Я»-позиции: «Не очень хочу, не 5 страница

ные модели поведения, когда каждый дополняет каждого своими дос­тоинствами, нейтрализуя тем самым индивидуальные недостатки. Он, наконец, растет сам как личность. И это повышает его само­оценку. Выходит, что успешный руководитель — глава фирмы — это человек, обладающий такой властью, которая постоянно подпи-тывается его авторитетом. Если теряется его авторитет, остается «голая» власть, которая рано или поздно превращает команду еди­номышленников в оппозиционный клан.

Однако и для успешного руководителя существуют угрозы орга­низационных кризисов лидерства. И это прежде всего проявляется в принятии управленческих решений о смене тех или иных стратегий. Для того чтобы правильно выбрать ту или иную стратегию поведе­ния, важно иметь информацию такого характера: а) При каких ус­ловиях она выбирается?; б) Что требуется для ее реализации?; в) При каких условиях от нее следует отказаться?; г) Каковы пер­вые признаки необходимости ее переосмысления? Этим и должен заниматься отдел стратегического развития, помогая тем самым главе фирмы постоянно отслеживать информацию во всех сегмен­тах всех стратегических полей.

Требования к правильному выбору моделей стратегического по­ведения таковы¹. Они излагаются в моей интерпретации.

• Необходимость выбора. Является ли эта модель поведения действительно выбором стратегического роста или развития фирмы? Все ли альтернативы взвешены?

• Уникальность выбора. Способна ли эта модель поведения за­действовать неожиданные возможности? В чем именно, ка­кие и где? И насколько они отличаются от тех, которые ис­пользуют конкуренты?

• Конкурентоспособность выбора. Какие конкурентные преиму­щества открывает в этой модели поведения предлагаемая стратегия? Как их можно лучше использовать?

• Ресурсная обеспеченность выбора. Какие ресурсы фирмы в этой модели поведения могут быть задействованы? В какой мере и как?

• Рискованность выбора. Какие риски возникнут в этой модели поведения? Какова величина этих рисков исходя из послед­ствий выбора?

• Перспективы выбора. Содержит ли эта модель поведения сти­мулы для развития фирмы? В чем это может проявляться? И каким образом?

¹ См.: Дж. Уайли энд Cam. Корпоративное управление: Пер. с англ. — М., 1996. — С. 130-133.

• Эффективность выбора. Какие эффекты ожидаются от выбра
этой модели поведения? Краткосрочные, среднесрочные и
долгосрочные? Быстровозникающие или медленно растущие?

Эти требования к выбору той или иной модели стратегического поведения главы фирмы становятся угрозами его авторитету, если не обеспечиваются необходимым обоснованием. Он может выбрать ту или иную стратегию поведения интуитивно, но ее обоснованность должна быть. В этом случае глава фирмы может делегировать необхо­димость ее обоснованности своей команде, которая, как правило, выно­сит на рассмотрение три сценария: пессимистический, оптимистический и реалистический. Так создается коллегиальная модель поведения в «штабе» главы фирмы, но принимает окончательное решение он сам.

Потеря лидерства возникает тогда, когда происходит:

• затягивание стратегического выбора;

• поспешность такого выбора;

• недостаточная взвешенность всех тех семи переменных, кото­рые определяют характер выбора.

Возникает ситуация, когда «штаб» главы фирмы, т.е. команда, не поддерживает эти модели поведения, что и является исходной причи­ной организационного кризиса лидерства главы фирмы, авторитет ко­торого начинает колебаться. Пик кризиса наступает тогда, когда глава фирмы осознает, что уже необходимо менять стратегию поведения в том или ином рыночном сегменте, но еще не может осмыслить, какая стратегия является предпочтительной..Если же он решил для себя вы­брать определенную стратегию поведения, но, выслушав серьезные возражения против, заколебался в окончательном выборе, то эти пе­реживания правильности — неправильности выбора свидетельствуют о предкризисном состоянии лидерства, поскольку порождают ситуацию оргаьшзационной неопределенности. И ситуация не должна длиться долго, поскольку предкризисное состояние лидерских отношений сви­детельствует о слабости управленческой «Я»-позиции главы фирмы. Выбор той или иной модели стратегического поведения — очень от­ветственный «шаг», чреватый разнообразными последствиями, вплоть до разорения фирмы.

Проявления кризиса лидерства в выборе стратегий поведения могут быть различными, но типичной оказывается ситуация, когда желания главы фирмы овладеть событиями на рынке, подчинив их себе, становится чересчур сильным, а условий для этого нет.

Упра вленческая ситуация

Президент крупного холдинга (11 дочерних фирм) был очень ориенти­рован на лидерство его фирмы, под которым понимал наращивание кон­курентных преимуществ едва ли не по всем 33 показателям, которые кон­сультант представил ему для осмысления его «Я»-позиции. Он для себя уже выбрал стратегию фронтального наступления по всем сегментам за счет технико-технологического превосходства, которое, по его ожиданиям,

должно было наступить через год. Его убежденность в том, что холдинг должен быть абсолютным лидером, стала навязчивой идеей, т.е. доминан­той его сознания. Однако реальность была другой.

Во-первых, четыре дочерних фирмы оказались в оборонительной пози­ции, используя многие стратегии: упреждающей обороны (реклама о сни­жении цен при высоком качестве продукции); блок-постов (формирование имиджевого заслона: «Наш товар — самый надежный!»); частичного отхода на подготовленные рубежи (переориентация бизнеса с малоприбыльного ассортимента только на прибыльный); накопление ресурсов (переобучение торгового персонала).

Во-вторых, три начинающие фирмы имели свои небольшие ниши, где хорошо освоили рынок, используя стратегии: конкурентного сотрудничест­ва (когда заказов становилось больше, чем можно было осуществить, пе­редавали их конкурентам под 10—15% прибыли); мобильной компиляции (заимствование у конкурентов их методов работы, адаптируя к своим воз­можностям); игры на ошибках (стремление использовать промахи конку­рентов в решении своих задач); пристройки к лидеру (копирование тех образцов поведения на рынке, которое использует лидер продаж).

В-третьих, две фирмы попали в дезадаптивное стратегическое поле, борясь за выживание с четырьмя конкурентами, где их проигрыш стал оче­виден для консультанта и где бизнес надо было либо законсервировать, либо вообще увести в другое «поле».

В-четвертых, только две фирмы могли бороться за рынки в наступа­тельном стратегическом поле, используя стратегии: вытеснения (отработка новых торговых сетей с запуском нового привлекательного товара); пере­хвата инициативы (опережение в формировании портфеля заказов); точеч­ных ударов (использование неформальных связей с ключевыми лицами в среде чиновников); обхода (приглашения консультантов по новым техноло­гиям производства товара).

Президента трудно было переубедить в нереальности его стратегиче­ского выбора даже после проведенных консалт-исследований. Его «Я»-позиция оставалась неизменной, но ложной. И он искал у консультан­та обоснования своего выбора, поскольку его топ-менеджеры формально вынуждены были принять его стратегию поведения, но внутренне не согла­шались с ним. Он же требовал от них принять свою стратегию: «Мы всегда были лидерами в своей отрасли, будем лидировать и впредь!». Всем было очевидно, особенно главам дочерних фирм, что эта модель стратегическо­го поведения главы фирмы декларативна, тем более что все они работали в соответствии с другими стратегическими представлениями. Кризис лидер­ства президента проявился в данном случае в идеализации собственных представлений о будущем холдинга. В конечном счете этот кризис привел к распаду холдинга, где остались всего три дочерних фирмы.

Резюме

Изучение лидерства в организациях необходимо начинать с главы фирмы, который может оказаться идеологом преобразова­ний. В этом случае выявляются стратегические идеологемы лидерст­ва, которые реализуются в определенных моделях стратегического поведения лидера и его команды.

Начиная с 90-х гг. прошедшего столетия происходила коренная перестройка сознания и поведения руководителей высшего звена управления в фирмах, холдингах, компаниях. Стратегические моде­ли поведения успешных- руководителей характеризуются такими мо-тивационными комплексами их выбора «Я»-позиции:

• ориентацией на маркетинг;

• селективным типом культурных образцов хозяйствования;

• позитивным осознанием, осмыслением и переосмыслением кризиса 1998 г.;

• многоаспектным веером приемлемых стратегий поведения в четырехмерном рыночном пространстве.

Мотивационный выбор стратегической «Я»-позиции главы фир­мы требует взвешенности различных моделей поведения по крите­риям оценки их последствий. Если фирма разрастается в холдинг, то возникает опасность стратегических сбоев в поведении главы холдинга. Эта опасность может усиливаться, приводя к кризисам лидерства в смене поведенческих стратегий. Эти кризисы могут разрешаться позитивно. Но если они не разрешаются, то тогда возникает ситуация «кризисной неопределенности», которая раз­мывает лидерские позиции главы фирмы.

Контрольные вопросы

1. Каковы стратегические особенности поведения успешных лидеров-реорганизаторов?

2. Какую новую культуру хозяйствования сформировали лидеры-реорганизаторы успешных фирм?

3. Как формировались те или иные модели поведения руководителей фирм в 90-х годах?

4. Что представляет собой рефлексивная модель «сдвига» управленче­ского самосознания?

5. Как интерпретировать стратегические модели выбора «Я»-позиции в рыночном четырехмерном пространстве?

6. В каком поведении главы фирмы проявляется феномен лидерства в бизнес-организациях?

7. При каких условиях могут проявляться потери лидерских «Я»-позиций руководителя фирмы?

Основные понятия

Стратегические идеологемы

Модели стратегического поведения

Успешные лидеры-реорганизаторы

Трансляционная хозяйственная

культура

Инновационная хозяйственная

культура

Селективная хозяйственная куль­тура

Рефлексия модель управленческо­го самосознания

Стратегический выбор «Я»-позиции Кризис лидерства главы фирмы

Тема О. Организационный феномен власти

Власть руководителей в бизнес-организациях является главной ад­министративно-психологической силой, которая определяет их домини­рование над работниками. Она может проявляться непосредственно (психологическое давление на работников) и опосредованно (психоло­гическое влияние на них). Понятие власти в широком смысле ассоции­руется обычно с негативными образами: «кнут и пряник», «манипулятор — жертва», «давление — подчинение». В организациях, где власть едино­лично принадлежит собственнику-предпринимателю, она обычно ис­пользуется им в его интересах, а поэтому проявляется по отношению к подчиненным жестко и психологически основывается на страхе уволь­нения в случаях личного недовольства главы фирмы их поведением.

Власть смягчается, если в бизнес-организации разработана внеш­няя система «сдержек — противовесов», балансирующая между пози­циями прямого давления и косвенного влияния. Эта система властной балансировки проявляется и в личном организационном поведении ру­ководителей, где могут использоваться «жесткие», «полужесткие», «смягченные» и «мягкие» способы мотивации. В то же время в органи­зации могут возникать субъективные (личные) и объективные (организа­ционные) кризисы власти.

8.1. Мотивационные ресурсы власти

В обыденных представлениях людей власть воспринимается и как демоническая сила, которую надо бояться, и как культовая си­ла, ^! которой необходимо поклоняться. Власть как организующий людей феномен ученые пытались объяснить проявлением каких-то скрытых мотивов, например стремлением человека к превосходству (А. Адлер, 1922). Согласно А. Адлеру, человек стремится к власти, чтобы компенсировать переживаемый им комплекс неполноценно­сти. Однако дальнейшее изучение властной ориентации человека показало, что она реализуется в его поведении тогда, когда он име­ет необходимые средства для управления поведением других людей. Это и свидетельствует о том, что он обладает властью (Д. Картрайт, 1959). С этой точки зрения оказывается, что властное поведение всегда является использованием мотивов других людей для дости­жения определенных целей носителя власти.

Дальнейшие исследования выявили, что для успешного воздей­ствия на мотивационный мир других людей властное лицо должно иметь в своем распоряжении те ресурсы, которые помогут ему обес­печить реализацию этих мотиваций (Р. Френч, В. Равен, 1959; А. Круглански, 1970). Эти ресурсы X. Хекхаузен (1986) называет источниками власти, которые и объясняют этот феномен.

1. Властный ресурс вознаграждения. Мотивационная сила власти определяется, во-первых, тем, в какой мере властное лицо (руково­дитель) в состоянии удовлетворить ожидания подчиненных в возна­граждении их труда, и, во-вторых, тем, насколько эти вознагражде­ния удовлетворят их ожидания.

2. Властный ресурс наказания. Мотивационная сила власти оп­ределяется, во-первых, ожиданием подчиненными тех мер воздей­ствия, которые может применить властное лицо в случае неиспол­нения его требований, и, во-вторых, неотвратимостью их примене­ния в качестве официально зафиксированных санкций (штрафы, вычеты, лишения привилегий и др.).

3. Властный ресурс «легитимности». Мотивационная сила вла­сти определяется тем, насколько властному лицу удается осуществ­лять такую регламентацию поведения подчиненных, которая необ­ходима для достижения конечных результатов и на исполнении ко­торой он настаивает как правомочное лицо в случае отклоненных поведенческих актов от нормативно-регламентируемых.

4. Властный ресурс «уподобления». Мотивационная сила власти определяется в этом случае тем, в какой мере подчиненные иден­тифицируют себя с теми качествами властного лица, которые для них являются привлекательными и которые тем самым мотивируют их поведение в желательном направлении. Это особенно относится к нижестоящим руководителям, стремящимся копировать манеру поведения «шефа» и его стиль руководства. Но этот образ власти может оказаться эталонным и для тех, кто ее добивается.

5. Властный ресурс «провидца». Мотивационная сила власти в этом случае основывается на убежденности подчиненных в том, что их «шеф» почти никогда не ошибается, поскольку обладает такой интуицией, которая выводит фирму на новые уровни развития. Ин­туитивные способы принятия управленческих решений «шефом» оказывают на них магическое действие, и он кажется им челове­ком, который способен на то, на что обычные люди не способны.

6. Властный ресурс информированности. Мотивационная сила власти в этой интерпретации проявляется тогда, когда властное лицо (глава фирмы, например) владеет такой информацией, которая помо­гает ему представить подчиненным ситуацию в ином ракурсе, чем они ее себе представляли ранее. Это информационное превосходство «шефа» является очень важным для переосмысления подчиненными последствий своего поведения, которое приходится корректировать в связи с новым видением ситуации.

Однако властные ресурсы и их мотивирующая сила этим не исчер­пывается. Консалтинговая практика показывает, что власть проявля-^е*п себя многогранно, обладая и другими ресурсами мотивации поведения Работников (Ю.Д. Красовский, 2001).

Организационное поведение

7. Властный ресурс обязательности. Его мотивационная сил; проявляется тогда, когда подчиненные признают право руководите ля распоряжаться их рабочим временем и их поведением в зависи мости от обстоятельств, привыкая к этому и ожидая от него распо­ряжений в той или иной организации работ, даже если они и не всегда оптимальны («Жираф большой, ему видней»).

8. Властный ресурс финансовой зависимости. Мотивационная сила этого ресурса очень велика в том случае, когда, например, фи­нансирование «дочерних» фирм холдинга централизованно или ко­гда работники фирмы сильно зависят от инвестора, которым может быть глава фирмы как единолично, так и в доле с другими инвесто­рами. Работники попадают тем самым в зависимость к владельцу (или совладельцу), который, являясь одновременно главой фирмы, может оказывать на них сильное финансовое давление, считая, что деньги решают все.

9. Властный ресурс фаворитизма. Мотивационная сила этого ре­сурса заключается в использовании знаков внимания по отноше­нию к отдельным работникам, которые тем самым оказываются в числе приближенных. Войти в этот круг считается психологической удачей, а попасть в число отверженных — психологическим пора­жением. Властные взаимоотношения развиваются так или иначе на основе личных симпатий и антипатий, не всегда зависящих от того, как работает человек на самом деле.

 

10. Властный ресурс компетентности. Мотивационная сила этого ресурса очень велика, так как дает возможность доверять тем сведениям, которые проработаны экспертами, консультантами и советниками фирмы, а также отработаны в естественных экспери­ментах: игровых, лично организованных главой фирмы. Практиче­ское использование научных подходов дает необходимые эффекты в повышении конкурентоспособности фирмы.

11. Властный ресурс структурированности. Его мотивационная сила проявляется в распределенности властных полномочий между тем, кто наделен правами принимать определенные управленческие решения от имени главы фирмы, особенно во время его команди­ровок (первый заместитель генерального директора или вице-президент по маркетингу), тем, кто обеспечивает подготовку управ­ленческих решений (советник, секретарь-референт), тем, кто обес­печивает отработку коммуникаций главы фирмы (секретарь), а так­же тем, кто непосредственно контролирует исполнение управленче­ских решений (исполнительный директор). Такая структура власти оказывается весьма эффективной.

Этот ресурс власти можно изобразить графически (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Структурная модель властного ресурса главы фирмы

Но такая распределенность власти возможна в относительно крупной фирме при условии единовластия собственника и концен­трации власти в зоне влияния вице-президента по маркетингу как наиболее значимой фигуры в компании.

Однако не всегда первым заместителем главы фирмы может быть назначен руководитель службы маркетинга. В фирме часто происходит негласная борьба топ-менеджеров за приоритетное влияние на главу фирмы, особенно тогда, когда еще не сформиро­вана команда единомышленников (В.А. Гончарук, 1998). Если кто-то из них добивается этого, он тем самым начинает оказывать влияние и на остальных топ-менеджеров, становясь неофициально фигурой 2. Глава фирмы может делегировать часть своих полномо­чий именно ему, даже не закрепляя это административно.

Но чаще всего бывает, что фигурой 2 в фирме является финансо­вый директор, который отслеживает «короткие», «средние» и «длин­ные» финансовые потоки «деньги — товар — деньги». Такой фигурой может быть и коммерческий директор, который контролирует ме­неджеров по продажам. Для того чтобы директор по маркетингу стал фигурой 2, он должен завоевать репутацию успешного топ-менеджера, а это бывает трудно. Парадокс заключается в том, что именно дирек­тор по маркетингу, являясь по должности тем, кто лучше других от­слеживает конкурентное положение фирмы на рынке, на самом деле часто встречает недопонимание топ-менеджеров.

Консалт-исследования позволили зафиксировать четыре стерео типа, которые возникают по отношению к службе маркетинга си стороны других топ-менеджеров. (Ю.Д. Красовский, 2000).

Стереотип «узкое оконце». Службе маркетинга не придается оп­ределяющего значения в отработке маркетинговой идеологии фир­мы. Такое происходит потому, что это подразделение не смогло эффективно отработать обратные связи «от клиентов», не имея для этого достаточно ресурсов.

Стереотип «плавающий осьминог». Маркетинговая служба часто воспринимается топ-менеджерами как орган, который пытается «про­щупать» рынок и на этой основе делать выводы, приемлемые для всех в качестве обязательных. Но эти выводы зачастую воспринимаются как рекомендательные, тем более что маркетинговая информация пре­подносится скорее как вероятностная. Многие топ-менеджеры при­выкли в деловых «завязках» полагаться только на себя.

Стереотип «всевидящее око». Маркетинговая служба восприни­мается как некий монстр, который целиком охватывает весь рынок. Топ-менеджеры убеждены, что такая служба дает им полезную ин­формацию в широком диапазоне, но зачастую эта информация их разочаровывает, так как они ожидают от этой службы более весо­мых эффектов.

Стереотип «назойливой мухи». Такое восприятие маркетинговой службы возникает в ситуациях, когда топ-менеджеры вынуждены признать серьезными все «выкладки» и разработки маркетологов, поскольку это требует решения дополнительных проблем. А это бывает трудно: недостаточно знаний, не хватает опыта, закрытость к нововведениям, затраты времени, личные неудобства. И вот от рекомендаций маркетологов они стремятся отмахнуться.

Служба маркетинга пытается сформировать целостное управле­ние по обратным связям из внешней среды, но ее руководитель не имеет для этого той власти, которая ему необходима в качестве первого заместителя главы фирмы. Эта власть необходима ему для реализации главной цели: формирования маркетинговой идеологии управления фирмой. Однако завоевать эту управленческую пози­цию власти директору по маркетингу мешают два феномена (Ю.Д. Красовский, 2000).

Феномен «инновационной экспансии». Если маркетинговая служба работает с превышением возможностей, уделяя основное внимание стратегиям, то это порождает необходимость в формировании опе­режающего мышления топ-менеджеров прежде всего. Маркетологи тем самым создают большой «задел» новаций, которые важно пре­творять в управленческую практику. И тогда начинает изменяться сама эта практика. Так, например, клиенты «подсказывают» новое видение товара или услуги, срабатывает сценарий 1: «новый товар — на

новом рынке — для нового клиента», и сценарий 2: «новый товар — на прежнем рынке — для прежних клиентов». И оказывается, что топ-менеджеры начинают разрабатывать новую стратегию конку­рентоспособности фирмы на рынке. А новая стратегия требует и переналадки производства, и переподготовки персонала, и переори­ентации менеджеров отдела продаж, и других способов управленче­ского контроля над циклом «деньги — товар — деньги». С другой стороны, оба сценария рискованны, потому что в случае неудачи можно не приобрести новых клиентов и потерять прежних. Именно поэтому в фирме важно до выпуска нового товара отыграть все возможные риски: сначала в мысленном эксперименте, потом в игровом, а затем в натурном. Ведь иногда оказывается, что снимать с продаж товар, который хорошо продается, — антилогичная акция. В этой ситуации срабатывает стереотип: «Лучше синица в руке, чем журавль в небе!». Да и как-то не верится, что ресурс товара скоро будет исчерпан. Маркетологи могут доказать обратное четырьмя способами: экономическими расчетами, привлечением клиентских «фокус-групп», конференций с дилерами и психолого-управленческой деловой игрой «Ресурсы». По существу маркетологи оказываются лидерами в формировании инновационного мышле­ния и новых образцов поведения.

Феномен «финансовой прожорливости». Маркетинговая служба, если она развернута так, чтобы отрабатывать весь свой потенциал, требует значительных финансовых средств. А поэтому у ее директо­ра часто возникают напряженные отношения с финансовым дирек­тором. Так как в маркетинговой службе «отдача» часто оказывается проблематичной, а эффекты — отсроченными, особенно на первых этапах работы, то и финансирование ее становится ниже заплани­рованного. Это вполне объяснимо, потому что маркетинговая служ­ба может стать «пожирательницей.ресурсов», которые еще не отра­ботаны, тем более что «размах» этой службы велик. И чем больше он увеличивается, тем больше проявляется ее «финансовая прожор­ливость»: маркетинговые эффекты могут казаться несопоставимыми с затратами на ее деятельность.

Здесь и возникает «болевая точка» фирмы. Парадокс заключает­ся в том, что службе маркетинга, надо постоянно оправдывать свою деятельность, доказывая всем топ-менеджерам и менеджерам сред­него уровня свою «профессиональную пригодность». Работая на опережение, служба маркетинга должна выдавать им необходимые рекомендации, которые могут быть и не приняты. Статус такого рекомендательного органа причудливо сочетается с усилиями его Директора завоевать репутацию «центра власти». Отсюда могут воз­никать двусмысленности в понимании его собственного самоутвер­ждения: «Борется за власть, а реальных дел не так уж много». А все

это «срабатывает» психологически на финансового директора: «Действительно, не много ли средств съедает маркетинг?».

Но в фирме «центром власти» зачастую считают себя сейлз-менеджеры — сбытовики. Они отрабатывают дилерские сети и ор­ганизуют продажи. Их деятельность прозрачна для всех: «Они зара­батывают! Не будь их, фирма развалится. А служба маркетинга ви­сит у них на шее!». Если консультант слышит такие высказывания в процессе первичной диагностики, значит, ему ясно, какой сцена­рий дальше разрабатывать: либо сценарий совершенствования рабо­ты маркетинговой службы, либо сценарий ее организационного слияния с отделами сбыта, которые должны быть подчинены мар-кет-директору напрямую. Только тогда он может контролировать весь процесс продаж. В этом случае служба маркетинга оказывается и зарабатывающей прибыль, и тратящей из нее на свое развитие и совершенствование всей фирмы. Второй сценарий гораздо предпоч­тительней, потому что он Наиболее эффективен.

8.2. Кризисы власти в бизнес-организациях

В консультационной практике встречаются ситуации, когда ру­ководитель (глава фирмы, топ-менеджер, менеджер среднего звена управления) вдруг охладевает к работе, впадая в состояние депрес­сии. Изучение карьер более 300 руководителей высшего и среднего звена управления (Ю.Д. Красовский, 80—90-е гг.) позволяет утвер­ждать, что кризисы власти чаще всего возникали в период долгого пребывания на одной и той же должности, когда терялся интерес к работе. В зарубежных исследованиях этот феномен подтверждается. Американским психологом Д.В. Хантом (1986) были выявлены че­тыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают менедже­ров среднего и низового звеньев управления, проработавших на своих должностях 10—15 лет и более.

• «Перегорание руководителя» — обычно возникает у руководите­лей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозно­сти, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам.

• «Профессиональное самоубийство» — неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных зада­ний, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме, жалуются на вялость, частые недомогания.

• «Приобретенная беспомощность» — характерен для ситуации, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные

трудности, оправдывая свою инертность скоплением возни­кающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые объективно «работают» на их пре­одоление. • «Карьерный кризис» — возникает как сомнение в правильно­сти избранного пути. Руководитель переживает чувство раз­очарования, жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он проиграл более активным и удачливым свер­стникам, сумевшим выше продвинуться по служебной лест­нице. Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руково­дителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя: «Не смог»; «Не сумел»; «Не успел»; «Не повезло»; «Не учел...», т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс «публичности одиночества» — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказыва­ется перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страш­но. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя пси­хологически «голым», никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организаци­онная культура управления, когда признание заслуг работников яв­ляется основой основ успешной деятельности.

Однако кризисы власти могут возникать и как естественный рост и развитие фирмы, которая преобразуется в холдинг. В теории организаций сложились представления о том, что это развитие неминуемо проходит четыре стадии кризиса, которые так или иначе переживает глава фирмы и его топ-менеджеры, если фирма все бо­лее разрастается. В этих случаях и возникает дилемма стратегиче­ского выбора: «Если мы расширяемся, то как управлять новыми подразделениями?». Согласно исследованиям американского теоре­тика организаций Л. Грейнера (1979) растущую организацию пора­жают такие кризисы власти, которые одновременно и оказываются «точками» ее развития после осмысления, переосмысления и реор­ганизации властных отношений. Эти стадии развития организации¹ происходят через преодоление кризиса власти, что представлено на рис. 8.2.