые махина

ции? — возражает Анджело. —

Действительно ли мы знаем о нем

достаточно?

— Ладно, — говорит Марк, —

х в а т и т д и с к у с с и й. М н е н а д о

 

 

и д т и н а з а н я т и я. В с е, к т о з а

программу грамотности Бордман

центра, поднимите руку. Я ду

маю, у нас большинство. Изви

ни, Анджело, но ты в одиноче

стве.

— Хотелось бы, чтобы все со

брания проходили так гладко, —

говорит Хидер Гленне, когда они

выходят из комнаты. — Я хочу

сказать, что это было в самом деле

неплохое собрание.

 

1. Что группа на самом деле

знала о Бордман центре? Стоит

ли при групповом обсуждении по

лагаться на мимолетный коммен

тарий одного из членов?

2. Независимо от того, насколь

ко гладко прошло собрание, обна

ружились ли в ходе его проведе

ния какие нибудь этические про

блемы? Прокомментируйте свой

ответ.

 

 

Глава 10 · Коммуникация в группе

 

 

своей загадочности, если посмот

реть на нее как на способ, позво

ляющий представить мнение каж

дого члена группы. В системе,

работающей на основе взаимо

отношений оябун—кобун, ничего

не решается без внимания к тому,

как результаты скажутся на всех.

Идеи и планы циркулируют вниз

и вверх по иерархии компании до

тех пор, пока каждый не получит

возможность отреагировать. Этот

процесс реагирования не означает

оказания давления, но предназна

чен для обретения уверенности в

том, что все моменты, влияющие

на отдельные группы и всю ком

панию, будут приняты к рассмот

рению. Много времени тратится

на оценку настроения каждого,

кого касается решение, и только

после завершения всех этапов

проверки того, как решение по

действует на каждую конкретную

группу, может быть достигнуто

спокойное согласие. Группа может

одобрить решение, даже если оно

не отвечает ее непосредственным

интересам (или даже создает для

нее трудности), потому что ее чле

ны знают, что их не проигнориро

вали, что их чувства были выра

жены, и они могут не сомневаться

в том, что благо для компании

окажется в конечном счете благом

и для них. По этой причине такие

согласные решения не могут при

ниматься торопливо, чтобы слу

чайно не проявить пренебрежения

к кому то или не забыть учесть

чьи либо интересы, что может

вызвать проблемы в дальнейшем.

Процесс достижения согласия

для принятия решения отнимает

много времени не только потому,

что нужно позаботиться о каждом

человеке, но еще и потому, что

японцы избегают прямо высказы

вать свои возражения или сомне

ния, стремясь сохранить гармо

нию в группе. Совет, часто встре

чающийся в американской

литературе о группах, согласно

которому общение в группе долж

но характеризоваться открытыми

и прямыми заявлениями, выража

ющими личные чувства, пожела

ния и неудовольствия отдельных

людей, является антитезой япон

скому процессу достижения со

гласия, когда не произносят ника

ких речей в поддержку альтерна

тивных идей и не проводят

никаких обсуждений спорных

вопросов. Процесс оценки чувств

и настроений каждой рабочей

группы протекает медленно до тех

пор, пока не установится атмосфе

ра согласия. Такой процесс стано

вится возможным по причине тес

ных взаимоотношений, которые

позволяют начальникам и рабо

чим близко знать друг друга и

знать свою группу так хорошо, что

потребности и пожелания каждо

го легко оценить.

Выдержки из статьи Delores

Cathcart & Robert Cathcart, «The

Group: A Japanese Context».

Взято из Intercultural Com

munication: A Reader, 8th ed., eds.

Larry A. Samovar & Richard E.

Porter (Belmont, CA Wadsworth,

1997), p. 329–339.

Перепечатано с разрешения ав

торов.

 

СИЛЫ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ

ЭФФЕКТИВНОМУ ПРИНЯТИЮ

РЕШЕНИЙ

 

Следование структурному процессу разрешения

проблем должно помочь группам стать более эффек

тивными, но группы все же могут встречаться с когни

тивными, аффилиативными и эгоцентрическими пре

пятствиями, которые мешают конструктивному приня

тию решений (Gouran & Hirokawa, 1996; Janis, 1989).

Когнитивные препятствия возникают, когда груп

па ощущает давление ввиду трудности задачи, не

хватки информации или ограниченного времени.

Признаками наличия когнитивных препятствий яв

ляются комментарии вроде таких: «Как они могут

считать, что мы справимся с этим за неделю?» или

«Нам нужно перелопатить тонну материала». Для

преодоления этих препятствий группе надо убедить

себя в том, что задача достаточно важна, чтобы уде

лить ей необходимое время и примириться с ее труд

ностью. Например, тщательная ревизия способов

производства продукции отнимет больше времени,

чем многие желали бы потратить, но если ревизия

необходима, для того чтобы удержать компанию на

плаву, то это время будет потрачено с толком.

Аффилиативные препятствия возникают, когда

некоторые или все члены группы больше озабоче

 

 

ны поддержанием гармоничных отношений с дру

гими, чем принятием качественного решения. При

знаками наличия аффилиативных препятствий яв

ляются нежелание некоторых членов группы выс

к а з ы в а т ь с я, о т с т у п л е н и е о т с в о и х п о з и ц и й б е з

видимых причин и нежелание проявлять какое бы

то ни было несогласие. Работа над преодолением

этих препятствий часто состоит в применении опи

санных в начале этой книги навыков общения с

людьми. Для решения этих проблем полезно, что

бы кто нибудь играл роль адвоката дьявола, при

нимающего в споре противоположную сторону

просто для того, чтобы протестировать видимое

согласие. Когда группа видит, что конструктивное

обсуждение полезно, если оно ведется доброжела

тельно, она с большей готовностью будет честно

выражать свои мнения.

Эгоцентрические препятствия возникают, когда

члены группы испытывают высокую потребность в

контроле или движимы личными нуждами. Такие

люди рассматривают вопросы в терминах «выигры

ша — проигрыша». Они чувствуют, что если заставят

группу принять свою точку зрения, они «выиграют».

Если группа выберет другую альтернативу, они стра

дают от «проигрыша». Эгоцентричными индивидами

движет не исключительное предпочтение ими одной

из альтернатив, а потребность быть «правыми». За

явления вроде: «Да, я знаю, что большинство из вас

 

 

 

недавно пришли в комиссию и что у вас очень много

идей, но я служу здесь уже пять лет и знаю, чего сто

ят все эти идеи» — явные признаки эгоцентризма.

Эгоцентрические препятствия трудно преодолеть, но

все же и эгоцентричные индивиды способны мыслить

рационально. Просьба обосновать свои заключения

может помочь им изменить свою позицию и перейти

к решению проблемы.

 

Когнитивные препятствия — препят

ствия, возникающие, когда группа ощущает

давление как результат трудности задачи,

нехватки информации или ограниченного вре

мени.

Аффилиативные препятствия — пре

пятствия, возникающие, когда некоторые или

все члены группы больше озабочены поддержа

нием гармоничных отношений с другими, чем

принятием качественного решения.

Адвокат дьявола — человек, получивший

задание защищать сторону спора, противопо

ложную той, которую группа, как кажется,

поддерживает.

Эгоцентрические препятствия — пре

пятствия, возникающие, когда члены группы

испытывают высокую потребность в контро

ле или движимы личными нуждами.

 

 

Часть 3 · Групповая коммуникация

 

РЕЗЮМЕ

 

 

Эффективные группы отвечают нескольким критери

ям: они четко определяют свои цели, имеют в своем со

ставе оптимальное количество разных членов, работают

над тем, чтобы развить свою сплоченность, установить

нормы и организовать хорошую рабочую среду.

Группы обычно проходят пять стадий развития:

формирование, когда люди начинают ощущать, что

их ценят и принимают так, чтобы они могли иденти

фицировать себя с группой; «шторм» — прояснение

целей и в то же время определение того, какую роль

каждый из членов будет играть в структуре власти

группы; выработка норм — утверждение правил по

ведения; выполнение задачи — преодоление препят

ствий и успешное достижение целей; закрытие — ос

мысление членами группы проделанной работы и

принятие решения о том, как им завершить или со

хранить личные отношения, возникшие между ними.

Как только группа приступает к выполнению сво

их задач, она предпринимает последовательность

шагов, включая: формулировку проблемы как во

проса о фактах, ценностях или политике; анализ про

блемы; определение критериев правильного реше

ния; нахождение возможных решений; оценку реше

ний; принятие решения.

В процессе решения проблем членам группы при

ходится преодолевать когнитивные, аффилиативные

и эгоцентрические препятствия, с которыми сталки

вается группа.

 

 

 

Þ

 

 

:

,

Þ

:

·

·

·

·

·

·

·

·

·

 

 

Þ

 

 

Þ

 

 

Þ

 

Þ

 

 

Þ

 

¾

 

 

,

Þ?

Þ

Þ

 

 

Þ

 

,

 

 

Þ

 

?

 

?

Þ

 

 

¾

 

 

ïï

 

¾

 

 

?

?

 

 

,

 

 

?

 

 

¾

 

?

 

 

¾

 

 

?

 

-

?

 

—

 

,

 

 

ï

 

 

,

 

¾

 

,Þ

Þ

 

 

ï

 

 

Þ

 

.

 

 

. Þ

 

Þ

 

 

, ¾ Þ

 

Þ

 

-

?

—

,

,

¾

.

—

.

,

Þ

.

,

,

?

—

Þ

¾

¾

.

Þ

Þ,

Þ

Þ

¾

Þ

-

.Þ

Þ

¾ ¾

¾

,

—

¾

.Þ

Þ

Þ

ï

«

»

J & M.

—

Þ

 

¾,

 

ï

ï

«

J&M

 

 

.

»;

,

Þ,

 

¾

 

 

.

—

,

,

,

Þ

¾

J & M,

,

¾

.

— Þ Þ,

,

 

.

Þ

,

.

— Þ,

,

,

¾.

,

.

,

,

¾ Þ

.

 

 

 

Приведенный здесь разговор типичен для взаимо

действия в группах. Если вы были внимательны, то

могли заметить, что каждый из членов этой группы

стремился не просто обсуждать тему, а вести себя имен

но так, как от него ожидали другие члены группы.

Цель этой главы — объяснить, как члены группы

берут на себя специфические роли, которые повыша

ют или снижают эффективность группы. Роль — это

специфический паттерн поведения, который демон

стрирует член группы, основываясь на ожиданиях

других ее членов.

 

Роль — специфический паттерн поведения,

который демонстрирует член группы, основы

ваясь на ожиданиях других ее членов.

 

Мы будем изучать роли членов группы и развитие

этих ролей. Затем мы более подробно рассмотрим

функции лидерства. В большинстве групп выделяет

ся человек, который становится лидером, и мы рас

смотрим, чем он отличается от других членов груп

пы. Мы также обсудим несколько типов лидеров и то,

как в группах формируется лидер. Ближе к концу

главы мы представим основные принципы поведе

ния, которые увеличат ваши шансы стать лидером

группы. И наконец, мы обсудим, что должны делать

лидеры, чтобы повысить эффективность собраний

группы.

 

ГРУППОВЫЕ РОЛИ

 

Роли, исполняемые членами группы, зависят от их

личности, а также от требований и нужд группы. Су

ществует четыре основных типа ролей: обеспечива

ющие решение поставленной задачи, поддерживаю

щие, процедурные и эгоцентрические.