Бюджетирование: понятие, значение. Виды бюджетов, порядок их разработки

 

Одним из инструментов планирования является бюджетирование. Под бюджетированием понимается процесс разработки и формирования бюджетов (смет). Составлением бюджетов занимаются управленческая бухгалтерия, планово-экономические (финансово-экономические) отделы организации или отдельные специалисты. К бюджетированию обязательно привлекаются руководители и специалисты организации, особенно отдельных подразделений, отделов, служб.

Бюджетирование относится к числу сложных и ответственных функций менеджмента. Основная цель бюджетирования заключается в передаче части полномочий и ответственности по управлению бюджетными расходами в процессе его исполнения от вышестоящих органов к нижестоящим. К другим целям бюджетирования относятся:

1) содействие четкой организации деятельности предприятия и его структурных подразделений с целью достижения намеченных плановых показателей;

2) координация действий различных подразделений, их руководителей, отдельных исполнителей с целью соблюдения интересов всей организации;

3) оценка результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений (центров ответственности), менеджеров, исполнителей, контроль за их деятельностью.

Бюджетирование включает следующие этапы:

1) анализ внутренней и внешней среды;

2) постановку проблемы и сбор исходной информации;

3) анализ уровня деловой активности (анализ исходной информации);

4) составление бюджетов, моделирование различных вариантов;

5) согласование и утверждение бюджетов;

6) регулирование бюджета, обсуждение возможных корректировок в период его исполнения и непосредственное его осуществление;

7) контроль исполнения сметы, сопоставление с фактическими показателями и анализ отклонений.

Бюджетирование начинается с анализа внутренней и внешней среды. К факторам внутренней среды относятся: организационная структура предприятия, его размер, уровень развития технологии, обеспеченность кадрами и др. К факторам внешней среды, подлежащим обследованию при бюджетировании, относятся: состояние рынков сбыта продукции, материально-технического снабжения, труда, политическая обстановка, социальная и налоговая политика государства и др. Анализ факторов внутренней и внешней среды используется для адаптации бюджетирования к изменяющимся условиям с целью обеспечения стабильности деятельности организации и конкурентных преимуществ.

Процесс бюджетирования не заканчивается созданием плана на будущее. Для обеспечения поступательного движения организации к намеченным целям, важно обеспечить контроль за выполнением намеченных планов и соблюдением бюджетов, которые могут подвергаться корректировке в процессе осуществления.

Временной период (промежуток времени), на который разрабатывается бюджет, называется периодом, горизонтом или циклом бюджетирования. Обычно он составляет календарный год, но его продолжительность может быть другой. Продолжительность бюджетного периода может зависеть от природы бизнеса, планируемых показателей, поставленных задач.

Бюджетный период, как правило, делится на контрольные периоды, продолжительность которых также может изменяться. Обычно продолжительность контрольных периодов составляет один месяц.

В связи с различиями бюджетов по методике составления, содержанию и другим признакам целесообразно использовать их классификацию.

По срокам составления выделяют текущий, оперативный и скользящий бюджеты. Текущий бюджет составляется обычно на год с разбивкой по кварталам. Оперативный (периодический, дискретный) бюджет составляется на небольшой период времени, когда выполняется определенная работа. Скользящий (непрерывный) бюджет разрабатывается от одного периода к другому с учетом результатов за предыдущий период. Показатели бюджета пересматриваются на протяжении бюджетного периода.

По методам разработки бюджет может быть статический и гибкий, бюджет с нулевой базой и приростной. Статический (жесткий, статичный, фиксированный) бюджет составляется на определенный период времени без учета колебания объема деловой активности. На такой основе могут разрабатываться бюджет научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), бюджет расходов на рекламу и др. Гибкий бюджет – это смета, составленная с учетом различных уровней деловой активности, приспособленная к изменениям выпуска готовой продукции. Гибкие бюджеты составляются на основе анализа поведения затрат и являются более востребованными. Бюджет с нулевой базой (на нулевой основе) – это бюджет, для составления которого все расходы планируемого (бюджетного) периода необходимо обосновать, в том числе начальные остатки. Приростные бюджеты – это бюджеты, при разработке которых необходимо обосновывать не все расходы планируемого периода, а только те, которые составляют превышение уровня прошлого бюджетного периода.

По степени обобщения информации (по уровню детализации) выделяют частные (бюджеты структурных подразделений) и генеральные бюджеты. Генеральный (главный, основной, сводный) бюджет охватывает всю деятельность предприятия (снабжение, производство, сбыт, распределение, финансирование), его цель состоит в обеспечении объединения смет всех подразделений. Генеральный бюджет состоит из двух самостоятельных частей: операционного и финансового бюджетов (рис. 1.33).

Генеральный бюджет

Операционный бюджет

Бюджет продаж

Бюджет материальных запасов

Бюджет наличия и использования персонала

Бюджет себестоимости продукции

Бюджет прибыли и убытков

Финансовый бюджет

Бюджет капитальных вложений

Бюджет движения денежных средств

Прогнозируемый баланс

бюджет производства

бюджет затрат материалов

бюджет прямых трудовых затрат

бюджет общепроизводственных издержек

бюджет общехозяйственных издержек

бюджет коммерческих издержек

 

 

Рис. 1.33. Общая схема состава генерального бюджета

 

Операционный (оперативный, текущий) бюджет – это часть генерального бюджета, включающая все бюджеты, начиная от бюджета продаж и заканчивая бюджетом прибылей и убытков. Состав операционного бюджета зависит от отрасли и видов деятельности и зачастую не ограничивается перечисленными в схеме бюджетами.

Финансовый бюджет включает бюджет капитальных вложений, бюджет денежных средств и прогнозируемый бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу). В экономической литературе встречаются варианты финансового бюджета с включениями в его состав бюджета доходов и расходов и исключением бюджета капитальных вложений. Исключение последнего нельзя признать целесообразным для организации, работающей на перспективу.

Ключевым и первым бюджетом является бюджет продаж, от качества которого зависят все остальные, в том числе бюджет производства. В связи с этим составление данного бюджета не может сводиться к простому варианту расчета общей прогнозируемой суммы выручки (товарооборота).

Разработка бюджета продаж включает прогнозирование спроса, составление плана продаж по объему и срокам исполнения, прогнозирование цены продаж. Прогноз возможного объема продаж осуществляется на основе заказов (договоров), полученных на следующий бюджетный период, или на основании исследований маркетинговой службы. Кроме того, желательно производить изучение имущественного и финансового положения контрагентов.

Конечным пунктом бюджетирования является разработка прогнозируемого баланса. Составление баланса позволяет выявить результативность бюджетирования, оценить обеспечение ликвидности баланса, возможность достижения желаемых финансовых результатов, конкурентоспособности предприятия.

Бюджет является формализованным письменным документом, содержащим количественные и стоимостные показатели. Форма бюджета не стандартизована, каждая организация выбирает удобные для себя формы. Сметы составляются до начала определенного периода времени, при подготовке бюджета четко обозначается его название (заголовок) и указывается период, на который он составляется. Информация в сметах должна быть предельно точной, значимой, так как в конечном счете она используется для анализа и контроля результатов деятельности подразделений, материального и морального стимулирования трудовых коллективов и отдельных исполнителей.

В процессе бюджетирования не только составляются разные сметы, но и должны быть определены подходы к их составлению. При разработке бюджетов применяются два основных подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».

При использовании первого подхода плановым (финансовым) отделом организации на основе экономических прогнозов с учетом стратегии развития определяются целевые показатели. Данные целевые параметры принимаются за основу разработки бюджетов. При этом подходе могут быть приняты достаточно напряженные задания и оказываться давление на менеджеров структурных подразделений. За достижение установленных показателей ответственность несут в любом случае руководители нижестоящих звеньев управления, которые зачастую могут не иметь четкого представления, на основании чего сформированы планы. Эти причины приводят к сбоям в выполнении принятых бюджетов, разработанных по принципу «сверху – вниз».

При втором подходе подразделения сами формируют свои планы и передают их более высшему звену управления, которое определяет на базе планов подразделений целевые параметры организации в целом. К преимуществам данного подхода относятся:

1) улучшение качества планирования в связи с тем, что менеджеры, выполняющие ежедневную работу по организации и управлению деятельностью подразделений, лучше знают потенциал своих сотрудников, условия деятельности и возможности своих подразделений;

2) повышение мотивации персонала связано с психологическим содержанием того, что сотрудники с желанием будут выполнять те задания, которые разработаны с их участием. Однако, при этом подходе руководители подразделений, зачастую лоббируя свои интересы, стараются принимать ненапряженные показатели, которые могут идти в разрез интересам других подразделений и организации в целом. С другой стороны, руководители структурных подразделений могут ошибаться, могут не иметь или не учитывать определенную информацию об интересах предприятия, о его стратегических планах и других обстоятельствах. Практически данный подход является трудоемким, громоздким, процесс составления бюджетов усложняется регулированием вопросов координации действий по выполнению бюджетов еще на стадии их разработки.

В связи с этим практически во многих организациях распространение имеет третий комбинированный (синхронный, смешанный) подход. Руководство организации определяет общие цели, общие показатели, а затем структурные подразделения на этой базе составляют частные бюджеты, которые используются для разработки генерального бюджета. Формирование бюджетов с применением синхронного подхода позволяет максимально использовать реальные производственные возможности.

При разработке бюджетов ключевое значение имеют три аспекта: организационный, технический и методологический.

Организационный аспект заключается в четкой регламентации ответственности, сроков представления бюджетов, распределении обязанностей между подразделениями и сотрудниками, соблюдении взаимоотношений между ними.

В настоящее время в организациях распространенной является децентрализация управления. С целью обеспечения в этих условиях прозрачности и контроля деятельности структурных подразделений, отдельных менеджеров и исполнителей важную роль играет построение финансовой структуры. Финансовой структурой любой компании называется совокупность центров финансовой ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Основой ее построения служат организационная и управленческая структура предприятия (рис. 1.34).

Исследование организационной и управленческой структуры организации

Определение элементов финансовой структуры

Определение функций элементов финансовой структуры

Выявление взаимосвязи между элементами структуры

Закрепление критериев ответственности центров финансовой ответственности

Построение финансовой структуры

 

 

Рис. 1.34. Схема построения финансовой структуры организации

 

Исследование организационной и управленческой структуры предприятия производится с целью выявления полномочий и ответственности структурных подразделений и их руководителей, определения критериев ответственности. В результате построения финансовой структуры определяются центры финансовой ответственности, в том числе центры затрат, центры доходов, центры прибыли и другие. За центрами закрепляются ключевые критерии ответственности, которые играют исключительную роль для осуществления материальной ответственности и заинтересованности элементов финансовой структуры. Например, ключевыми показателями деятельности центров затрат могут быть объем и структура затрат, объемы и качество производимой продукции, показатели эффективности использования материальных и трудовых ресурсов.

При решении организационного аспекта важно уделить внимание психологическим факторам. В любом трудовом коллективе встречаются две наиболее выраженные группы людей: большинство сотрудников фирм относятся к безынициативным, которые не желают брать на себя какую-либо ответственность, меньшинство сотрудников могут проявлять инициативу, брать на себя ответственность. С учетом этого бюджетирование может осуществляться по следующим подходам: «сверху вниз», «снизу верх» или комбинированным способом. Практика показывает, чем больше менеджеры будут участвовать в формировании бюджетов, проявляя инициативу и интересы, тем в большей степени показатели бюджетов окажутся обоснованными и выполнимыми;

Технический аспект предусматривает наличие и использование программного обеспечения обработки информации и оснащение техническими средствами. Рассматриваемый аспект имеет немаловажное значение в связи с тем, что предпочтение уделяется скользящему бюджетированию, моделированию и прогнозированию бюджетов, учету, анализу и контролю результатов деятельности центров финансовой ответственности. Увеличение объема детализированной информации по центрам, подлежащей сбору, группировке, анализу, требует применения современных технических средств обработки и их программного обеспечения.

Методологический аспект заключается в том, что, несмотря на то, что форма бюджета произвольна, бюджет должен иметь четкую, логически построенную структуру. Каждый показатель бюджета имеет единицу измерения, методику расчета, которые не должны нарушаться ни при каких обстоятельствах. Содержание и структура бюджетов, критериев ответственности центров подлежат пересмотру с учетом накопленного опыта работы, наличия и состояния технических средств и других факторов. Кроме того, методика расчета показателей, при необходимости распределения показателей, принятая в планировании не должна отличаться от методики формирования показателей, применяемой в учете.

Таким образом, бюджетирование как один из элементов планирования позволяет добиться координации действий центров ответственности, четкости организации их деятельности. Одновременно бюджетирование является самостоятельным объектом управленческого учета и предполагает выполнение ряда организационных, технических и методологических мероприятий.